中國醫(yī)藥行業(yè)十大營銷模式（上）中國醫(yī)藥保健品行業(yè)營銷30年經(jīng)歷了“摸著石頭過河”階段的混亂不堪到“頂層設計”階段的戰(zhàn)略模式構建儼然是一部中國改革開放30年的濃縮史。從505神功元氣袋風靡全球到三株口服液黯然退市從蒙派營銷異軍突起到巨人大廈轟然倒塌從外資品牌大舉入侵到本土企業(yè)快速崛起從GMP強制認證到新醫(yī)改政策全面實施。30年的激蕩沉浮猶如一副波瀾壯闊的歷史畫卷即使在世界經(jīng)濟史上亦是蔚為壯觀古人云以史為鑒可以知興替。如今廣東品牌策劃公司龍獅掩卷沉思歸納總結中國醫(yī)藥保健品行業(yè)30年來的十大營銷模式以啟來者。哈藥模式密集廣告強勢拉動大普藥取得大成功2000年哈藥集團砸出12億元的廣告費實現(xiàn)銷售收入64億元居全國醫(yī)藥行業(yè)第一位。在無數(shù)廣告密集的狂轟爛炸之下在媒體和消費者的議論聲討之中哈藥集團和哈藥模式被人們記住了。為了超越同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭、釋放過剩的產(chǎn)能維系企業(yè)和社會的穩(wěn)定哈藥集團確立了“使經(jīng)營能力大于生產(chǎn)能力”的指導思想。正是在這種思想的指導下加之當時的媒體費用還比較低廉投入1000萬就能實現(xiàn)大面積轟炸投入上億元消費者只有關掉電視才能躲過廣告內(nèi)外部因素的交織從而誕生了以密集廣告強勢拉動大普藥銷售的哈藥模式。10余年來哈藥集團一直穩(wěn)居中國醫(yī)藥百強榜前列足以證明這一點蓋中蓋、嚴迪、護彤、三精等品牌也早已深入中國百姓的心智。現(xiàn)如今再依靠密集廣告強勢拉動普藥銷售的模式已經(jīng)難以復制和維系首先是媒體費用不斷高企巨額投放費用早已換不來大面積廣告覆蓋其次是數(shù)個同類競品在終端實施高毛利攔截策略使得廣告品種在終端聲勢漸微。目前哈藥集團已經(jīng)開始戰(zhàn)略調(diào)整結果如何廣東品牌策劃公司龍獅拭目以待。修正模式傳播精準高額空間人海戰(zhàn)術修正藥業(yè)在推出第一個明星單品斯達舒時胃藥市場早已是高手如林在三九胃泰、麗珠得樂、胃炎平、嗎叮啉等當時響當當?shù)钠放泼媲靶拚帢I(yè)選擇在線上和線下同時展開了犀利的攻勢。相比哈藥模式的廣告大面積狂轟亂炸修正在品牌傳播上相對要聚焦和精準得多。一是媒體選擇上相對聚焦主要集中在央視和重點衛(wèi)視達到了傳播沖擊力強可信程度高的目的二是精準定位疾病癥狀做到了癥狀清晰化胃痛、胃脹、胃酸就用斯達舒簡潔有力直接對應消費需求形成強大的購買指令。同時修正藥業(yè)在線下實施了強大的人海戰(zhàn)術隊伍迅速擴大到上萬人并給予銷售團隊高額的利潤空間極大地調(diào)動了各級渠道鏈條的積極性強有力的組織保障和豐厚的激勵機制使得修正斯達舒快速的全國市場全面鋪開配以線上凌厲的廣告攻勢修正斯達舒一下子攻克了胃藥市場的半壁江山。修正藥業(yè)在斯達舒身上嘗到甜頭后迅速將這種癥狀突出、高額空間、人海戰(zhàn)術的營銷戰(zhàn)略模式復制到后來推出的唯達寧、消糜栓、肺寧顆粒、修修愛等幾個品種上并都取得了不錯的市場業(yè)績。近年來面對降低藥價的政策壓力以及不斷高企的人員成本修正藥業(yè)也在適時調(diào)整，整營銷模式并在產(chǎn)品戰(zhàn)略上向保健食品、保健飲料等方面不斷擴張。揚子江模式產(chǎn)品集群進醫(yī)院、同鄉(xiāng)隊伍高返利與大多數(shù)本土醫(yī)藥企業(yè)相比揚子江藥業(yè)是一家比較專注的企業(yè),專注于產(chǎn)品集群的打造和醫(yī)院終端的開拓這種專注甚至在相當長的一段時間內(nèi)抵制住了多元化和資本市場的誘惑最終使其榮登中國醫(yī)藥百強榜首?！耙粩堊赢a(chǎn)品群策略”使其可以通過打包的方式與醫(yī)院進行談判為企業(yè)贏得了巨大的市場占有率和口碑同時其中的利潤型產(chǎn)品則為企業(yè)賺取了高額的利潤回報。揚子江模式最為外界稱奇的就是其由泰州同鄉(xiāng)組成的營銷隊伍以及激勵機制。利用鄉(xiāng)情紐帶及利益共享機制極大地調(diào)動了銷售人員的積極性使其將公司的銷售任務當自己的事業(yè)來做。