護(hù)理人力資源管理點(diǎn)擊添加您副標(biāo)題201X答辯人：第一PPT護(hù)理人力資源專家講座第1頁CONTENTS人力資源定義01護(hù)理人力資源管理02護(hù)理人力資源處理方案03排班方法0405人力資源案例分析護(hù)理人力資源專家講座第2頁第一部分人力資源定義護(hù)理人力資源專家講座第3頁什么是人力資源？定義必要性六大模塊目標(biāo)人力資源配置護(hù)理人力資源專家講座第4頁定義定義：經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，經(jīng)過招聘，甄選，培訓(xùn)，酬勞等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效利用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展需要，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組員發(fā)展最大化。護(hù)理人力資源專家講座第5頁人力資源管理必要性科學(xué)配置護(hù)理人力資源可促進(jìn)護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升護(hù)理人員工作效率，更加好地為病人提供優(yōu)化服務(wù)主要確保。護(hù)理人力資源專家講座第6頁目標(biāo)最大程度滿足組織人力資源需求；最大程度開發(fā)與管理組織內(nèi)外人力資源；維護(hù)與基地組織那人力資源。最優(yōu)目標(biāo)：用最少人辦最大事；使每個人都能發(fā)揮自己潛力和優(yōu)點(diǎn)；實(shí)現(xiàn)人力資本不停升值。護(hù)理人力資源專家講座第7頁人力資源管理分為六個模塊人員招聘與培訓(xùn)管理，崗位設(shè)計(jì)與培訓(xùn)，薪酬管理，績效管理，勞動關(guān)系管理以及人力資源規(guī)劃。護(hù)理人力資源專家講座第8頁人力資源配置人力資源配置是指將適當(dāng)人放到適當(dāng)崗位。以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作任務(wù)完成?！芭渲谩辈灰粯佑凇熬幹啤薄！熬幹啤敝皇侨藬?shù)力量。而“配置”處理是怎樣合理利用人，把最適合人用到最適當(dāng)崗位，充分發(fā)揮人主動性和創(chuàng)造性，以提升個人利益到達(dá)組織效益實(shí)現(xiàn)。把人力不但看成成本，更是一個創(chuàng)造財(cái)富資源，這是是當(dāng)代社會經(jīng)營管理關(guān)。護(hù)理人力資源合理配置和開發(fā)利用是促進(jìn)護(hù)理專業(yè)可連續(xù)發(fā)展主要原因。護(hù)理人力資源專家講座第9頁第二部分護(hù)理人力資源管理護(hù)理人力資源專家講座第10頁護(hù)理人力資源管理定義進(jìn)行規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)和利用過程管理內(nèi)涵就業(yè)和錄用人力配置激勵教育培訓(xùn)調(diào)感人主動性配置標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維護(hù)一個優(yōu)化合理內(nèi)部環(huán)境公平競爭存在問題質(zhì)量上不足人員嚴(yán)重流失責(zé)權(quán)一致用人所長崗位層次界定不清楚績效考評制度不完善獎罰激勵機(jī)制不完全護(hù)理人力資源專家講座第11頁護(hù)理人力資源管理護(hù)理人力資源管理是人力資源微觀管理。這是衛(wèi)生服務(wù)組織利用護(hù)理學(xué)和相關(guān)學(xué)科知識。對組織中護(hù)理人員進(jìn)行規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)和利用過程。從而到達(dá)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提升服務(wù)水平目標(biāo)護(hù)理人力資源專家講座第12頁護(hù)理人力資源管理內(nèi)涵1護(hù)理組織對護(hù)理人員有效管理，包含發(fā)覺并投入力量“開發(fā)”和“利用”好護(hù)理人力資源。