6S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹認(rèn)識(shí)中糧——主要業(yè)務(wù)中糧集團(tuán)有限公司（COFCO）成立于1949年，是中國(guó)最大的糧油等農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、加工和食品制造企業(yè)，中央管理的54家國(guó)有重要骨干企業(yè)之一，主要業(yè)務(wù)包括農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工、食品飲料和酒類制造、生物能源和生物化工、地產(chǎn)酒店等。旗下?lián)碛兄袊?guó)糧油（0606.HK）、中國(guó)食品（0506.HK）、中糧屯河（600737.SH）、中糧地產(chǎn)（000031.SZ）、中糧包裝（00906.HK）、豐原生化（000930.SZ）、蒙牛乳業(yè)（2319.HK）共7家上市公司中糧集團(tuán)糧油貿(mào)易業(yè)務(wù)糧油加工業(yè)務(wù)中國(guó)食品地產(chǎn)酒店中國(guó)土畜中糧屯河中糧包裝中糧肉食金融事業(yè)部糧油等主要農(nóng)產(chǎn)品的內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)農(nóng)產(chǎn)品加工、生物質(zhì)能源和生物化工業(yè)務(wù)酒類、廚房食品、方便食品、休閑食品、飲料等料業(yè)務(wù)茶葉、羊絨、船務(wù)、木材、香精香料等業(yè)務(wù)畜肉、禽肉等業(yè)務(wù)番茄加工、制糖等業(yè)務(wù)糧油食品業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)蒙牛乳業(yè)26S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹認(rèn)識(shí)中糧——市場(chǎng)地位中糧集團(tuán)從1994年起，連續(xù)17年入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)，2010年，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第312位；2007、2008年和2009年，連續(xù)三年被國(guó)務(wù)院國(guó)資委評(píng)定為A級(jí)企業(yè)，分別列第32位和第18位；是2008年北京奧運(yùn)會(huì)葡萄酒獨(dú)家供應(yīng)商、2010年上海世博會(huì)高級(jí)贊助商旗下?lián)碛小伴L(zhǎng)城”、“福臨門”、“金帝”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康”、“雪蓮”、“大悅城”、“凱萊”等眾多知名品牌中糧的核心主業(yè)為糧油食品業(yè)務(wù)，2009年，集團(tuán)糧油食品內(nèi)貿(mào)和進(jìn)出口總量合計(jì)超過1,500萬噸，糧油及非糧農(nóng)產(chǎn)品加工總量合計(jì)超過2000萬噸，食品飲料總銷量超過800萬噸，均居行業(yè)首位進(jìn)口量出口量加工量銷量品種小麥大豆食糖大米玉米番茄醬玉米大豆小麥番茄大麥葡萄酒小包裝食用油行業(yè)排名121111122121236S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹中糧集團(tuán)的四個(gè)發(fā)展階段和三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為進(jìn)出口兼營(yíng)的公司公司成立“政府公司”階段與地方公司脫鉤，向經(jīng)營(yíng)型公司轉(zhuǎn)變大力投資實(shí)業(yè)領(lǐng)域，推動(dòng)多元化發(fā)展實(shí)施重組改制，糧油食品、地產(chǎn)業(yè)務(wù)分別在香港上市由政策性貿(mào)易向市場(chǎng)化貿(mào)易和實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型階段1234從多元化投資向“有限相關(guān)多元化”轉(zhuǎn)型階段形成完整戰(zhàn)略思維，培育和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力形成九大專業(yè)化業(yè)務(wù)板塊打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新階段聚焦糧油食品核心主業(yè)，以消費(fèi)為引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫通，環(huán)節(jié)之間相互匹配，不同產(chǎn)業(yè)鏈之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，形成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)46S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹總目錄6S管理體系戰(zhàn)略思考十步法56S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)1、釋義2、管理思想和運(yùn)行機(jī)理66S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S即6-SYSTEM（系統(tǒng)）的簡(jiǎn)稱，包括戰(zhàn)略管理體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系等6個(gè)系統(tǒng)6S管理體系是多元化企業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬業(yè)務(wù)行使有效的戰(zhàn)略管理的一套方法體系，是將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為利潤(rùn)中心，實(shí)施專業(yè)化管理，由此推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系6S的基本概念76S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)1、釋義2、管理思想和運(yùn)行機(jī)理86S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹中糧的經(jīng)營(yíng)管理思想——系統(tǒng)思考企業(yè)文化是結(jié)果，自然形成，履行使命，達(dá)成使命，企業(yè)是渾然一體的生命企業(yè)使命與每位員工，特別是經(jīng)理人的個(gè)人價(jià)值觀、人生定位、生活態(tài)度緊密聯(lián)系，互動(dòng)作用經(jīng)營(yíng)目標(biāo)使命為基礎(chǔ)，是團(tuán)隊(duì)進(jìn)取心和活力的體現(xiàn)戰(zhàn)略定位市場(chǎng)主導(dǎo)，行業(yè)選擇，自身基礎(chǔ)，前瞻眼界資源配置服務(wù)于戰(zhàn)略，集中、協(xié)同、規(guī)劃組織架構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，效率、靈活、清晰、協(xié)作管理方法以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，特點(diǎn)，嚴(yán)格，根據(jù)行業(yè)、架構(gòu)特點(diǎn)，具有獨(dú)特性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品，品牌，技術(shù)，成本，渠道，網(wǎng)絡(luò)，團(tuán)隊(duì)·······經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)社會(huì)，股東，員工，客戶多方評(píng)價(jià)系統(tǒng)思考：以使命為引領(lǐng)，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)96S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系內(nèi)部審計(jì)體系績(jī)效評(píng)價(jià)體系經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略管理體系分解落實(shí)引導(dǎo)推進(jìn)分析監(jiān)控構(gòu)建確定中糧的管理方法體系——6S管理體系6S管理體系：以戰(zhàn)略為中心106S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S體系的運(yùn)行——以戰(zhàn)略管理為主線戰(zhàn)略管理貫穿始終戰(zhàn)略管理全面預(yù)算管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)出發(fā)點(diǎn)切入點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)支持點(diǎn)驅(qū)動(dòng)點(diǎn)經(jīng)理人評(píng)價(jià)落腳點(diǎn)116S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S體系的層次化——以戰(zhàn)略管理為紐帶（一）公司戰(zhàn)略（二）核心團(tuán)隊(duì)任命與建設(shè)；職能機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單位管理團(tuán)隊(duì)組成的審批權(quán)、否決權(quán)（三）全面預(yù)算及評(píng)價(jià)（四）投資決策（五）財(cái)務(wù)政策（六）業(yè)務(wù)協(xié)同（七）企業(yè)文化（八）品牌建設(shè)