在企業(yè)提供給醫(yī)院高出行業(yè)3倍之多的返利政策及強大的政府公關能力的掩護之下這支隊伍一路長驅(qū)直入不斷攻克省、市、縣三級醫(yī)院甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院最終將揚子江藥業(yè)抬進了百億級俱樂部。揚子江模式取得了巨大的成功但其本身的灰色氣質(zhì)也廣受詬病一度被上升到道德批判的高度。隨著國家政策的不斷緊縮特別是反商業(yè)賄賂、招標、降價對創(chuàng)新藥品的扶持等對揚子江沖擊極大有報道指出在國家強行降低藥價幾個月內(nèi)企業(yè)一下子就蒸發(fā)了近8億的銷售額。面臨監(jiān)管越來越嚴藥價越來越低的大勢揚子江模式的不可持續(xù)性也越發(fā)凸顯。與此同時在廣東品牌策劃公司龍獅看來近年來揚子江藥業(yè)明顯加大了自主科技產(chǎn)品的研發(fā)以及OTC產(chǎn)品的推廣力度。變已經(jīng)成為揚子江藥業(yè)的堅定選擇。江中模式大廣告打造OTC大品牌渠道終端精耕細作。OTC大產(chǎn)品大廣告是眾多醫(yī)藥企業(yè)采用的營銷模式但江中制藥無疑是最成功的。草珊瑚含片的廣告使“江中”品牌深入人心2002年又通過電視廣告重磅出擊使江中健胃消食片的知名度和占有率不斷攀升緊隨其后的是江中亮嗓的娛樂化營銷和初元的針對術后病人的精準廣告定位都在業(yè)界產(chǎn)生了極大的影響力。在大力做好品牌傳播及維護的同時江中制藥在渠道終端實施精耕細作策略。2004年通過深度分銷協(xié)議二級商的數(shù)量急劇擴大的2000家左右同時不斷加強第三終端的營銷力度使公司銷售終端向新的市場進一步延伸。并通過終端維價、產(chǎn)品陳列、終端包裝、打擊仿冒品等措施使終端面貌發(fā)生了革命性的改變從而建立了良好的渠道和終端秩序極大地提升了渠道商和終端的滿意度使得江中制藥的OTC產(chǎn)品和保健品不斷大放異彩OTC產(chǎn)品及保健品具有類快消品的特征其本質(zhì)是消費者自主購買品牌知名度決定成交率。通過大廣告樹立大品牌通過渠道終端精耕細作實現(xiàn)良好的渠道管控是看似簡單卻是最為穩(wěn)健最為有效的營銷模式江中制藥已經(jīng)做到了爐火純青的地步。目前包括東阿阿膠和云南白藥在內(nèi)的眾多醫(yī)藥企業(yè)也都走這一條道路并都取得了驕人的成就。蜀中模式第三終端遍地開花大普藥規(guī)?；统杀臼裰兴帢I(yè)成立之初即根據(jù)企業(yè)自身的產(chǎn)品實際情況將目光對準了以廣闊的農(nóng)村市場為主力戰(zhàn)場的第三終端。2003年企業(yè)提出了“普藥精做”的口號2005年蜀中藥業(yè)銷售額超過8億元其中30%以上是在農(nóng)村市場取得的。當年阿莫西林膠囊占該品種全國市場的3成以上氨咖黃敏膠囊、板藍根顆粒、氯芬黃敏片等普藥品種的銷量也居全國第一。廣東品牌策劃公司龍獅認為在第三終端遍地開花的營銷戰(zhàn)略指導下蜀中藥業(yè)一方面與安徽華源、湖北九州通等達成戰(zhàn)略合作一方面積極與縣一級醫(yī)藥公司建立新型工商聯(lián)盟利用其現(xiàn)有渠道和豐富的經(jīng)驗對農(nóng)村醫(yī)藥市場進行深度開發(fā)確保了蜀中藥業(yè)對第三終端的廣泛覆蓋。在蜀中領軍人安好義“價低一分就離市場更近一步”的思想指引下規(guī)模化低成本成為蜀中模式的關鍵。為嚴格控制成本蜀中藥業(yè)建立了板藍根種植基地采用“公司+農(nóng)戶”的生產(chǎn)模式極大的降低了采購費用同時企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)能力和提高生產(chǎn)效率相繼建成了年產(chǎn)130億粒的中國最大的空心膠囊生產(chǎn)線其產(chǎn)量目前穩(wěn)占中國膠囊市場的十分之一僅此一項膠囊劑生產(chǎn)成本即下降20%每年節(jié)約成本費用500萬元。隨著國家基本藥物目錄的實施以及新農(nóng)合參保范圍和人數(shù)的不斷擴大第三終端的市場容量還將持續(xù)增長。但受于低價中標的掣肘去年爆發(fā)的“蜀中事件”也為蜀中模式投下了一道陰影蜀中藥業(yè)能否一如既往的在第三終端高歌猛進還有待于時間的檢驗。