包含就業(yè)和錄用人力配置激勵教育培訓(xùn)等四方面內(nèi)容。2經(jīng)過一定管理伎倆。調(diào)感人主動性。發(fā)揮人創(chuàng)造力，把人力資源由潛能轉(zhuǎn)化為財(cái)富（即無形資產(chǎn)）。3創(chuàng)造并維護(hù)一個優(yōu)化合理內(nèi)部環(huán)境，使在這個環(huán)境中工作每名組員均能有效發(fā)揮主觀能動性，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體合作，醫(yī)院統(tǒng)一目標(biāo)。護(hù)理人力資源專家講座第13頁護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)1責(zé)權(quán)一致標(biāo)準(zhǔn)；2公平競爭標(biāo)準(zhǔn)；3用人所長標(biāo)準(zhǔn)；護(hù)理人力資源專家講座第14頁護(hù)理人力資源配置存在問題：1保育員多為低學(xué)歷低職稱，工作經(jīng)驗(yàn)少。即使能得到人數(shù)上滿足，但質(zhì)量上不足，造成實(shí)際上不能勝任工作局面。嚴(yán)重影響護(hù)理質(zhì)量與安全。2護(hù)理人員嚴(yán)重流失原因：護(hù)理人員待遇低，工作量大，倒夜班，工作中存在一定風(fēng)險性以及配置制度不合理。是造成護(hù)理人員流失主要原因。護(hù)理隊(duì)不穩(wěn)定，工作不到位。護(hù)理員對工作滿意度偏低，缺乏職業(yè)價值感與成就感。護(hù)理人力資源專家講座第15頁護(hù)理人力資源配置存在問題：3護(hù)理崗位層次界定不清楚，任職資格和崗位職責(zé)不明確。沒有建立完善護(hù)理層級管理制度。臨床護(hù)理工作崗位混亂職責(zé)界定不清。勞動酬勞差異小，造成高年資護(hù)理員看不到本身價值而失望；年輕護(hù)理員也看不到護(hù)理與本身未來，嚴(yán)重影響了護(hù)理團(tuán)體凝聚力與主動性，也影響了對病人直接護(hù)理質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量。4績效考評制度不完善?？冃гu價是人力資源管理中不可缺乏一個主要步驟。是評價，獎懲職務(wù)升降等政策正確實(shí)施基礎(chǔ)和依據(jù)。護(hù)理人力資源專家講座第16頁護(hù)理人力資源配置存在問題：5.獎罰激勵機(jī)制不完全。因?yàn)闆]有明確崗位目標(biāo)及考評標(biāo)準(zhǔn)，難以對護(hù)理人員工作進(jìn)行量化考評。機(jī)制不完善是護(hù)理員看不到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，做好與做不好都一樣貢獻(xiàn)大小都一樣,，難以提升護(hù)理員主動性。護(hù)理人力資源專家講座第17頁第三部分護(hù)理人力資源配置問題處理方案護(hù)理人力資源專家講座第18頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案030401021.轉(zhuǎn)變管理模式強(qiáng)調(diào)以病人為中心，以人為本，合理規(guī)劃護(hù)理人力資源管理機(jī)制2.科學(xué)研究確定護(hù)理崗位及層級，明確各崗位任職資格和崗位職責(zé)3.建立規(guī)范培訓(xùn)體系科室培訓(xùn)形式4.健全護(hù)理薪酬和激勵機(jī)制，完善各項(xiàng)福利待遇護(hù)理人力資源專家講座第19頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案5.引入競爭機(jī)制，公開招聘護(hù)理人才6.建立護(hù)理管理崗位激勵機(jī)制，實(shí)施護(hù)士長競爭上崗護(hù)理人力資源專家講座第20頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案１轉(zhuǎn)變管理模式強(qiáng)調(diào)以病人為中心，以人為本，合理規(guī)劃護(hù)理人力資源管理機(jī)制。