當一切都成為項目一、項目管理的意義及發(fā)展趨勢第一頁，共113頁。第一頁，共113頁。國際知名企業(yè)與項目管理ABB公司大部分工作要求良好的項目管理。IBM公開承認對其未來發(fā)展起關鍵作用的因素是掌握項目管理。DELL從產(chǎn)品設計、發(fā)布到銷售和服務都離不開項目管理。摩托羅拉在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃。第二頁，共113頁。第二頁，共113頁。

項目管理發(fā)展的新趨勢

項目管理走出工程建造業(yè)，各行各業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地

我國建設部、電力部和化工部等已相繼開展了承包商項目經(jīng)理制度；IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理發(fā)展的領域；服務業(yè)將成為項目管理發(fā)展的新天地；由此可見，社會各行各業(yè)將對項目經(jīng)理產(chǎn)生極其巨大的需求。第三頁，共113頁。第三頁，共113頁。

企業(yè)內部管理項目化企業(yè)所處的內外部環(huán)境越來越復雜，新技術應用越來越重要，創(chuàng)新性的企業(yè)管理活動越來越多，跨學科、跨部門、跨行業(yè)的合作越來越普遍，常規(guī)的運行管理難以應付；根據(jù)企業(yè)內部項目的情況，將其分解成企業(yè)項目、部門項目和小組項目；世界銀行將每筆貸款作為一個項目來管理；摩托羅拉在20世紀90年代中就在企業(yè)內部廣泛推行項目管理方法。第四頁，共113頁。第四頁，共113頁。項目經(jīng)理成為通向高層領導的途徑

多年實踐證明：進入企業(yè)最高層的途徑有兩條，管理人員—總裁；技術人員—總工程師；企業(yè)第三條職業(yè)發(fā)展途徑：項目管理?？蛋?、IBM、ABB、摩托羅拉等公司，已經(jīng)為項目經(jīng)理構建了職業(yè)發(fā)展途徑。

項目副總裁

項目總監(jiān)項目策劃經(jīng)理項目經(jīng)理項目副經(jīng)理第五頁，共113頁。第五頁，共113頁。項目管理培訓對MBA形成有力的挑戰(zhàn)

美國從事項目管理的初級人員年薪為4.4-5.5萬美金，中級人員為6.5-8.5萬美金，高級人員為11-30萬美金。具有項目管理專業(yè)資質有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。美國的大學開始設立項目管理的碩士學位（PMP），直接挑戰(zhàn)MBA。第六頁，共113頁。第六頁，共113頁。

美國著名的《財富》雜志預測：

項目經(jīng)理將成為21世紀年輕人首選的職業(yè)，項目經(jīng)理早已不再僅僅指建筑工程的施工經(jīng)理，現(xiàn)在項目管理已經(jīng)成為全球管理的新熱點。第七頁，共113頁。第七頁，共113頁?，F(xiàn)在是項目經(jīng)理的黃金時機，你準備好了嗎？

現(xiàn)在就是項目經(jīng)理們的“黃金時機”：現(xiàn)在有更大和更有意思的項目；現(xiàn)在有超越國界、語言和文化障礙的項目；現(xiàn)在有創(chuàng)造新的商業(yè)契機和商業(yè)視角的項目。現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)將項目管理視為企業(yè)內的一個專業(yè)制度，項目經(jīng)理可以實現(xiàn)他們的夢想：獲得一條向上升遷的新途徑。第八頁，共113頁。第八頁，共113頁。

二、項目管理概述第九頁，共113頁。第九頁，共113頁。

為什么會產(chǎn)生項目——因為三種變革的力量市場競爭的壓力滿足客戶需要的拉力組織智力資本的驅動力

你可能不是項目發(fā)起人，但任務卻分派給你。因此，確認目標和成果與變革背后的驅動力是一致的。

二、項目管理概述第十頁，共113頁。第十頁，共113頁。

項目基本屬性過程的一次性運作的獨特性漸進明細性（漸進：這是一種持續(xù)不斷的增長過程；明細：工作要仔細、詳細，并要通盤考慮。）目標的確定性（時間性目標，成果性目標，約束性目標）活動的整體性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性第十一頁，共113頁。第十一頁，共113頁。

什么是項目管理？項目管理最簡單的定義“對從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)轉變的管理”第十二頁，共113頁。第十二頁，共113頁。