（一）制訂本單位戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施（二）組建管理團(tuán)隊(duì)的建議權(quán)（三）本單位副職以下人員的招聘、使用、培養(yǎng)、激勵(lì)與管理（四）提出本單位投資方案，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施（五）完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作目標(biāo)（六）實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)：在戰(zhàn)略構(gòu)建和控制層面負(fù)責(zé)公司管控和治理所屬業(yè)務(wù)單位：在戰(zhàn)略執(zhí)行層面負(fù)責(zé)公司管理和運(yùn)營(yíng)6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)126S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)136S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、6S體系的引入2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行146S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹引入企業(yè)管理的系統(tǒng)方法體系和工具，提升管理水平和運(yùn)營(yíng)效率中糧集團(tuán)的具體情況：業(yè)務(wù)種類較多和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜原有的管理模式：對(duì)下屬的企業(yè)法人實(shí)施松散型的多元化管理——管理不到位，運(yùn)營(yíng)效率低引入6S管理體系的目的：把主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)劃分為業(yè)務(wù)單元并實(shí)施有效管控，各業(yè)務(wù)單元自身實(shí)施專業(yè)化管理和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)：使6S管理體系逐步成為中糧的基礎(chǔ)管理體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施、提高運(yùn)營(yíng)效率、打造核心能力、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)156S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹設(shè)立6S管理機(jī)構(gòu)——6S管理委員會(huì)集團(tuán)設(shè)立6S管理委員會(huì)，向集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)總裁兼任6S管理委員會(huì)主任6S管理委員會(huì)成員主要包括集團(tuán)戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、集團(tuán)辦公廳、人力資源部、審計(jì)部、法律部等職能部門負(fù)責(zé)人，6S管理委員會(huì)辦公室設(shè)在集團(tuán)戰(zhàn)略部集團(tuán)所屬各業(yè)務(wù)單位設(shè)立相應(yīng)的6S管理機(jī)構(gòu)166S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、6S體系的引入2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行176S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略管理體系：6S體系的出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略管理體系——構(gòu)建和確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系具體由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)推進(jìn)基于集團(tuán)使命，提出集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合及相關(guān)資源配置方案協(xié)助、指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位制訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)各業(yè)務(wù)單位制定的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行初審并交集團(tuán)董事會(huì)審批跟蹤、分析并推動(dòng)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的執(zhí)行、反思與調(diào)整以戰(zhàn)略管理為主線，推動(dòng)整個(gè)6S體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)186S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見》，要求其進(jìn)一步完善5戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出《初審意見》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考6集團(tuán)組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研討會(huì)，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出決策，并以《會(huì)議紀(jì)要》形式批復(fù)并下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行7集團(tuán)戰(zhàn)略部和業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略專題調(diào)研，不斷反思和優(yōu)化戰(zhàn)略，形成《戰(zhàn)略專題報(bào)告》，向6S委員會(huì)和集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)，并服務(wù)于新一輪戰(zhàn)略的制訂和滾動(dòng)修訂序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見》，要求其進(jìn)一步完善5戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出《初審意見》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考6集團(tuán)組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研討會(huì)，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出決策，并以《會(huì)議紀(jì)要》形式做出批復(fù)，下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見》，要求其進(jìn)一步完善5戰(zhàn)略部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出《初審意見》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各利潤(rùn)中心按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各利潤(rùn)中心進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見》序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各利潤(rùn)中心按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理體系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案196S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略制訂的系統(tǒng)性基礎(chǔ)工具——戰(zhàn)略思考十步法步驟戰(zhàn)略制定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及情報(bào)系統(tǒng)的建立客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實(shí)施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖工具PEST、五力模型、外部因素評(píng)估矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣價(jià)值鏈/客戶群復(fù)合定位矩陣/市場(chǎng)評(píng)估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架SWOT分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣等戰(zhàn)略思考“十步法”，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的10個(gè)步驟，是一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具206S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹《戰(zhàn)略規(guī)劃》示例中國(guó)糧油

2010-2014年戰(zhàn)略規(guī)劃2009年12月216S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行226S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹全面預(yù)算體系：6S體系的切入點(diǎn)全面預(yù)算體系——分解和落實(shí)戰(zhàn)略全面預(yù)算體系由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確之后，把年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃使用財(cái)務(wù)語(yǔ)言細(xì)化分解為預(yù)算表，具體包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算其中，經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算由各業(yè)務(wù)單位的相關(guān)業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)編制，用以配合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；財(cái)務(wù)預(yù)算是在經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門相應(yīng)制訂現(xiàn)金預(yù)算以配置資源，并匯總形成預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算表應(yīng)從基層核算單位逐級(jí)匯總合并，形成各業(yè)務(wù)單位的預(yù)算表預(yù)算表必須要盡量細(xì)化236S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號(hào)任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各利潤(rùn)中心形成自身年度預(yù)算報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行2預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督：各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)6S委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出意見和建議3預(yù)算調(diào)整：業(yè)務(wù)單位可根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實(shí)際情況的變化，每隔半年調(diào)整一次預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討。