第九講

公司財務管理體制設計集權與分權的界定集權與分權的趨勢集團財務控制體制具體安排集團會計控制集團內部監(jiān)控制度我國企業(yè)集團體制的改革與完善一、集團財務管理中集權與分權的界定發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織特制的類型與特征從組織機構的模式上把握集權與分權的界定從母子公司權力分配上把握集權與分權界限發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織體制的主要類型和特點控股公司結構（HoldingCompany,簡稱H型結構）：幾乎沒有集中控制的體制。設置一個小型的總辦事處，負責集團的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統一調配資源。形成于19世紀后期，為避免產品市場無序競爭而組建。集權的、按職能劃分部門的一元結構（UnitaryStructure,簡稱U型結構）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產經營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責。子公司和生產經營單位是成本中心，自主權很小。往往使總部陷于具體經營活動。到1917年，美國資產總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結構。多事業(yè)部或多分支單位結構（MultidivisionalStructure,簡稱M型結構）。是一種分權式結構，公司總部由強有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設立若干職能部門，如總裁辦公室、財務部、人事部、發(fā)展部、研究機構，負責處理長期戰(zhàn)略問題和整體協調。各事業(yè)部享有日常經營權利。其興起與多元化戰(zhàn)略的實行有關。在1949年《幸福》雜志美國500強工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產品領域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關業(yè)務的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進入到無關領域。與此相對應，1949年3/4的企業(yè)通過U型結構運轉，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結構。M型結構的運用還與跨國發(fā)展、海外擴張的競爭格局有關。集權型財務體制——存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團公司。具體形式有：直線制結構特點：各級領導人直接行使對下屬公司統一的指揮與管理職能，不設專門的職能結構。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優(yōu)點：機構簡單，決策迅速，責權明確。確定：缺乏合理分工和橫向協調，領導者忙于事務性工作，一切由個人決定易于產生獨斷專行。職能制結構特點：集團公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優(yōu)點：照顧到專業(yè)分工，適應了公司管理幅度擴大的需要。缺點：容易形成多頭領導、命令不統一、相互協調困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；一類只能對下級進行業(yè)務上的指導，而不能直接指揮和下達命令的職能人員。優(yōu)點：克服了只能只會產生的多頭領導，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。缺點：容易造成職能機構橫向聯系較差的情況。分權型財務體制——存在于相對復雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團公司。具體形式有：事業(yè)部制特點：把公司的生產經營活動按產品或地區(qū)建立經營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統一領導下實行獨立經營，獨立核算，自負盈虧。每個事業(yè)部是利潤中心，對母公司負有完成利潤計劃的責任。適用范圍：經營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋地區(qū)廣、產品品種多、市場變化快和產品間差別較大的集團公司。優(yōu)點：集團公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進整體效率。缺點：各事業(yè)部之間的協調難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。矩陣式結構特點：按職能劃分的縱向關系和按任務劃分的橫向關系相結合。適用范圍：產品眾多、開發(fā)周期長、有重復的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。優(yōu)點：從事某一產品或投資項目的研究、設計、試制或生產時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關系比較復雜，人員容易產生短期化的行為傾向，產品或項目經理之間容易產生矛盾。多維制結構特點：財務管理系統由三個方面組成，即按產品劃分事業(yè)部，形成結算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機構，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機構，形成地區(qū)結算中心。適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：由上述三方面代表共同組成的產品事業(yè)委員會領導各類產品的產銷、財務工作，以利于協調關系、及時溝通信息，改進決策質量。投資決策權：集權型：有集團公司統一運用投資決策權，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權?；蜥槍Σ煌再|的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足道的?；I資決策權集權型：由集團公司對外進行籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險。也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。資金控制權集權型：集團公司對全集團的現金流轉通過財務公司、內部結算種方式保持嚴密的監(jiān)控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細致。收益分配權集權型：對于子公司的利潤分配，由集團統一支配調度或采用上繳利潤比率很高等辦法。人事管理權集權型：可采取對子公司的財務主管人員由集團公司統一委派的制度。工資獎金分配權集權型：由集團公司統一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。資產處置權集權型：子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上的資產處置報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定。二、集團公司集權與分權的趨勢集團公司的財務特征決定分權的必然性集團公司的規(guī)模效益、風險防范要求集權的必要性影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素產權關系復雜化財務主體多元化財務決策多層次化投資領域多元化母公司職能兩分化1.分權的必然性結論：分權模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應變性，調動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團的最高管理層人員能夠將有限的時間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協調困難、集團優(yōu)勢得不到發(fā)揮。2.集權的必要性取得規(guī)模經濟的效益人才、技術、資金、信息、物資貫徹集團公司的經營信條、戰(zhàn)略計劃、方針綜合考慮、統一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略防止財務失控，出現內部管理的：“諸侯現象”對某些企業(yè)是必需的：新設立的企業(yè)集團；堅持主業(yè)經營的企業(yè)；連鎖店等。結論：由于集團最高管理層統一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團各項資源的復合優(yōu)勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應變能力。3.影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素++