什么是項目管理？

項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、知識和方法、技術和工具，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。第十三頁，共113頁。第十三頁，共113頁。為什么項目管理是必不可少的？AIMCDMDWMPJM項目管理第十四頁，共113頁。第十四頁，共113頁。是什么導致項目失敗?錯誤的軟硬件7%大小2%目標定義不明確17%對項目范圍和復雜性不了解17%缺乏溝通20%不恰當?shù)捻椖抗芾?2%其他5%來自一項對52家英國公司的調查結果第十五頁，共113頁。第十五頁，共113頁。

為什么項目管理如此流行?是面向成果的（關注任務的完成）是基于團隊協(xié)作戰(zhàn)的是通過有效地借助外部資源降低成本的是柔性的（始終在變化）從根本上改善了中層管理人員的工作效率第十六頁，共113頁。第十六頁，共113頁。環(huán)境+資源（方法）+人

=成功的項目管理第十七頁，共113頁。第十七頁，共113頁。第十八頁，共113頁。第十八頁，共113頁。

將項目管理作為一種理念（或文化）與企業(yè)文化、組織和業(yè)務流程等有機融合。通過不斷的實施與改進，最終將項目管理成為企業(yè)的基本元素。文化人組織結構技術流程

持久的成功的改變改第十九頁，共113頁。第十九頁，共113頁。聯(lián)想電腦項目管理環(huán)境項目戰(zhàn)略高效項目管理組織架構業(yè)務流程專業(yè)培訓工具平臺信息系統(tǒng)通訊與網(wǎng)絡硬件及其軟件環(huán)境第二十頁，共113頁。第二十頁，共113頁。

資源：一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西。自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源。人力和人才（man）、材料（material）、機械（machine）、資金（money）、信息（message）、科學技術（methodofS&T）及市場（market）等。項目管理作為方法和手段，也是資源。在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，戰(zhàn)略管理和項目管理是企業(yè)成功的關鍵因素。第二十一頁，共113頁。第二十一頁，共113頁。第二十二頁，共113頁。第二十二頁，共113頁。我國項目管理方法的應用

與國外的差距觀念：仍停留在“工程管理”范疇；技能：還是過多關注時間管理，應用水平有待提高；平臺上：普遍缺乏軟件平臺的支撐；第二十三頁，共113頁。第二十三頁，共113頁。

項目管理知識體系范圍管理時間管理費用管理質量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理交接管理第二十四頁，共113頁。第二十四頁，共113頁。第二十五頁，共113頁。第二十五頁，共113頁。項目當事人（parties)項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監(jiān)理，通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。第二十六頁，共113頁。第二十六頁，共113頁。當事人之間的關系第二十七頁，共113頁。第二十七頁，共113頁。項目分類項目分類實施要點組織戰(zhàn)略計劃所決定，自上而下實施的項目管理機制組織結構為解決工作中的問題，需要從基層去發(fā)現(xiàn)的潛在項目項目管理理念的應用第二十八頁，共113頁。第二十八頁，共113頁。矩陣式職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調弱矩陣組織結構示意圖第二十九頁，共113頁。第二十九頁，共113頁。第三十頁，共113頁。第三十頁，共113頁。項目組織的特點1、有其生命期；2、在不斷的更替和變化；3、因事設人，有柔性。第三十一頁，共113頁。第三十一頁，共113頁。Teamwork（團隊工作）模式來自不同職能部門的成員具有廣泛領域的知識。項目組織運作結構“平面化”，而非直線等級制。最終目的是使項目能夠按時在預期范圍內實現(xiàn)目標。第三十二頁，共113頁。第三十二頁，共113頁。項目辦公室

項目辦公室通常不是一個決策機構和項目的管理機構，而是一個項目決策的支持和項目管理的服務機構。主要職責包括:★開發(fā)和維護項目管理標準、方法和程序。★為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導。★為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理。★為企業(yè)提供項目管理培訓?！餅槠髽I(yè)提供有關項目管理的其他支持。第三十三頁，共113頁。第三十三頁，共113頁。項目經(jīng)理的作用與能力項目組管理編制計劃進程跟蹤與呈報變更管理風險管理保證質量協(xié)調聯(lián)絡供應商解決紛爭具備項目管理基本技能（螺帽和螺栓）；客戶關系和咨詢技能；業(yè)務和財務能力；領導能力；“向上銷售”的技能；談判和溝通技巧；敢于冒險；策略性的遠景在品質、道德等個人基本素質方面也必須出類拔萃第三十四頁，共113頁。第三十四頁，共113頁。項目經(jīng)理的作用與地位