目前，在實(shí)際執(zhí)行中，中糧集團(tuán)原則上不對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整序號(hào)任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各利潤(rùn)中心形成自身年度預(yù)算報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行2預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督：各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)6S委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出意見和建議全面預(yù)算體系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位形成自身年度預(yù)算報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行246S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行256S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹管理報(bào)告體系：6S體系的關(guān)注點(diǎn)管理報(bào)告體系——跟蹤和分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況管理報(bào)告體系由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)推進(jìn)管理報(bào)告包括“管理會(huì)計(jì)報(bào)表”和“戰(zhàn)略管理分析”兩個(gè)部分，基于戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算進(jìn)行編制管理報(bào)告通過戰(zhàn)略管理分析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況分析、年度工作計(jì)劃執(zhí)行情況分析、過往對(duì)比分析、預(yù)算對(duì)比分析、偏差分析、行業(yè)分析、標(biāo)桿比較分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比分析等，反映集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)全貌，作為戰(zhàn)略執(zhí)行檢討和重大決策的依據(jù)266S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號(hào)任務(wù)8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月1利潤(rùn)中心管理報(bào)告：以利潤(rùn)中心為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制《管理報(bào)告》，并按照統(tǒng)一規(guī)定的報(bào)送時(shí)間提交集團(tuán)財(cái)務(wù)部次月22日左右2集團(tuán)整體管理報(bào)告：集團(tuán)財(cái)務(wù)部在收到下屬業(yè)務(wù)單位《管理報(bào)告》的基礎(chǔ)上及時(shí)進(jìn)行管理分析，編制集團(tuán)整體《管理報(bào)告》，并報(bào)送集團(tuán)6S委員會(huì)、管理層次月月底管理報(bào)告體系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1各級(jí)業(yè)務(wù)單位的管理報(bào)告：以各級(jí)業(yè)務(wù)單位（經(jīng)營(yíng)中心、業(yè)務(wù)單元、利潤(rùn)點(diǎn)）為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制《管理報(bào)告》，并按照統(tǒng)一規(guī)定的報(bào)送時(shí)間提交集團(tuán)財(cái)務(wù)部次月22日左右276S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹《管理報(bào)告》示例呈：馬建平總監(jiān)286S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行296S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹內(nèi)部審計(jì)體系：6S體系的支持點(diǎn)內(nèi)部審計(jì)體系——監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)體系由集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)，對(duì)所屬業(yè)務(wù)單位的審計(jì)部門實(shí)施垂直管理6S體系下的內(nèi)部審計(jì)是多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì)，是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)具體審計(jì)范圍包括：對(duì)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位的績(jī)效審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)、6S管理報(bào)告的真實(shí)性審計(jì)、經(jīng)理人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、投資項(xiàng)目審計(jì)等對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)審查糾偏306S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計(jì)計(jì)劃：集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃2審計(jì)報(bào)告：審計(jì)工作完成后形成審計(jì)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，根據(jù)審計(jì)結(jié)論，向被審計(jì)單位下達(dá)審計(jì)意見（決定）3審計(jì)監(jiān)督：審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)后續(xù)審計(jì)監(jiān)督，督促檢查被審計(jì)單位對(duì)審計(jì)意見（決定）的采納和執(zhí)行情況序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計(jì)計(jì)劃：集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃2審計(jì)報(bào)告：審計(jì)工作完成后形成審計(jì)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，根據(jù)審計(jì)結(jié)論，向被審計(jì)單位下達(dá)審計(jì)意見（決定）內(nèi)部審計(jì)體系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計(jì)計(jì)劃：集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃316S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行326S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹績(jī)效評(píng)價(jià)體系：6S體系的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系——引導(dǎo)和推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系由集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組（簡(jiǎn)稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”）和績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室負(fù)責(zé)推進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁及集團(tuán)辦公廳、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、審計(jì)部等主要職能部門負(fù)責(zé)人組成，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室，由上述職能部門相關(guān)人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)工作，確定集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)的思路和原則，審核績(jī)效評(píng)價(jià)方案和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)評(píng)價(jià)爭(zhēng)議擁有裁決權(quán)績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室職責(zé)：組織績(jī)效考核與評(píng)價(jià)工作，負(fù)責(zé)制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，過程監(jiān)控，評(píng)價(jià)計(jì)分及評(píng)價(jià)結(jié)果解釋、兌現(xiàn)等績(jī)效評(píng)價(jià)原則：以評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模⒅亻L(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況和外部市場(chǎng)狀況相結(jié)合，實(shí)行全面評(píng)價(jià)通過績(jī)效評(píng)價(jià)促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)336S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹5績(jī)效審計(jì)調(diào)整：根據(jù)審計(jì)部的績(jī)效審計(jì)結(jié)果，調(diào)整被審計(jì)單位的績(jī)效得分，并按“多退少補(bǔ)”的原則調(diào)整已經(jīng)發(fā)放的獎(jiǎng)金4評(píng)價(jià)計(jì)分及獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室負(fù)責(zé)組織對(duì)業(yè)務(wù)單位各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)計(jì)分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核提交董事會(huì)（黨組）審定后實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)放獎(jiǎng)金3過程控制與管理：6S委員會(huì)通過《管理報(bào)告》對(duì)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和指導(dǎo)2簽訂業(yè)績(jī)合同：集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室按上述指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)并組織簽訂業(yè)績(jī)合同績(jī)效評(píng)價(jià)體系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1確定指標(biāo)和權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室基于戰(zhàn)略和預(yù)算明確各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，預(yù)算值和歷史值的比例，報(bào)績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)346S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹《業(yè)績(jī)合同》指標(biāo)示例第一部分定量指標(biāo)指標(biāo)類別序號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重效益類1經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)20%2利潤(rùn)總額10%3ROIC20%營(yíng)運(yùn)類4營(yíng)業(yè)收入10%5成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率10%6流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10%7經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流比率5%8EPS5%9股價(jià)系數(shù)10%第二部分定性指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重1切實(shí)開展投資后評(píng)價(jià)工作（自評(píng)）10%2按照實(shí)體化運(yùn)營(yíng)的總體要求，完善組織架構(gòu)，強(qiáng)化總部職能20%3業(yè)務(wù)重組15%4加快油脂業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目推進(jìn)工作，完善產(chǎn)業(yè)布局15%5進(jìn)一步研究產(chǎn)品組合戰(zhàn)略20%6協(xié)同10%7研發(fā)10%業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重：定量指標(biāo)原則上占80%的權(quán)重，其中財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重不超過60%，定性指標(biāo)原則上占20%的權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：定量指標(biāo)原則上設(shè)兩個(gè)目標(biāo)值，即預(yù)算值和歷史值，歷史值占80%的比重，預(yù)算值占20%的比重356S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行366S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系：6S體系的落腳點(diǎn)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系——保障戰(zhàn)略細(xì)化落實(shí)和有效執(zhí)行經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系也由績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組和績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室負(fù)責(zé)推進(jìn)對(duì)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)采用以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的KAAPP評(píng)價(jià)模型KAAPP是指：對(duì)經(jīng)理人的知識(shí)（K）、能力（A）、態(tài)度（A）、業(yè)績(jī)（P）和個(gè)性（P）等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度用于年度績(jī)效評(píng)價(jià)，是經(jīng)理人年度評(píng)價(jià)得分的組成部分。知識(shí)和個(gè)性主要用于選拔和晉升，按照需要進(jìn)行評(píng)價(jià)經(jīng)理人年度評(píng)價(jià)得分的計(jì)算公式為：年度評(píng)價(jià)得分＝業(yè)績(jī)得分×70％＋能力得分×20％＋態(tài)度得分×10％評(píng)價(jià)結(jié)果一方面用于年度績(jī)效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)，另一方面作為未來選拔和任用經(jīng)理人、評(píng)選優(yōu)秀經(jīng)理人的重要參考通過經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系，使戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)責(zé)任落實(shí)到各級(jí)具體責(zé)任人，保障戰(zhàn)略執(zhí)行376S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)：業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)合同，最后得分也一致2能力和態(tài)度評(píng)價(jià)：為勝任力評(píng)價(jià)，采用360度方式，由上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，各占一定的權(quán)重3評(píng)價(jià)得分及獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室根據(jù)財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)計(jì)算經(jīng)理人業(yè)績(jī)得分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核后提交董事會(huì)（黨組）審定后實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)放獎(jiǎng)金序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核：業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)合同，最后得分也一致2能力和態(tài)度評(píng)價(jià)：為勝任力評(píng)價(jià)，采用360度方式，由上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，各占一定的權(quán)重經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)合同，最后得分也一致386S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行396S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系確定指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)與得分、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月績(jī)效評(píng)價(jià)體系確定指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績(jī)合同過程控制與管理，推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)與計(jì)分、獎(jiǎng)勵(lì)審計(jì)調(diào)整6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月內(nèi)部審計(jì)體系持續(xù)進(jìn)行績(jī)效、內(nèi)控等審計(jì)，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月管理報(bào)告體系每月編制《管理報(bào)告》，跟蹤分析戰(zhàn)略執(zhí)行6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月全面預(yù)算體系形成全面預(yù)算報(bào)告預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)提出要求業(yè)務(wù)單位制訂戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)專題調(diào)研6S體系的一體化運(yùn)行基本流程6個(gè)“S”之間環(huán)環(huán)緊扣、步步深入，完成“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略執(zhí)行—戰(zhàn)略評(píng)價(jià)”戰(zhàn)略管理全過程406S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S委員會(huì)運(yùn)營(yíng)分析制度——保障6S體系的一體化有效運(yùn)行，推動(dòng)戰(zhàn)略落地業(yè)務(wù)單位運(yùn)營(yíng)分析制度各業(yè)務(wù)單位必須每月召開運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，結(jié)合行業(yè)、標(biāo)桿和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及《管理報(bào)告》中關(guān)注的問題，分析當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行情況。