近年來隨著國家監(jiān)管力度的不斷加大，老百姓消費意識的不斷增強，這一模式已退居四、五線農(nóng)村市場，用不了多久也必將被歷史的滾滾車輪碾的粉碎。

腦白金模式：禮品營銷，無孔不入

腦白金絕對是中國保健品市場的一個異類，這個以功效立命，靠軟文起家的產(chǎn)品，在“改善睡眠，潤腸通便”的功能訴求被保健意識空前高漲的人們接受之后，立即劍鋒一轉，從功能營銷轉到禮品營銷的大道上來，從而極大的拉長了產(chǎn)品的生命周期，并將其轉化為健康長壽的代名詞，過節(jié)送禮的代名詞。一句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”的廣告詞，在各種媒體長年累月持續(xù)高密度狂轟亂炸之下，中國百姓的消費意識在潛移默化之中被徹底改變，從而使腦白金成為城市居民重大節(jié)日送禮的首選產(chǎn)品，并持續(xù)熱銷十余年。

禮品營銷腦白金不是第一家，高密度廣告投放腦白金不是第一家，但腦白金同時將這兩種手法運用到了無人能超越的極致，腦白金注定是一個前無古人后無來者，無法超越的產(chǎn)品。

安利模式：為中國而變，開創(chuàng)中國特色直銷模式

安利中國是具有濃厚的美國特色的直銷企業(yè)，即純粹的人員推銷模式。1998年4月，國務院頒布《關于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，宣布傳銷為非法，安利也受到巨大沖擊。國家在打擊非法傳銷的同時，也給類似安利這樣的公司留有一定的余地，正是抓住這一根救命稻草，安利拉開了中國特色的直銷大幕，開始為中國而變。

首當其沖的是銷售模式的改變，從純粹的人員推銷，轉變?yōu)榈赇佷N售+人員推銷相結合的模式。其次是品牌傳播模式的改變，安利先后聘請伏明霞、劉翔等多位明星，擔綱其旗下品牌的形象代言人，并大力開展奧運傳播、慈善傳播、公益?zhèn)鞑?，大打親和牌，塑造了良好的品牌形象。

與安利同類型的直銷企業(yè)如雅芳、玫琳凱等，也都遵循安利的模式，走上了具有中國特色的直銷道路。事實也已經(jīng)證明，為中國而變，收益十足可觀，如今，安利在中國大陸的年銷售額早已突破150億，而1998年之前安利在中國的銷售額才不