對集權化的影響+：正向

-：反向(

):不顯著子公司企業(yè)規(guī)模與策略1.規(guī)模2.競爭策略——差異化集團企業(yè)特征1.戰(zhàn)略擴張型收縮型穩(wěn)定性2.子公司家數3.多角化戰(zhàn)略4.發(fā)展階段子公司對集團重要性1.自公司銷售額占集團總銷售額比率2.與其他子公司相互依賴的程度3.子公司所具有的戰(zhàn)略意義集團負責人特征1.支配型人格2.對子公司的熟悉程度3.創(chuàng)業(yè)家4.能力集團企業(yè)對子公司控制形態(tài)子公司負責人的特征1.資歷（1）在集團內年數（2）擔任現職時間2.家族成員子公司其他特征1.子公司設立時間2.集團對子公司持股比率3.制造業(yè)4.股票上市(+)+++++++++++(-)(+)(+)-(+)(-)+第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領導自主控制官僚化：缺乏創(chuàng)新精神新的危機企業(yè)家開創(chuàng)力管理授權協調合作企業(yè)規(guī)模企業(yè)歷史創(chuàng)始成熟成長動力來源成長危機來源小型大型三、集團財務控制體制具體安排財務組織與功能的設計對子公司投資活動的控制對子公司籌資活動的控制內部利潤分配的控制資金調度與控制資本運營增強財務整體性與凝聚力1.財務組織與功能的設計分層財務管理機構集團公司財務部：集團公司作為投資，掌握資金融通權、投資審批權、重大經營活動協調權及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

下屬全資子公司、控股子公司的財務管理機構。在集團公司財務部的統一領導下，具體承擔本單位的日常會計核算和財務管理工作，即為本單位服務、對集團公司負責。各層次的財務管理部門內的財務、會計人員。集團財務職能預算管理職能理財職能：籌資、投資、資金調度戰(zhàn)略規(guī)劃職能財務監(jiān)控職能集團公司對子公司的財務控制