6S辦公室人員參會(huì)將運(yùn)營(yíng)問題以《運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告》的形式報(bào)送6S委員會(huì)并集團(tuán)管理層作為決策參考為保障6S管理體系在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單位等不同層面的一體化有效運(yùn)行，6S委員會(huì)建立了一系列的以推動(dòng)戰(zhàn)略落地為目標(biāo)、以運(yùn)營(yíng)分析為核心的溝通、交流、會(huì)議制度，具體包括：6S委員會(huì)工作例會(huì)集團(tuán)6S委員會(huì)原則上每月召開工作例會(huì)，及時(shí)了解集團(tuán)整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，保持6個(gè)“S”之間的持續(xù)溝通和對(duì)接，保證6S體系的有效運(yùn)行；討論并提出集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的、需要進(jìn)行專題調(diào)研或?qū)徲?jì)的問題，安排相關(guān)部門推動(dòng)解決6S委員主導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位運(yùn)營(yíng)分析6S委員會(huì)選擇需要集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)較大偏差的業(yè)務(wù)單位，不定期進(jìn)行專題運(yùn)營(yíng)分析和研討，利用6S體系解決相關(guān)問題，提升運(yùn)營(yíng)效率集團(tuán)半年度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)6S委員會(huì)主導(dǎo)召開集團(tuán)半年度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，回顧和反思上半年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，提出需要解決的問題和下半年重點(diǎn)工作安排集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì)召開集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì)，回顧和反思集團(tuán)整體及各業(yè)務(wù)單位上一年度的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，研討集團(tuán)戰(zhàn)略，明確新年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，布置新年度重點(diǎn)工作計(jì)劃416S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)426S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于6S整體戰(zhàn)略、預(yù)算、管理報(bào)告、審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人評(píng)價(jià)這6個(gè)“S”是很多企業(yè)都有的，如果6個(gè)“S”分別運(yùn)行，就無法建立起貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終的有效的管理體系一體化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵6S體系的有效運(yùn)行需要有比較完善的信息體系，目前，中糧使用網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)，下一步會(huì)考慮上ERP需要有完善的信息體系為支撐6S體系的有效運(yùn)行需要有專門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推進(jìn)，特別是在引入6S體系之初，十分必要，否則，6個(gè)“S”無法實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)行應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)6S體系及每個(gè)子體系均可以隨著業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)、管理工具等的不斷進(jìn)步而與時(shí)俱進(jìn)，不斷完善開放的體系，可以不斷完善436S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略部門和6S辦事機(jī)構(gòu)必須要擁有較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，真正使6S以戰(zhàn)略管理為主線，并使戰(zhàn)略管理體系起到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位實(shí)施有效管控的紐帶和橋梁作用戰(zhàn)略管理體系必須要做到貫穿6S體系始終業(yè)務(wù)單位的五年戰(zhàn)略明確之后，要保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不可隨意變更，同時(shí)，要根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化和自身能力變化每年對(duì)戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略管理要堅(jiān)持連續(xù)性和靈活性相結(jié)合要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行回顧和反思，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，要分析是執(zhí)行的問題還是規(guī)劃的問題，并及時(shí)做出調(diào)整及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略反思446S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于戰(zhàn)略管理體系（續(xù)）戰(zhàn)略制訂過程是團(tuán)隊(duì)分析業(yè)務(wù)、研討未來發(fā)展方向的過程，是一個(gè)“自上而下”—“自下而上”不斷反復(fù)的過程，不是某一個(gè)或某幾個(gè)人“寫”出來的戰(zhàn)略是團(tuán)隊(duì)持續(xù)研討的結(jié)果戰(zhàn)略的制訂者就是戰(zhàn)略的擁有者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有戰(zhàn)略的執(zhí)行者，才能夠制訂出真正符合業(yè)務(wù)實(shí)際、真正具備可操作性的戰(zhàn)略堅(jiān)持“誰制訂、誰擁有、誰執(zhí)行”456S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于全面預(yù)算體系全面預(yù)算報(bào)告是對(duì)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)使用財(cái)務(wù)語(yǔ)言細(xì)化為預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)告的過程應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維，使預(yù)算由原來單純說“數(shù)”，轉(zhuǎn)為先說“事”再說“數(shù)”，理清對(duì)業(yè)務(wù)的邏輯思考全面預(yù)算是戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)語(yǔ)言表達(dá)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，業(yè)務(wù)單位不應(yīng)以將實(shí)際業(yè)績(jī)控制在預(yù)算框架內(nèi)為目的，而應(yīng)通過預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行檢討，提高自身對(duì)業(yè)務(wù)的理解和把握能力、解決實(shí)際問題的能力堅(jiān)持結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)并重預(yù)算做的越細(xì)化，對(duì)戰(zhàn)略落實(shí)的促進(jìn)作用越大，全面預(yù)算應(yīng)細(xì)化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、雙匯細(xì)化到日）全面預(yù)算要細(xì)化到月，甚至到周466S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于管理報(bào)告體系管理報(bào)告是分析戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況，關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值和全面預(yù)算的完成情況重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