做好護(hù)理定崗定編工作，從年紀(jì)結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)方面優(yōu)化護(hù)理人力資源配置。調(diào)整不合理配置情況，建立層級管理制度，確定明確各崗位職責(zé)。由管理型服務(wù)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型管理，主動創(chuàng)建一個民主環(huán)境，為護(hù)士提供發(fā)展平臺，拓寬互患溝通渠道，實(shí)施以人為本服務(wù)。強(qiáng)調(diào)對護(hù)士尊重，尊重其意見，包含尊重其意見、提議、人格特點(diǎn)、自我發(fā)展需。充分發(fā)揮護(hù)理人才主觀能動性，提升人力資源利用率和工作效率。護(hù)理人力資源專家講座第21頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案2科學(xué)研究確定護(hù)理崗位及層級，明確各崗位任職資格和崗位職責(zé)所謂適當(dāng)有三方面含義：第首先指人才適當(dāng)。人才基本條件如年紀(jì)、學(xué)歷、職稱等符合崗位任職資格，人才知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，人格結(jié)構(gòu)、思想素質(zhì)符合任職需要，能夠確保工作任務(wù)完成；第二方面指過程適當(dāng)。要建立人才配置合理模式和工作機(jī)制，確保人才培訓(xùn)、選拔、考評、任用過程含有公平、公開和競爭性，結(jié)果含有激勵性，能充分挖掘人潛力，調(diào)感人主動性；第三方面指崗位適當(dāng)。應(yīng)該依據(jù)病人需求和護(hù)理工作需要，設(shè)置適當(dāng)護(hù)理崗位，并明確各崗位任職資格、崗位職責(zé)和任務(wù)。護(hù)理人力資源專家講座第22頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案3建立規(guī)范培訓(xùn)體系依據(jù)護(hù)理專業(yè)特點(diǎn)和對護(hù)士知識、技術(shù)和能力情況，建立并規(guī)范護(hù)理培訓(xùn)考評體系，建立和完善包含崗前培訓(xùn)、畢業(yè)后教育、繼續(xù)教育在內(nèi)終生培訓(xùn)體系。形成適合護(hù)理工作發(fā)展需求人才培養(yǎng)模式。加強(qiáng)護(hù)理技術(shù)操作強(qiáng)化培訓(xùn)，提升護(hù)士操作水平，提升工作效率，使護(hù)理人力資源配置，不但在數(shù)量上到達(dá)要求，而且在質(zhì)量上也到達(dá)要求，才能提升工作質(zhì)量?？剖遗嘤?xùn)形式有以下幾個。（1）臨床示范（2）業(yè)務(wù)講課。如：職業(yè)禮儀要求護(hù)理安全護(hù)理相關(guān)法律（3）臨床護(hù)理查房（4）自學(xué)形式（5）定時組織培訓(xùn)考評護(hù)理人力資源專家講座第23頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案4健全護(hù)理薪酬和激勵機(jī)制，完善各項(xiàng)福利待遇堅(jiān)持公平性、競爭性、激勵性標(biāo)準(zhǔn)嗎，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以崗位定薪酬，以工作態(tài)度、工作責(zé)任能力、績效考評與薪酬激勵掛鉤，充分表達(dá)多勞多得、按勞取酬分配標(biāo)準(zhǔn)，打破在編、聘用界限，每年依據(jù)工作情況評選優(yōu)異護(hù)士、先進(jìn)個人等榮譽(yù)給，予精神和物質(zhì)獎勵發(fā)，揮聘用護(hù)士主動性和創(chuàng)造性，提升人力資源利用率，防止聘用護(hù)士流失。護(hù)理人力資源專家講座第24頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案5