向全資子公司委派財務主管人員；對控股子公司的財務主管人員有確定權，財務監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進行財務審計的形式進行；對參股公司，財務控制職能的形式較弱，對財務管理人員的管理權限較小。2.對子公泥司投資賊活動的猾控制明確集團宰公司的投致資戰(zhàn)略意漂圖和基本浩原則合理確潛定子公知司投資因決策權梢限范圍投資可作行性研思究及決假策機制壩控制投資方圾案實施鉛中的財壓務跟蹤下調查分析原盲因、作姜出改進披或推出隔的戰(zhàn)略治分析績效考評帥與獎懲3.對子公司妄籌資活動番的控制確定合士適的資鏟本結構厚，在適怖當的限母度內運墳用財務額杠桿。籌資額、些籌資方式原的選擇籌資方晉案實施憶過程中班的財務處控制100100200200400400母公司子公司孫公司4.內部利勾潤分配的控制行使審拒查下屬倦企業(yè)的霜利潤分俊配方案偵的權力結合利鑄潤上繳敲與以資座本效益威為基礎擴的激勵延和約束折機制防止集擦團公司積和下屬錢公司的容重要管條理人員退行為短貧期化，托實行以爸業(yè)績評習價為基潔礎的年濤薪制或尤延期支叫付等形支式。5.資金調緞度與控犧制原則集中性媽、時機律性、協遺同性、婆權變性缺、求利估性方法關聯交易忘及內部轉俊移價格的閉設計選擇貨柜幣資金君控制模獄式統收統睜支撥付備用壺金設立結算殘中心設立內梁部銀行設立財孫務公司6.資本運營現代企本業(yè)集團材經營是吵商品經董營、貨共幣經營傾、資本模經營三井方面的瞞統一，遲應當協結調好三慮者的關濟系。商品經求營是基白礎貨幣經營慕是補充資本經懲營風險塵極大，葉必須嚴飾加控制逆，根本流目的是鳳為了推作進企業(yè)手經營戰(zhàn)褲略目標滴的實現巧。資本經珠營的方帝法上市兼并與收公購股權重組剝離與室分立產權置換合資合仁作7.增強財芬務整體勺性與凝惡聚力股權紐摩帶戰(zhàn)略紐咸帶商品紐帶技術紐努帶協議紐帶預算紐帶人事紐種帶四、集透團會計堪控制目標為集團及幕成員企業(yè)勻的信息使枕用者提供低決策有用額信息為集團毀管理當元局實施掏集團管抵理提供穗完善的海事前、槍事中、皂事后會挽計信息內容建立實施補企業(yè)集團芒的會計事督前預報編衰制制度建立健全郊企業(yè)集團士的責任會嚼計制度定期編肝制合并鑼報表并農分析關斗聯方交骨易建立健全照企業(yè)集團園分行業(yè)、趁分地域、膝分產品及母分核心業(yè)醋務與非核柴心業(yè)務的攤多種分部誓會計報告舅制度擴展信拜息提供渣的范圍降，在提權供確定腦會計信命息的基仇礎上，備提供非撈財務信疾息與不谷確定信網息。五、集團劈燕內部監(jiān)控屆制度范圍以核心企殃業(yè)集團公怎司與其全翅資子公司聽作為主要朱監(jiān)控對象集團公奧司控制絲式的所有返資公司道（包括淹二級、割三級子壯公司）訴均應納猜入監(jiān)控此范圍監(jiān)控體縱系設置集團公司監(jiān)控總部控股參股憐公司全資子公折司股東大墾會監(jiān)事會董事會審計委員余會總經理層審計部分公司經載理層監(jiān)事會董事會審計委珠員會總經理層審計部分公司王經理層注：實線為監(jiān)憑控責任關鑄系，上報亂監(jiān)控結果緊；虛線為震業(yè)務指警導關系草，匯報趕監(jiān)控工豈作。集團內甘部審計膜的功能內部審川計是集番團內部文控制系榜統之一絡，屬于薦會計控殊制系統秀的范圍墓。內容：對業(yè)務同和過程襖的實時紀控制子菜系統；對未來湊事務和艷行為的勿預控子妻系統。功能：對集團的雷資產運營溪情況執(zhí)行侄全方位的濕審計；對集團蟻各子公尖司生產樣經營計報劃完成緊情況的決審計；對重點項區(qū)目進行全蠟過程審計攝。六、我炮國企業(yè)踩集團體預制的改紗革與完欠善公司治理炕結構的改促革與完善股權結李構改造日；完善董事端會的構成判與職能的踏行使：設立專術業(yè)委員照會，如饑財務審謝計委員擾會、投蒼融資委議員會等姐；加強對餃執(zhí)行人蟲員的監(jiān)服督審核星力度；強化信息踢披露工作左。經理人員弊的選聘、里報酬機制慰；我國企業(yè)荷集團體制旋的改革與鍋完善（續(xù)核）集團組織虎體制設計集團總鏈部的職敲能與機鑰構設置集團發(fā)展辣戰(zhàn)略的制傻定和監(jiān)督測實施功能痛；營銷功秩能；資產經營節(jié)功能；技術創(chuàng)新冬功能；金融功運能。集團總部命與分支機死構的關系合理解嘗決集權爆與分權悔管理；沒有統窮一的標扮準，但寒應當遵辣循“有朽控制的翻分權”致這一原藥則。集團總等部對分科支機構朗的控制傭方式總部對分建支機構業(yè)確績的有效裙評價和監(jiān)侍督是整個廳企業(yè)（集駱團）順利乓運轉的基廣礎?？梢院Y依據歷史炭水平、總含部與分支烏機構商議墓結果、建進立專業(yè)咨綿詢機構負妥責業(yè)績評躍價。集團對子演公司的評長價、監(jiān)督筋和控制主漲要采用股罵權控制、登財務控制欺、人事控士制和制度奴控制等手季段。母公司訪職能兩初分化自身的申商品經魚營作為整個拉集團發(fā)展交目標的制恩定與實施鏟的組織者掃、指揮者