第三十五頁，共113頁。第三十五頁，共113頁。組織項目管理三步曲普及項目管理知識制定PM流程與規(guī)范PM改進與提高自我積累PM培訓自我積累PM咨詢自我改進PM咨詢第三十六頁，共113頁。第三十六頁，共113頁。項目管理流程項目建設流程

成功的項目管理項目管理永無止境?。?！第三十七頁，共113頁。第三十七頁，共113頁。

三、項目生命期及管理第三十八頁，共113頁。第三十八頁，共113頁。項目生命周期管理項目界定項目計劃項目實施項目評估分析考慮選擇方案回顧評論行動計劃第三十九頁，共113頁。第三十九頁，共113頁。項目的4個階段

要解決的想法、問題和事項

目標的可行性明確結果并做好一切安排行動：得出先前確定的結果

收尾交付項目，總結經(jīng)驗，吸取教訓1.設定數(shù)量和質量目標2.計劃并安排時間和成本3.實施計劃4.評估項目結果第四十頁，共113頁。第四十頁，共113頁。IT項目階段的劃分

及其行為特征需求分析—提出設想，明確需要和目標可行性分析—確定可行性，選定方案，初步設計，組織團隊項目計劃—計劃進度，成本預算，制定資源配置計劃，詳細設計項目實施—控制，溝通，調整和變更項目交接—轉移項目、產(chǎn)品及人力資源，培訓，完成承諾等項目結束—項目評價，解散團隊第四十一頁，共113頁。第四十一頁，共113頁。明確項目的目標設定目標的方法SWOT分析方法Strengths（優(yōu)勢）Weaknesses（劣勢）Opportunities（機會）Threats（威脅）內部的優(yōu)勢和劣勢不會迅速改變，但外部的機會稍縱即逝，而威脅總是存在的。第四十二頁，共113頁。第四十二頁，共113頁。明確項目的結果估量結果的方法SMART測試法Specific(確切性)Measurable（可測量性）Achievable（可實現(xiàn)性）Rewarding（回報性）Time-bound（時間界限）在項目實施前，項目經(jīng)理應向項目成員描述項目的結果。第四十三頁，共113頁。第四十三頁，共113頁。確定實現(xiàn)成果所需的資源項目目標：需要一塊沒有去掉草皮，而一枚零錢在三米遠出處就能清晰可見的草坪?？梢允褂靡韵鹿ぞ撸阂话鸭舻兑话汛箸牭兑粋€修剪刀器一部手推式除草器一部駕駛式除草器我們還必須考慮時間、成本、質量和數(shù)量的限制。第四十四頁，共113頁。第四十四頁，共113頁。項目生命期資源投入第四十五頁，共113頁。第四十五頁，共113頁。項目階段特征每個階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。項目各個階段的首尾主要對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：項目是否可以進入下一階段；項目是否進行了有效地費用控制。第四十六頁，共113頁。第四十六頁，共113頁。

項目論證項目論證是指對擬實施項目在技術上是否可能經(jīng)濟上是否有利建設上是否可行所進行的綜合分析和全面科學評價的技術經(jīng)濟研究活動。第四十七頁，共113頁。第四十七頁，共113頁。項目論證主要回答的問題項目在技術上是否可行？項目在經(jīng)濟上是否有生命力？項目在財務上是否有利可圖？項目能否籌集到全部資金？項目需要多少資金？項目需要多長時間能建立起來？項目需要多少物力、人力資源？.第四十八頁，共113頁。第四十八頁，共113頁。通過項目論證要達到的結論：證項目建設的條件是可靠的項目采用的技術是先進的經(jīng)濟上是有較大的利潤可圖的.項目論證的作用——項目論證報告可作為：確定項目實施的依據(jù)向銀行貸款的依據(jù)申請建設執(zhí)照的依據(jù)與有關單位簽訂協(xié)作的依據(jù)項目實施基礎資料的依據(jù)項目各項工作安排的依據(jù)第四十九頁，共113頁。第四十九頁，共113頁。