引入競爭機(jī)制，公開招聘護(hù)理人才；規(guī)范制約機(jī)制，實(shí)施優(yōu)勝略汰（1）經(jīng)過理論及技術(shù)考評，選拔優(yōu)異護(hù)理人員尤其是有執(zhí)業(yè)證護(hù)理人員到醫(yī)院工作，經(jīng)過崗前培訓(xùn)很快能適應(yīng)工作，能夠?yàn)獒t(yī)院節(jié)約培訓(xùn)成本。（2）實(shí)施每年簽署協(xié)議至明確雙方應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。護(hù)理人力資源專家講座第25頁護(hù)理人力資源配置問題處理方案6建立護(hù)理管理崗位激勵機(jī)制，實(shí)施護(hù)士長競爭上崗建立護(hù)理崗位激勵機(jī)制，就是要經(jīng)過正當(dāng)和公正路徑滿足人才正常職業(yè)成就感和追求，是一個最直接和最養(yǎng)有效激勵機(jī)制。對空缺護(hù)士長崗位，采取個人申報→科室評議推薦→專業(yè)及管理知識考試→民主測評→競聘答辯陪→評委會評議→黨委常委會審核→聘用等程序，公開、公平、公正，擇優(yōu)錄用。護(hù)理人力資源專家講座第26頁第四部分排班方法護(hù)理人力資源專家講座第27頁排班必要性：護(hù)士排班室是護(hù)理管理中一項(xiàng)主要內(nèi)容，它關(guān)系到護(hù)理工作能否順利完成并直接影響護(hù)理質(zhì)量?？茖W(xué)合理排班方式能提升護(hù)理質(zhì)量，以求最大程度地利用現(xiàn)有護(hù)理人力資源。護(hù)士長是護(hù)理基層管理者，是護(hù)士排班方式?jīng)Q議者。首先，注意搜集護(hù)理人力安排是否適應(yīng)工作信息，注意護(hù)士客觀反應(yīng)與要求，包含滿足病人要求和滿足護(hù)士學(xué)習(xí)、生活等方面要求，使排班既滿足工作需求，又能滿足護(hù)士需求，在確保安全與護(hù)理質(zhì)量基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人性化護(hù)理排班。護(hù)理人力資源專家講座第28頁國內(nèi)外護(hù)理排班現(xiàn)實(shí)狀況1國外研究現(xiàn)實(shí)狀況國外對護(hù)士排班研究起步較早，研究方向主要集中在護(hù)士排班模式建立和計(jì)算方法兩個方面。當(dāng)前國外發(fā)達(dá)國家普遍實(shí)施以病人為中心責(zé)任制護(hù)理，排班方式以三班制或兩班制為主，也有部分科室實(shí)施自我排班。自我排班是指病區(qū)管理者和護(hù)士共同制訂工作時間安排表。這種排班方式兼顧個人及集體雙方需求，使護(hù)士能最大程度地參加工作時段安排和保持良好工作能力，從而提升護(hù)士工作滿意度。降低護(hù)士更換率。護(hù)理人力資源專家講座第29頁2國內(nèi)研究現(xiàn)實(shí)狀況

與歐美國家相比，我國在護(hù)士排班方面滴研究相對落后。當(dāng)前，國內(nèi)護(hù)士排班，依然采取以經(jīng)驗(yàn)和手工為主低信息化發(fā)展階段，這方面滴研究大致能夠分為兩大類：第一類側(cè)重使用定性方法分析護(hù)士排班問題，該類型研究在我國護(hù)士排班問題研究絕大部分；第二類側(cè)重使用定量方法處理排班問題。護(hù)理人力資源專家講座第30頁1）護(hù)士排班定性研究：臨床護(hù)理管理者多采取定性方法處理護(hù)士排班問題。二十世紀(jì)二十年代護(hù)理管理者是依據(jù)工業(yè)上流水作業(yè)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出護(hù)理分工法，臨床實(shí)施功效制護(hù)理，護(hù)士排班采取功效制排班方式。其特點(diǎn)是：依據(jù)工作性質(zhì)班次分主班、治療班、護(hù)理班、小夜班、大夜班等；從時間安排上看每日攝早晨班、下午班、上夜班、下夜班五個時間段。為非連續(xù)性分段排班；護(hù)士長負(fù)責(zé)行政管理，全部班次科室護(hù)士輪值。