從阿里巴巴選擇在香港上市，但因其制度違反“同股同權(quán)”從則，轉(zhuǎn)而申請?jiān)谏鲜幸詠?，設(shè)計(jì)的制度就引起媒體和專家的熱議。今年3月，萬科推出“事業(yè)制度”，更是將討論引向。阿里巴巴和萬科的合伙人制度，不同于法律意義上的合伙人，是針對公司控制權(quán)，設(shè)計(jì)的一種更利于管理層的制度安排，使管理層可以擺脫股權(quán)約束，基于較少的，獲

中“退休”。每年可以提名新候選人，新需要滿足在阿里巴巴工作或關(guān)聯(lián)公司工作五年以上；對公司發(fā)展有積極的貢獻(xiàn)；高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力等條件。擔(dān)任合伙人期間，每個(gè)都必須持有一定比例的公司。合

中的“”，并不像合伙企中的一樣，需要對企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任，實(shí)質(zhì)上就是基于阿里巴巴制度的核心直指公司董事會，有和專家認(rèn)為，阿里巴巴的制度是等公司創(chuàng)始人和管理層為奪回公司控制權(quán)，借鑒美國公司較大的控制權(quán)。對于這種制度安排，贊成者認(rèn)為可以使公司擺脫資本對短期利益的追逐，專注于長期發(fā)展，從而更好地實(shí)現(xiàn)股東利益；者認(rèn)為破壞了公司治理的基本原則，形成“內(nèi)部人控制”，會損害股東尤其是中小股東利益。本文試對此現(xiàn)象作一

“新型制度”解一一、制阿里巴巴向紐交所遞交的招股說明有關(guān)文件對合伙人制度作了詳細(xì)說明：從1999年，阿里巴巴的創(chuàng)始人在的公寓內(nèi)成立公司起，他們就以合伙人的精神運(yùn)營和管理這家公司。阿里巴巴制度在2010年正式確定。2010年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴決定將這種合伙人協(xié)議正式確立下來，取名“湖畔”，取自和創(chuàng)始人創(chuàng)立阿里巴巴的地方湖畔花園

伙人共有28名成員，包括22名阿里巴巴的管理層和6名關(guān)聯(lián)公司及分支機(jī)構(gòu)的管理層。合伙人的權(quán)利包括董事提名權(quán)，獎(jiǎng)金分配權(quán)。專家，阿里巴巴制度，其實(shí)就是公司章程中設(shè)置的提名董事人選的特殊條款：即由一批被稱作“”的人，來提名董事會中的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有比例分配董事提名權(quán)（據(jù)上市文件披露，有獨(dú)家提名權(quán)，提名董事局內(nèi)過半數(shù)董事，再交由股東投票，以大比數(shù)通過任命。阿里上市后董事局成員將不少于9人，意味至少可提名5名候選人）阿里巴巴的

“雙重股權(quán)”制度作出的“特別設(shè)計(jì)”。公開資料顯示，從1999年帶領(lǐng)17個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴創(chuàng)業(yè)，到2004年軟銀追加投資阿里巴巴時(shí)，及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直是阿里巴巴的第一大股東，占47%；第二大股東為軟銀，約占20%；富達(dá)約占18，15。2005年8月，雅虎以10億加上雅虎中國資產(chǎn)，獲得阿里巴巴39%的，但只有35%的投票權(quán)。當(dāng)時(shí)，這起緩解了阿里巴巴的困境，但多年之后，馬發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。阿里巴巴B2B公司在港交所上市的招股書信息顯示，阿里巴巴集團(tuán)2005年與雅虎簽訂了一款協(xié)議和蔡崇信為永久，余在離開阿里巴巴公司或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴

“”方案，和陸、港或開曼群島的合伙企業(yè)法中的合伙制完全不是一個(gè)概念，其方案

規(guī)定從2010年10月開始，投票權(quán)將增加至%而等管理層的投票權(quán)將從35.7降為現(xiàn)狙擊“野蠻人”的目標(biāo)成了萬科啟動制度的重要原因。其次，萬科的事業(yè)制度還對穩(wěn)定員工具有很大的幫助作用。過去萬科是職業(yè)經(jīng)理人制度，職業(yè)經(jīng)理人和股東是打工關(guān)系，依靠職業(yè)精神對股東負(fù)責(zé)，但從小米等一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，合伙人制度可能是一種更好的利益共享機(jī)制，對股東負(fù)責(zé)就是對自己負(fù)責(zé)。房地產(chǎn)企業(yè)的人員流動始終是困擾房企的一個(gè)重要問題，將人才綁在公司發(fā)展的利益戰(zhàn)車上，這無疑是萬科事業(yè)制度的另一個(gè)重要作用。據(jù)了解，萬科的經(jīng)營管理雖然很早就在職業(yè)經(jīng)理人的控制之中，但經(jīng)營層不僅持股比例相對較低，薪酬與其管理業(yè)績相比也不算很高。2006年推出的限制性激勵(lì)計(jì)劃和2010年推出的激勵(lì)計(jì)劃都因種種客觀條件的限制，未能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。萬科管理層一方面有提升激勵(lì)機(jī)制的迫切需求，另一方面又無法在缺乏控制權(quán)保障的條件下將希望全部寄托于激勵(lì)機(jī)制。在這種情況下，萬科用事業(yè)制度的名義將對激勵(lì)機(jī)制和控制權(quán)的追求合二為一，在某種意義上，或不失為一種具有變通特征的創(chuàng)新。有關(guān)專家認(rèn)為，萬科事業(yè)制度值得借鑒。傳統(tǒng)的房企對職業(yè)經(jīng)理人制度的理解，僅僅停留在簡單的激勵(lì)模式上。但現(xiàn)實(shí)中各類高管頻繁變動職位，和房企的戰(zhàn)略并不合拍。讓職業(yè)經(jīng)理人展現(xiàn)執(zhí)行力，這是房企力爭上游的發(fā)展心態(tài)。此次萬科推行事業(yè)合伙人制度，顯然不是在做簡單的激勵(lì)創(chuàng)新。萬科通過股權(quán)和項(xiàng)目的雙舉措，從而讓職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展腳步真正吻合萬

科的節(jié)奏。捆綁股權(quán)，能夠?qū)⒙殬I(yè)經(jīng)理人的收入、晉升和房企業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，從而規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人中途離職等風(fēng)險(xiǎn)。而額外受讓跟投制度的推出，能促使職業(yè)經(jīng)理人真正關(guān)注項(xiàng)目運(yùn)作，改變自作主張的投資風(fēng)格。萬科推出的這一制度將職業(yè)經(jīng)理人在同一條船上。自從今年3月7日萬科郁亮首次提出萬科將試驗(yàn)“合伙人制度”，尤其是5月28日盈安合伙正式開啟萬科制度大幕以來，業(yè)內(nèi)幾乎一邊倒地認(rèn)為這是一套比職業(yè)經(jīng)理人更好的制度。但綜合多方資料看，萬科的事業(yè)制度雖支持者眾但質(zhì)疑也不是沒有。有房地產(chǎn)行業(yè)資深觀察認(rèn)為，這項(xiàng)制度在本質(zhì)上是一項(xiàng)靠利益激勵(lì)的制度，而非明確的既有權(quán)利。萬科制度要能順利發(fā)揮作用，有一個(gè)既定前提，那就是未來萬科行權(quán)時(shí)的股價(jià)，一定要超過現(xiàn)在買入的價(jià)格，且空間要足夠大。三年后，如果這個(gè)目的達(dá)不到，萬科制度就會困境。不但如此，這項(xiàng)制度也無法保證萬科管理層可以免受門口“野蠻人”的。三年后，如果萬科股價(jià)，而“野蠻人”提出以高溢價(jià)收購持有的萬科A股權(quán)，萬科管理層將難以應(yīng)對。畢竟在萬科公司章程中，沒有賦予萬科的這些擁有對公司董事會成員的任命權(quán)。有專家，萬科的真實(shí)目的如果是為了將職業(yè)經(jīng)理人提升為擁有一部分控股權(quán)的事業(yè)，則理應(yīng)在《公司法》和A股現(xiàn)行制度框架內(nèi)規(guī)范自己的利益追求目標(biāo)和行權(quán)行為。否則，難免在理想與現(xiàn)實(shí)間發(fā)生激烈的沖撞。