、預(yù)算完成情況要重點(diǎn)分析實(shí)際完成情況與預(yù)算的差距，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃未達(dá)成的原因要注重偏差分析要重視與行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)的比較分析，找出自身與行業(yè)、對(duì)手和標(biāo)桿的差距，分析原因，解決問題要注重比較分析管理報(bào)告是進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控和決策的重要依據(jù)，應(yīng)當(dāng)便于報(bào)告使用者及時(shí)了解情況，做出反應(yīng)和決策要強(qiáng)調(diào)管理報(bào)告的時(shí)效性476S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于內(nèi)部審計(jì)體系使審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠完全獨(dú)立于各業(yè)務(wù)之外公正、客觀地進(jìn)行審計(jì)工作應(yīng)當(dāng)賦予審計(jì)機(jī)構(gòu)相應(yīng)的地位和權(quán)限審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行偏差、管理報(bào)告真實(shí)性、執(zhí)行集團(tuán)規(guī)章制度情況等，應(yīng)當(dāng)不斷糾正戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的偏差應(yīng)當(dāng)做戰(zhàn)略審計(jì)使得被審計(jì)單位能夠按審計(jì)意見糾正經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題，真正起到審查糾偏的作用審計(jì)結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的權(quán)威性審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的“醫(yī)生”，不僅有“檢查、診斷、醫(yī)治”的功能，還應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用486S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)——關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)重心的擴(kuò)展，注重過程類指標(biāo)和效益類指標(biāo)相結(jié)合，注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評(píng)價(jià)要強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，重視績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程，建立評(píng)價(jià)結(jié)果反饋機(jī)制，制定有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃評(píng)價(jià)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?，注重長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況和外部市場(chǎng)狀況相結(jié)合，實(shí)行全面評(píng)價(jià)要有助于形成“業(yè)績(jī)至上”的價(jià)值觀和企業(yè)文化要以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?，進(jìn)行全面評(píng)價(jià)要注重戰(zhàn)略推進(jìn)與整體業(yè)績(jī)相結(jié)合，在過程中評(píng)判堅(jiān)持用KAAPP等科學(xué)的方法來進(jìn)行全面評(píng)價(jià)對(duì)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)科學(xué)、全面496S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹總目錄6S管理體系戰(zhàn)略思考十步法506S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略思考10步法描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息系統(tǒng)的建立客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實(shí)施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思、調(diào)整516S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的10個(gè)步驟，是一個(gè)比較理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具。描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命第一步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析第二步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立第三步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析第四步分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實(shí)施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評(píng)估矩陣（EFE）五力模型，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場(chǎng)評(píng)估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略思考10步法526S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第一步描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位能力、手段、條件、途徑等企業(yè)存在的目的遠(yuǎn)景領(lǐng)先者追隨者創(chuàng)新者客戶價(jià)值股東價(jià)值員工價(jià)值社區(qū)利益社會(huì)責(zé)任其他相關(guān)者利益創(chuàng)新/技術(shù)研發(fā)并購(gòu)整合改革與發(fā)展人力資源開發(fā)核心能力建立服務(wù)能力專業(yè)化/多元化單一行業(yè)/系列產(chǎn)品或服務(wù)單一行業(yè)/單一產(chǎn)品或服務(wù)多行業(yè)/多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠(yuǎn)景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選536S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（1/7）政經(jīng)社技治濟(jì)會(huì)術(shù)行濟(jì)經(jīng)業(yè)特征行動(dòng)驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競(jìng)對(duì)爭(zhēng)手進(jìn)替商品代應(yīng)供者戶客行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)行業(yè)內(nèi)部分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析546S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（2/7）哪些環(huán)境因素正在影響組織？在當(dāng)前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分析環(huán)境影響的PEST政治的/法律的壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性；政府補(bǔ)貼水平；專利法；國(guó)際關(guān)系；WTO規(guī)定；經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)周期；GDP趨勢(shì)；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場(chǎng)；失業(yè)率；可支配收入；外國(guó)經(jīng)濟(jì)；能源適用性；成本；財(cái)政政策社會(huì)文化的人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；對(duì)工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)習(xí)慣；環(huán)境污染；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度技術(shù)的政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢速度；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；新材料；新能源市場(chǎng)環(huán)境分析556S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹行業(yè)分析經(jīng)濟(jì)特征驅(qū)動(dòng)因素吸引力行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營(yíng)銷革命大廠商的進(jìn)入或退出技術(shù)訣竅的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會(huì)關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)角逐的地理范圍市場(chǎng)增長(zhǎng)速度及周期中的階段競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量及規(guī)模購(gòu)買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平行業(yè)成長(zhǎng)潛力競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否帶來足夠的利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是強(qiáng)化還是弱化行業(yè)贏利水平在驅(qū)動(dòng)因素下是有利還是不利行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性整個(gè)行業(yè)面臨的問題的嚴(yán)重程度行業(yè)分析第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（3/7）566S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力潛在替代品的開發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（4/7）五種力量對(duì)比576S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：五種力量考慮的主要因素現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力集中度多元化轉(zhuǎn)換成本組織政府規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)政府政策市場(chǎng)增長(zhǎng)率成本結(jié)構(gòu)退出壁壘轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)多元化相對(duì)價(jià)格轉(zhuǎn)換成本利潤(rùn)顧客討價(jià)還價(jià)的能力