這種排班方式崗位和職責(zé)不分層級，不能充分調(diào)動各級護(hù)理人員主動性，高年資護(hù)士普通值早晨班和下午班，中午班和夜班大部分由低年資護(hù)士負(fù)擔(dān)，這就造成了人力浪費(fèi)，又因中午和夜間人力不足，工作強(qiáng)度大，護(hù)理質(zhì)量難以確保，風(fēng)險和安全隱患顯著。二十世紀(jì)九十年代起我國實(shí)施整體護(hù)理，在新整體護(hù)理模式下，許多護(hù)理管理者依據(jù)各護(hù)理單元情況，對原有傳統(tǒng)功效制排班方式進(jìn)行了改革。改革后排班方式有彈性排班、固定夜班、全夜班等。它們因?yàn)樘幚矸桨竼栴}方法過于單一，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和系統(tǒng)性，因而臨床上仍存在高峰時段人力不足，日夜班人力不均衡，交接頻繁，護(hù)士用加班和拖班填補(bǔ)人力不足等情況，因而護(hù)士工作壓力沒有得到緩解。自年5月12日新《護(hù)士條例》頒布實(shí)施后，護(hù)士分層次使用、培訓(xùn)越來越受到衛(wèi)生部門重視，全國部分大醫(yī)院陸續(xù)施行APN排班制。護(hù)理人力資源專家講座第31頁（2）護(hù)士排班定量研究：非護(hù)理人員多采取定量方法進(jìn)行排班方面滴研究。這是一個有著不可同可變系數(shù)綜合排班模式，不一樣排班者能夠經(jīng)過適應(yīng)改變參數(shù)使偏離變量最小化和改變優(yōu)先因子次序，使綜合模型適應(yīng)環(huán)境原因改變。不過此模式難以綜合考慮護(hù)士級別差異和各種勞動法規(guī)約束。沈吟東等在國外研究基礎(chǔ)上，利用矩陣向量化變換求解帶約束護(hù)理排班問題，但其中問題模型含有較強(qiáng)西方國家特點(diǎn)，護(hù)士班次類型和排版約束與國內(nèi)現(xiàn)存存在較大差異。針對我國護(hù)士排班問題，考慮到勞動法規(guī)約束及護(hù)士級別差異，沈吟東建立了一個帶約束護(hù)士排班模式，并研究出一個護(hù)士優(yōu)化排班算法，試驗(yàn)驗(yàn)證蓋模型與算法是可行且有效。護(hù)理人力資源專家講座第32頁P(yáng)PT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)異PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

字體下載：/ziti/

護(hù)理排班標(biāo)準(zhǔn)五大標(biāo)準(zhǔn)滿足需求標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)合理標(biāo)準(zhǔn)效率標(biāo)準(zhǔn)按職上崗標(biāo)準(zhǔn)公平標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理人力資源專家講座第33頁護(hù)理排班標(biāo)準(zhǔn)1滿足需求標(biāo)準(zhǔn)護(hù)長在排班過程中應(yīng)充分考慮臨床護(hù)理工作實(shí)際情況，病人病情，病人尤其是危重病人數(shù)量，在滿足病人安全、確保護(hù)理質(zhì)量與護(hù)理服務(wù)前提下，充分考慮護(hù)士需求，在排班模式選擇中盡可能選擇護(hù)士喜歡能盡可能減輕護(hù)士勞動強(qiáng)度人性化排班模式。2結(jié)構(gòu)合理標(biāo)準(zhǔn)在排班過程中應(yīng)認(rèn)真考慮各班護(hù)士年資與性格特點(diǎn)等原因，盡可能做到新老搭配，性格急與性格慢搭配，以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，確保病人安全與護(hù)理質(zhì)量，也要考慮搭班護(hù)士之間相處，盡可能讓護(hù)士擁有愉快、融洽工作氣氛。3效率標(biāo)準(zhǔn)在排班中應(yīng)充分考慮怎樣較少交班次數(shù)，也要考慮每個班次病房實(shí)際工作情況與每個時段工作量情況，做到彈性排班。