三三、是制度創(chuàng)新還是對從大的方面看，阿里巴巴的制度和萬科的“事業(yè)合伙人”制度都是為了增強(qiáng)管理層對公司的控制。但是二者又有不同，萬科的制度在“同股同權(quán)”的大框架下展開，而阿里巴巴的制度則直接了“同股同權(quán)”制度。專家和對萬科“事業(yè)”制度更多的是贊同，除了認(rèn)為對房企本身績效的提高有重要作用外，更有專家認(rèn)為，萬科推出的“制度創(chuàng)新”對于解決當(dāng)下正在進(jìn)行的國有企業(yè)有重要借鑒意義，萬科的“新型”管理層持股計(jì)劃是對發(fā)展混合所有制的有益相比而言，阿里巴巴的合伙人制度受到了更大的質(zhì)疑。梳理專家和媒體的質(zhì)疑，問題的焦點(diǎn)在于阿里巴巴的制度設(shè)計(jì)破壞了公司治理的基本原則。他們認(rèn)為，公司治理題是在兩權(quán)分立之后，根據(jù)經(jīng)營管理層敗德行為的屢禁不止而提出的。作為一種制度安排，公司治理存在的意義毫無疑問是為了弱化或者內(nèi)部人控制。阿里的安排則是要“保證創(chuàng)始人和管理層對企業(yè)的控制權(quán)”，這種對管理層來說“很重要”的做法其實(shí)是對公司治理的。在這個(gè)快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里巴巴必然會面對不確定的未來，承受風(fēng)險(xiǎn)，付出代價(jià)，沒有什么機(jī)制能保證一家企業(yè)的永續(xù)成功，而最終，是基于企業(yè)所有權(quán)基礎(chǔ)上衍生出來的治理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制來應(yīng)對這種市場的風(fēng)險(xiǎn)。不過也有不少專家對阿里巴14山東經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略研究 制度表示理解和支持。他們認(rèn)為，對于阿里巴巴這樣的企業(yè)，創(chuàng)新是其得以成長的關(guān)鍵條件，而創(chuàng)新的承擔(dān)者只能是人力資本。因此，人力資本占有舉足輕重的作用。制度正是迎合了這種需求，希冀以使命驅(qū)動的人力資本來捍衛(wèi)阿里文化，不斷保持公司的生機(jī)與活力，從而帶來更好的長期回報(bào)。反面的例子屢見不鮮。雅虎、微軟，甚至蘋果在創(chuàng)始人離去之后，不同程度陷入了“中年頹勢”，那些被董事會聘用的職業(yè)經(jīng)理人，很難讓企業(yè)依然煥發(fā)創(chuàng)造，他們被稱為制造業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種現(xiàn)象被稱為“硅谷之痛”。阿里巴巴的合伙人制度被視為從一定程度上可以解開“硅谷之痛”。所阿里巴上市的理由是，制度違背了“同股同權(quán)”制度。在阿里巴巴宣布赴美上市后，港交所也2014年4月7日，港交所李小加探討了“同股同權(quán)”模式和市場價(jià)值。他認(rèn)為，市場的價(jià)值首先是精神和程序公義。正是因?yàn)樽駨姆ㄖ尉窈统绦蚬x，他們不會隨便為一家上市公司更改規(guī)則，任何重大更改都必須經(jīng)過審慎程序。也正因?yàn)槌绦蚬x，一旦研究規(guī)則的努力已經(jīng)開始，他們也不會因?yàn)橐粌杉夜镜碾x去而停下來公司走了，問題還在。在李小加看來，最關(guān)鍵的是投資者保護(hù)。“同股同權(quán)”只是一條掌握資本者掌握公司命運(yùn)。而投資者保護(hù)則是涵蓋一系列法律法規(guī)、保護(hù)投資者尤其是公眾投資