項目里程碑管理里程碑是工程重點的重要事件，它通常是項目階段發(fā)生變化的標志；重復本階段或前面的幾個階段、項目結束或開始下一個階段；在實際的項目中這些階段經(jīng)常相互交迭。第五十頁，共113頁。第五十頁，共113頁。項目生命期投入和可交付成果第五十一頁，共113頁。第五十一頁，共113頁。某一階段中各過程的交叉第五十二頁，共113頁。第五十二頁，共113頁。

項目管理的三角形范圍費用時間第五十三頁，共113頁。第五十三頁，共113頁。

四、項目進度管理第五十四頁，共113頁。第五十四頁，共113頁。

項目進度管理的主要內容活動定義活動排序活動工期估算制定進度計劃進度計劃控制第五十五頁，共113頁。第五十五頁，共113頁。第五十六頁，共113頁。第五十六頁，共113頁。自動生成的雙代號圖（局部）第五十七頁，共113頁。第五十七頁，共113頁。第五十八頁，共113頁。第五十八頁，共113頁。第五十九頁，共113頁。第五十九頁，共113頁。工程設項目進度控制系統(tǒng)

進度控制子系統(tǒng)的組成工程進度計劃的編制網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化工期優(yōu)化資源優(yōu)化費用優(yōu)化第六十頁，共113頁。第六十頁，共113頁。應用案例是1958年美國海軍特種計劃局與洛克希德和漢密爾頓兩家公司組成的聯(lián)合研究小組，為“北極星導彈潛艇計劃”項目開發(fā)出的計劃管理方法。第六十一頁，共113頁。第六十一頁，共113頁?！氨睒O星計劃”項目8家總承包公司近300家分包公司9000多家轉包商完工時間比原計劃提前了兩年，成本控制也取得了顯著效果第六十二頁，共113頁。第六十二頁，共113頁?！鞍⒉_”載人登月計劃42萬人參加耗資400億美圓應用PERT進行計劃和管理20世紀60年代第六十三頁，共113頁。第六十三頁，共113頁。五、項目費用管理第六十四頁，共113頁。第六十四頁，共113頁。項目費用預算與控制項目費用管理工作貫穿項目的整個生命周期，項目費用的預算和控制是項目費用管理的核心。項目論證時—估算項目所需費用項目批準立項后—計劃或預算何時、怎樣使用資金項目實施時—監(jiān)控項目實際發(fā)生費用項目結束時—結算、評估和審計項目費用第六十五頁，共113頁。第六十五頁，共113頁。主要內容1、正確估算費用2、準備意外費用3、制定合理成本計劃如何使用？何時使用？4、有效控制項目費用第六十六頁，共113頁。第六十六頁，共113頁?；诨顒拥馁M用方法（ABC法）ABC（ActivityBasedCosting）法的核心是以工作分解結構（WBS—WorkBreakdownStructure）最底層的活動為單元進行費用的預算和控制，該方法使費用估算更為準確且便于費用預算的控制。第六十七頁，共113頁。第六十七頁，共113頁。意外費用價格的變動科技進步項目生命周期經(jīng)濟形勢的發(fā)展（稅收制度、財政制度、金融制度、價格體制和經(jīng)濟管理體制等）第六十八頁，共113頁。第六十八頁，共113頁。費用控制常用技術和方法工作結構分解（WBS）成本累計曲線成本報告第六十九頁，共113頁。第六十九頁，共113頁。掙得值方法掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。第七十頁，共113頁。第七十頁，共113頁。掙得值方法(續(xù)1)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。第七十一頁，共113頁。第七十一頁，共113頁。掙得值方法(續(xù)2)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額。第七十二頁，共113頁。第七十二頁，共113頁。掙得值方法(續(xù)3)掙得值方法的四個評價指標費用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。第七十三頁，共113頁。第七十三頁，共113頁。第七十四頁，共113頁。第七十四頁，共113頁。掙得值方法(續(xù)4)掙得值方法的四個評價指標進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。第七十五頁，共113頁。第七十五頁，共113頁。第七十六頁，共113頁。第七十六頁，共113頁。掙得值方法(續(xù)5)掙得值方法的四個評價指標費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。