在工作量大時間段增加護(hù)士人數(shù)，確保護(hù)理工作質(zhì)量與安全，盡可能讓護(hù)士在忙閑有序中工作。另外應(yīng)設(shè)置二線及三線班，以備緊急情況護(hù)理人力，確保病人搶救質(zhì)量與護(hù)理人力保障。4公平標(biāo)準(zhǔn)護(hù)長應(yīng)憑著公平、公正態(tài)度進(jìn)行排班，摒棄個人私心雜念，公平評價各班次護(hù)士勞動強(qiáng)度，在確保病人安全基礎(chǔ)上，進(jìn)行定時人員與班次輪換。5按職上崗標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照護(hù)士管理方法與相關(guān)要求進(jìn)行按職上崗，要明確什么樣崗位用什么樣資歷與能力護(hù)士，到達(dá)不一樣職稱護(hù)士夜班數(shù)要求，確保護(hù)士不因夜班數(shù)不夠而影響晉級、晉升和評優(yōu)等。護(hù)理人力資源專家講座第34頁排班方法

1彈性排班（1）彈性排班標(biāo)準(zhǔn)：分析崗位需求，合理分配護(hù)理勞動力，使護(hù)士能在在崗時間盡最大可能滿足負(fù)荷工作和最大程度滿足病人對護(hù)理工作需求，表達(dá)了以病人為中心服務(wù)宗旨。崗位分析是人力資源管理中一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。經(jīng)過崗位分析，對科室人員需求做出科學(xué)預(yù)測和判斷，同時，依據(jù)工作內(nèi)容、崗位條件、人員結(jié)構(gòu)內(nèi)外環(huán)境改變，及時調(diào)整人員需求。排班時，依據(jù)各級各層次人員所掌握相關(guān)專業(yè)知識、臨床經(jīng)驗(yàn)、操作技能、性格等方面進(jìn)行合理排班、合理搭配，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“人”與“事”最正確搭配，充分發(fā)揮每一位員工潛能，人盡其才，才盡其用，以確保病人搶救和治療質(zhì)量。護(hù)理人力資源專家講座第35頁（2）彈性排班制主要形式

①在護(hù)理工作量大時間段確保足夠人力，如安排早班、夜班、輸液班、加強(qiáng)班等，打破固定八小時排班模式，實(shí)施彈性排班。②依據(jù)工作及預(yù)測情況安排一定數(shù)量機(jī)動候班次，天天排兩到三個，其中一名機(jī)動下午班，一名機(jī)動深夜班（深夜零時后，可在值班室休息待命），工作量大時值前夜班，再加一名機(jī)動后夜班，以到達(dá)雙夜班護(hù)士確保質(zhì)量，其余護(hù)士機(jī)動休息。機(jī)動候班護(hù)士必須在要求范圍內(nèi)活動，必須二十四小時開機(jī)，隨叫隨到，并做到接通知后十分鐘內(nèi)到崗。周末護(hù)長統(tǒng)計(jì)各護(hù)士實(shí)際工作時間和休息時間。③在產(chǎn)房產(chǎn)婦入分娩室時間和數(shù)量決定助產(chǎn)士上班時間和人數(shù)。李雪霞等報道了將助產(chǎn)士從一到十編號次序叫班，為了減輕助產(chǎn)護(hù)士二十四小時待班精神壓力，分時段安排彈性上班。5:00按1、2、3次序叫；16:00按4、5、6次序叫；19:00后按7、8、9次序叫，叫班失效時間為第二天7:00。分時間段使助產(chǎn)士心中有數(shù)，大大降低了待班時間，輕易適應(yīng)彈性上班制。護(hù)理人力資源專家講座第36頁2人性化排班依據(jù)護(hù)士需求進(jìn)行排班。（2）在排班過程中引入控制概念。排班控制目標(biāo)是搜集資料并對資料進(jìn)行評定，從而為排班確定存在問題或矛盾，合理安排人力，同時經(jīng)過動態(tài)局部調(diào)整，糾正排班與實(shí)際工作偏差，確保工作質(zhì)量。（3）自我排班法由護(hù)長確定排班標(biāo)準(zhǔn)，由護(hù)士自行安排排班，最終由護(hù)長協(xié)調(diào)確定，它是由護(hù)理人員共同參加一個排班方法，表達(dá)了以人為本思想，有利于提升工作人員主動性。