差別化集中度重要性利潤(rùn)質(zhì)量的重要性信息對(duì)稱與否轉(zhuǎn)換成本五種力量考慮的主要因素586S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（5/7）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在進(jìn)入者替代品開發(fā)強(qiáng)壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空間企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力圖596S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（6/7）評(píng)分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;外部因素評(píng)價(jià)矩陣606S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（7/7）評(píng)分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣示例：616S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第三步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立(1/4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的關(guān)鍵問題：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？本行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售額及盈利的變化趨勢(shì)？原因是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何對(duì)影響本行業(yè)的主要因素作出反應(yīng)？考慮主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何定位？我們?cè)诒拘袠I(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵因素是什么？626S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要類別和類型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要類別和類型背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源運(yùn)營(yíng)管理描述名稱地點(diǎn)簡(jiǎn)介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價(jià)值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場(chǎng)份額計(jì)劃的市場(chǎng)份額細(xì)分市場(chǎng)品牌與形象可能的增長(zhǎng)方向廣告/促銷市場(chǎng)研究能力客戶服務(wù)重點(diǎn)4P參數(shù)---產(chǎn)品/價(jià)格/促銷/地點(diǎn)關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動(dòng)頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實(shí)行日常開支精益生產(chǎn)方式個(gè)性背景動(dòng)機(jī)、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略技術(shù)組織結(jié)構(gòu)社會(huì)政治客戶價(jià)值分析財(cái)務(wù)定位將來的計(jì)劃使命與遠(yuǎn)景目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競(jìng)爭(zhēng)力加工技術(shù)研發(fā)實(shí)力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級(jí)特征團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽(yù)社會(huì)政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會(huì)成員的聯(lián)系問題及危機(jī)的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標(biāo)與動(dòng)機(jī)所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財(cái)務(wù)報(bào)表債券分類表絕對(duì)和相對(duì)比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長(zhǎng)率股票市場(chǎng)績(jī)效成本636S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第三步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（2/4）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；646S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵因素技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場(chǎng)相關(guān)高效的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)定單滿足率高產(chǎn)品線寬，產(chǎn)品有選擇余地商品推銷技巧有吸引力的產(chǎn)品包裝和款式保修和保險(xiǎn)廣告已經(jīng)具有的市場(chǎng)份額及其影響力其他相關(guān)低成本生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)高利用率低成本工廠選址足夠嫻熟的勞動(dòng)力勞動(dòng)生產(chǎn)率高低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝流程個(gè)性化定制能力科研能力（對(duì)高科技企業(yè)非常重要）產(chǎn)品革新能力在特定技術(shù)上的專有技能運(yùn)用INTERNET發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務(wù)的能力強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)在零售商貨架上充足的空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)分銷成本低響應(yīng)速度快公司形象/聲譽(yù)總成本低優(yōu)越的選址融資能力專利保護(hù)技能相關(guān)

勞動(dòng)力技能水平高質(zhì)量控制訣竅設(shè)計(jì)方面的專有技能新產(chǎn)品開發(fā)及改進(jìn)產(chǎn)品快速上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力經(jīng)驗(yàn)豐富嫻熟的使用新技術(shù)的能力常見的六類關(guān)鍵成功因素656S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第三步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立(3/4)評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；三家化妝品公司的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣示例666S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹

第三步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（4/4）