者不受的綜合保障制度。也“同股同權(quán)”是眾多之一。當(dāng)“同股同權(quán)”可以幫助保護(hù)投資者時(shí)就使用，當(dāng)“同股同權(quán)”不能保護(hù)投資者時(shí)，就會摒棄它。在一個(gè)大股東控股的上市公司里，者的重點(diǎn)是保護(hù)公眾投資者的合法利益不被大股東踐踏。而在一個(gè)股權(quán)分散的上市公司里，重點(diǎn)則是督促管理層依法披露信息，而不是在不同的股東之間當(dāng)“裁判”。在一些科技公司或新經(jīng)濟(jì)上市公司里，需要探究的問題更加復(fù)雜。因?yàn)檫@些公司通常擁有三類非常不同的股東：創(chuàng)始人/管理層股東、早期入股的大型機(jī)構(gòu)投資者和新股發(fā)行時(shí)買入的公眾投資者。這三類股東的利益在大部分時(shí)候是統(tǒng)一的，但是在某些時(shí)候有可能不統(tǒng)一，尤其是長期利益有時(shí)會與短期利益發(fā)生明顯。李小加提出，在這種情況下，投資者保護(hù)需要包含哪些內(nèi)容？當(dāng)創(chuàng)始股東因?yàn)榭粗毓鹃L遠(yuǎn)利益而可能被短視的早期投資者或大型機(jī)構(gòu)投資者的時(shí)候，他們需要被保護(hù)嗎？在新股上市前早期低價(jià)入股的大型機(jī)構(gòu)投資者想要及早退出時(shí)，他們需要被保護(hù)嗎？還有那些新股上市時(shí)進(jìn)來的公眾投資者，他們參與IPO主要是因?yàn)檫@些公司在創(chuàng)始股東的領(lǐng)導(dǎo)下取得成功，他們對于公司的管理幾乎沒有話語權(quán)、而且在正常情況下也不一定想要積極話語權(quán)，他們的主要利益是什么？要如何最有效地保護(hù)這些公眾投資者的利益？是讓創(chuàng)始股東對公司運(yùn)有話語權(quán)才能夠保護(hù)這些公眾投資者的利益、還是讓早期入股的大型機(jī)構(gòu)投資者掌

握公司控制權(quán)更有利于公眾投資者的利益？如果相信在Apple和這類科技公司中創(chuàng)始人確實(shí)比其他財(cái)務(wù)股東對公司發(fā)展更重要的話，那么，是否應(yīng)該給予創(chuàng)始人更多實(shí)現(xiàn)夢想、同時(shí)為所有股東創(chuàng)造更大價(jià)值的控制權(quán)呢？如果給的話，到底應(yīng)該給多少才合適呢？又如何防范他們不這一控制權(quán)呢？如果有朝一日創(chuàng)始人降低所持股份、其利益與公眾投資者的利益不再一致的時(shí)候，是否應(yīng)該收回創(chuàng)始人的控制權(quán)？應(yīng)該怎樣收回？誰負(fù)責(zé)收回呢？這些都是很難回答的問題，但它們值得深入思考。在文章的最后一部分，作為爭論阿里巴巴制度合理與否的關(guān)鍵當(dāng)事人，李小加從者角度“隱晦”地給出了答案。他，從監(jiān)管者的角度出發(fā)，或許最容易的做法就是選取清晰簡單的原則或規(guī)則而自己無需承擔(dān)平衡各方利益的責(zé)任；例如美國者就選擇了“充分披露、市場選擇”的原則，把多重股權(quán)架構(gòu)這些復(fù)