護(hù)理人力資源專家講座第37頁3固定夜班制固定若干護(hù)士承包后夜班，普通以三個月為一周期，護(hù)士與夜班護(hù)士協(xié)定協(xié)議，在此期間護(hù)士不得無故終止值夜班。對固定夜班護(hù)士院方發(fā)放給一定夜班補(bǔ)助費(fèi)，并勉勵各科室依據(jù)本部門詳細(xì)情況，再與額外補(bǔ)助。但要實(shí)施這種夜班制關(guān)鍵是。：①必須取得醫(yī)院管理層支持，給固定夜班護(hù)士較高經(jīng)濟(jì)賠償。只有表達(dá)了對應(yīng)勞動價值，才能調(diào)動護(hù)士主動性，踴躍報名值班。②在生活、學(xué)習(xí)等方面給予夜班，護(hù)士更多關(guān)心。護(hù)理人力資源專家講座第38頁4配對值班制在排班過程中由一名高年資護(hù)士與一名低資歷護(hù)士配對輪轉(zhuǎn)中夜班。這種排班制表達(dá)了以病人為中心思想，在中夜班護(hù)理力量較微弱班次，護(hù)師對護(hù)士傳幫帶，有利于傳全方面提升護(hù)理質(zhì)量。護(hù)理人力資源專家講座第39頁5APN排班APN起源并改進(jìn)于中國香港“三八”班，它將天天二十四小時分為連續(xù)不間斷A、P、N三個班次,結(jié)合護(hù)士層次管理,高級責(zé)任護(hù)士、初級責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士按層級實(shí)施小組責(zé)任制護(hù)理。APN連續(xù)排班優(yōu)點(diǎn)為提升護(hù)理人力資源利用，符合科學(xué)病人和病情需求，表達(dá)“以人為本”管理理念；夜班雙人，且從過去完全是低年資護(hù)士到現(xiàn)在和高年資護(hù)士兩人一起負(fù)擔(dān)，降低夜間意外和風(fēng)險發(fā)生，防止了正常班護(hù)士多，中班、夜班護(hù)士少，護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)不均衡；交班班次由原來五次減為三次，交班時間納入工作時間，拖班現(xiàn)象大幅度降低，降低超時工作，使護(hù)士能有更多支配時間。臨床實(shí)踐表明：護(hù)士總體工作滿意度提升，壓力減輕。APN連續(xù)排班法并不單純是排班方式改變，而是護(hù)理體制一個革命，是護(hù)理人力資源管理模式變革，是護(hù)士分層級管理基礎(chǔ)。護(hù)理人力資源專家講座第40頁6.分組彈性式排班分組彈性式排班是一個科學(xué)管理制度，是一個觀念更新。在醫(yī)院硬件設(shè)施不變情況下，合理利用人力資源，以工作時間和工作量為客觀依據(jù)分配護(hù)士，在提升工作效率同時提升了護(hù)理質(zhì)量，使病人、醫(yī)院、護(hù)士三方均受益。分組彈性式排班主要是實(shí)施分組組長負(fù)責(zé)小組管理，且依據(jù)個人能力、表現(xiàn)、人人都有機(jī)會競聘護(hù)理組長，能最大程度調(diào)動護(hù)理人員主動性，激發(fā)護(hù)理人員工作潛能。小組組員相對固定，增加了幫助精神，提升了團(tuán)體凝聚力，充分發(fā)揮了組長與組員主觀能動性。高、低年資護(hù)士彈性組合排班，減輕了低年資護(hù)士對搶救、疑難技術(shù)心理壓力，到達(dá)了護(hù)士業(yè)務(wù)水平互補(bǔ)互助作用，表達(dá)了分組彈性排班模式優(yōu)越性。另外，護(hù)理人員在考慮人員搭配到達(dá)最正確護(hù)理效果同時，也要考慮護(hù)士個人、家庭、生活學(xué)習(xí)等方面要求，實(shí)施人性化管理，盡可能滿足護(hù)士需求。護(hù)理人力資源專家講座第41頁8快速護(hù)士排班法確定科室每七天總工作日每七天總工作日=（護(hù)士人數(shù)-1）×5如在崗護(hù)士12人，每七天總工作時間=（12-1）×5=55（天）確定天天班次天天班次=每七天總工作日/7=（護(hù)士人數(shù)-1）×5/7確定天天休息人數(shù)天天休息人數(shù)=（護(hù)士人數(shù)-1）×2/7如在崗護(hù)士12人，天天休息人數(shù)=（12-1）×2/7≈3.1（人）依據(jù)詳細(xì)情況排班：比如在崗護(hù)士12人中夜班采取單班、天天班次7.9班，休息人數(shù)3.1人.