CPI=BCWP／ACWP當CPI＞1表示低于預算CPI＜1表示超出預算CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合第七十七頁，共113頁。第七十七頁，共113頁。掙得值方法(續(xù)6)掙得值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP／BCWS當SPI＞1表示進度提前SPI＜1表示進度延誤SPI＝1表示實際進度等于計劃進度第七十八頁，共113頁。第七十八頁，共113頁。掙得值法BCWS:到狀態(tài)日期止基線計劃的預算費用BCWP：到狀態(tài)日期止已完成工作的預算費用ACWP：到狀態(tài)日期止已完成工作的實際費用SV：BCWP-BCWS進度差異CV:BCWP-ACWP費用差異SPI:BCWP/BCWS進度績效指數(shù)CPI:BCWP/ACWP成本績效指數(shù)BAC:竣工時的預算成本EAC:竣工時的預測成本第七十九頁，共113頁。第七十九頁，共113頁。不可預見費用控制不可預見費用項目周期第八十頁，共113頁。第八十頁，共113頁。六、項目變更管理第八十一頁，共113頁。第八十一頁，共113頁。第八十二頁，共113頁。第八十二頁，共113頁。第八十三頁，共113頁。第八十三頁，共113頁。七、項目人力資源管理1、領導與管理2、人力資源管理過程3、營造項目團隊激勵機制第八十四頁，共113頁。第八十四頁，共113頁。領導和管理領導主要涉及：1、確定方向2、協(xié)調思想3、激勵和鼓舞管理主要關心持續(xù)不斷的為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。第八十五頁，共113頁。第八十五頁，共113頁。

“以人為本”的價值觀現(xiàn)代社會，人力資源日益成為制約項目成功的一個重要因素。如何保證擁有必須的人才，并且保證合適的人在合適的時間從事合適的項目，是企業(yè)更是項目管理關心的問題。第八十六頁，共113頁。第八十六頁，共113頁。項目人力資源管理人力資源的管理模式人力資源的外部環(huán)境人力資源的內部環(huán)境人力資源的管理活動人力資源的管理結果政治因素經(jīng)濟因素文化因素社會因素企業(yè)戰(zhàn)略組織結構人力資源規(guī)劃工作性質工作群體領導者員工人事政策組織文化工作分析個體差異分析招聘與選撥培訓與開發(fā)績效與評價保持與激勵工資與福利溝通與交往員工績效組織績效第八十七頁，共113頁。第八十七頁，共113頁。從人事管理到人力資源管理第八十八頁，共113頁。第八十八頁，共113頁。項目團隊成長的五個階段形成—摩擦—規(guī)范—執(zhí)行—解散第八十九頁，共113頁。第八十九頁，共113頁。組織項目團隊的原則有效管理寬度原則（復雜程度、才能高低、授權程度）權責對等原則才位相稱原則單一管理原則效果與效率原則第九十頁，共113頁。第九十頁，共113頁。有成效項目團隊的特點對項目目標的清晰理解對每位成員角色和職責的明確期望目標導向高度的合作互助（壓力越大，凝聚力越強）高度信任對項目目標實現(xiàn)有充分信心第九十一頁，共113頁。第九十一頁，共113頁。成功的關鍵因素1、清楚的決定項目目標及項目任務2、高層管理者的支持3、有能力的項目經(jīng)理4、有能力的項目團隊5、充足的資源6、主顧/客戶的參與協(xié)商7、良好的溝通8、對客戶的積極反映9、適當?shù)谋O(jiān)控和反饋10、正確的技術第九十二頁，共113頁。第九十二頁，共113頁。

八、項目風險管理1、公司的項目是否進行風險管理？采用了哪些方法和措施？2、如何識別項目風險？3、如何量化項目風險？4、采用什么措施應對項目風險？第九十三頁，共113頁。第九十三頁，共113頁。第九十四頁，共113頁。第九十四頁，共113頁。第九十五頁，共113頁。第九十五頁，共113頁。第九十六頁，共113頁。第九十六頁，共113頁。第九十七頁，共113頁。第九十七頁，共113頁。第九十八頁，共113頁。第九十八頁，共113頁。第九十九頁，共113頁。第九十九頁，共113頁。風險應對措施避免：減輕：一是通過降低風險發(fā)生的概率，另一種是減少風險發(fā)生的事件價值，或者兩者同時使用。接受：接受可以是主動的（例如通過編制盈余計劃，在風險事件發(fā)生時執(zhí)行之）或被動的（例如如