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)完成以下基本任務(wù)：提供產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易受攻擊的領(lǐng)域，并評(píng)估我們的戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能產(chǎn)生的影響確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的可能威脅到我們市場(chǎng)地位的舉措676S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況系統(tǒng)流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析向戰(zhàn)略制定者通報(bào)為戰(zhàn)略制定者而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處雇傭的人員專業(yè)會(huì)議商會(huì)市場(chǎng)調(diào)查公司證券分析家其它來源：文章競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在地的報(bào)紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報(bào)告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它686S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹CA服務(wù)所有客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型價(jià)值鏈集成度細(xì)分客戶群覆蓋率100%AA服務(wù)單一客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CC服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)（通吃型企業(yè)）AC服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè)BC服務(wù)多個(gè)客戶群縱向一體化型企業(yè)BA服務(wù)多個(gè)客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型AB服務(wù)單一客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)CB服務(wù)所有客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)BB服務(wù)多個(gè)客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)100%第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（1/3）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣（VCCP矩陣）696S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（2/3）1、不同客戶群所在市場(chǎng)吸引力評(píng)估2、商業(yè)模型吸引力評(píng)估評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；價(jià)值鏈及客戶群定位市場(chǎng)評(píng)估工具706S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（3/3）3、市場(chǎng)/商業(yè)模型吸引力評(píng)估矩陣市場(chǎng)有吸引力但商業(yè)模型沒有吸引力X最有吸引力的市場(chǎng)/商業(yè)模型組合X已經(jīng)有的市場(chǎng)/商業(yè)模型組合新市場(chǎng)/商業(yè)模型組合2.54114JHIAFDBGC市場(chǎng)吸引力商業(yè)模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1716S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹企業(yè)能力系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)通過財(cái)務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長(zhǎng)期資金嗎？有足夠的流動(dòng)資金嗎？財(cái)務(wù)預(yù)算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎？財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)過硬嗎？研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源分配是否有效？是否有管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力？計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)管理人員都使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行決策嗎？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人員提供計(jì)算機(jī)培訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進(jìn)操作方法嗎？生產(chǎn)運(yùn)作供應(yīng)商可靠、要價(jià)合理嗎？設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公條件是否完備？庫(kù)存控制政策和流程是否有效？質(zhì)量控制政策和流程是否有效？設(shè)施、資源和市場(chǎng)是否按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行了部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能力？管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念？目標(biāo)是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計(jì)劃管理工作？是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動(dòng)和缺勤率是否很低？企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)與控制機(jī)制是否有效？營(yíng)銷市場(chǎng)細(xì)分有效嗎？定位適當(dāng)嗎？市場(chǎng)份額有增長(zhǎng)嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營(yíng)銷組織嗎？開展?fàn)I銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營(yíng)銷計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算有效嗎？營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力過硬嗎？第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（1/4）企業(yè)能力系統(tǒng)726S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財(cái)務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知度/公司聲譽(yù)很高被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場(chǎng)和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重同關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽(yù)比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要弱缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金支持生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍736S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（2/4）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；746S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（3/4）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；塞克斯雜耍公司(CircusCircusEnterprises)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣示例756S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（4/4）自我能力評(píng)估與目標(biāo)的匹配：低估能力--〉目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性高估能力--〉目標(biāo)不切實(shí)際企業(yè)自身能力的動(dòng)態(tài)變化與目標(biāo)的時(shí)段性相結(jié)合766S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（1/8）定位：三個(gè)維度（價(jià)值增長(zhǎng)、客戶定位、價(jià)值鏈定位）市場(chǎng)及內(nèi)部能力匹配矩陣——通過內(nèi)部能力匹配，確定客戶/價(jià)值鏈組合776S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（2/8）戰(zhàn)略集合786S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（3/8）戰(zhàn)略制定三階段分析框架階段2：匹配內(nèi)部-外部矩陣（IE）（組合EFE和IFE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供決策信息階段3：決策定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）階段1：輸入外部因素矩陣（EFE，第二步）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM，第三步）內(nèi)部因素矩陣（IFE，第五步）產(chǎn)生備選戰(zhàn)略方案選定戰(zhàn)略方案796S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持收縮或剝離增長(zhǎng)和開拓IFE評(píng)分EFE評(píng)分第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（4/8）內(nèi)部-外部矩陣（IE矩陣）落在1、2、4的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)明顯，外部機(jī)會(huì)較多，應(yīng)該采取增長(zhǎng)和開拓型戰(zhàn)略?？梢圆捎玫膽?zhàn)略組合為：前向一體化、后向一體化、水平一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。落在3、5、7的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)不明顯