詳細(xì)排班以下。主班、連班1、連班2、責(zé)護(hù)1、責(zé)護(hù)2、護(hù)/休2，即周一至周五整天護(hù)理班，周六周日早晨有護(hù)理班，下午無。若遇缺編節(jié)日節(jié)假日可把護(hù)理班減掉，春節(jié)假期可再減1個連班。優(yōu)點(diǎn)：此法快速、簡單、易行，可依據(jù)護(hù)理部給定護(hù)士數(shù)安排班次。若護(hù)理人員長久缺編，二班次又不能降低，用此方法倒算護(hù)理人數(shù)，作為增加護(hù)理人員主要依據(jù)。作為彈性排班基礎(chǔ)，若遇暫時缺編，而工作又忙時，每七天每人可少排0.5-1天休息，人員到位后或工作任務(wù)輕時再補(bǔ)休。以處理分權(quán)式排班不足。護(hù)理人力資源專家講座第42頁第五部分人力資源調(diào)配案例分析護(hù)理人力資源專家講座第43頁人力資源調(diào)配案例分析

護(hù)理管理是醫(yī)院管理主要組成部分，而護(hù)理人力資源配置管理又是護(hù)理管理主要內(nèi)容，科學(xué)、合理護(hù)理人力資源配置是決定護(hù)理質(zhì)量與安全，病人滿意度和護(hù)理團(tuán)體整體形象關(guān)鍵所在。怎樣將先進(jìn)管理理念融入到護(hù)理管理中，實(shí)現(xiàn)護(hù)理管理先進(jìn)性、科學(xué)性與實(shí)用性含有主要意義。一

80/20法則

“80/20效率法則”，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡標(biāo)準(zhǔn)。早在十九世紀(jì)末，帕累托研究英國人收入分配問題時，發(fā)覺大部分財(cái)富流入小部分人一邊。還發(fā)覺某一部分人口占總?cè)丝诎俜直扰c這一部分人所擁有財(cái)富份額，含有比較確定不平衡數(shù)量關(guān)系。而且，深入研究證實(shí)，這種不平衡模式會重復(fù)出現(xiàn)，可預(yù)測性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一發(fā)覺稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目標(biāo)貢獻(xiàn)之一”。“80/20效率法則”，告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少投入，能夠得到多產(chǎn)出；小努力，能夠取得大成績；關(guān)鍵少數(shù)，往往是決定整個組織效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗主要原因?！?0/20效率法則”適合用于人力資本管理。實(shí)踐表明，一個組織生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)，（比如百分之二十）關(guān)鍵性人才?；诖耍鯓訕?gòu)建“80/20效率法則”組織人力資本管理制度就十分有意義。護(hù)理人力資源專家講座第44頁1精挑細(xì)選，發(fā)覺“關(guān)鍵少數(shù)”組員所謂發(fā)覺“關(guān)鍵少數(shù)”組員，實(shí)際上是要發(fā)覺“關(guān)鍵”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，原來就難以發(fā)覺，更何況是對特定組織具相關(guān)鍵作用人力資本？普通而言，所選人員職位越高，所付出成本或所冒風(fēng)險越大，護(hù)理人力資源專家講座第45頁2千錘百煉，打造關(guān)鍵組員團(tuán)體發(fā)覺“關(guān)鍵少數(shù)”組員十分主要，但更主要是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇關(guān)鍵組員，建立決議、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)體。建立團(tuán)體，就是要把“每個人能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和