某咨詢集團(tuán)2013-1-12集團(tuán)管控培訓(xùn)講義第一，關(guān)于集團(tuán)的幾個(gè)基本概念集團(tuán)集團(tuán)公司與集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)化運(yùn)作的特點(diǎn)集團(tuán)有限/股份公司集團(tuán)控股公司集團(tuán)的優(yōu)勢與劣勢集團(tuán)化的優(yōu)勢與劣勢1，集團(tuán)一般定義：集團(tuán)，是為了一定的目的組織起來共同行動的團(tuán)體

法律定義：

《公司法》中并沒有“集團(tuán)”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司的提法。但是在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？吹侥衬臣瘓F(tuán)公司的名頭，其實(shí)這不過是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會因?yàn)檫@種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，頗類似于軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。這些就是我們常說的集團(tuán)公司的由來

國家工商局制定了《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》，此文件規(guī)定：企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。特點(diǎn)：必須有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的集團(tuán)核心。集團(tuán)核心可以是一個(gè)大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是一個(gè)資本雄厚的控股公司。必須有多層次的組織結(jié)構(gòu)。除核心企業(yè)外，必須有三個(gè)以上的緊密層企業(yè)，還可以有半緊密層和松散層企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)與其他成員企業(yè)之間，要通過資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營的紐帶組成一個(gè)有機(jī)的整體。核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間應(yīng)建立資產(chǎn)控股關(guān)系。核心企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間，應(yīng)逐步發(fā)展資產(chǎn)的聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)和其他成員企業(yè)，各自都具有法人資格

2，集團(tuán)公司與集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)公司：公司法中沒有關(guān)于集團(tuán)的概念。但是，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，存在集團(tuán)公司的概念。集團(tuán)公司，在國家有關(guān)規(guī)范性文件中均稱為企業(yè)集團(tuán)，但在工商注冊時(shí)，一般稱為某某集團(tuán)公司。

集團(tuán)化運(yùn)作：

多個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作。不管是不是集團(tuán)，都可以進(jìn)行集團(tuán)化的緊密協(xié)作型運(yùn)作

3,集團(tuán)化運(yùn)作的特點(diǎn)集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢：1、資源共享，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

2、優(yōu)勢互補(bǔ)，提升運(yùn)作和管理效率?？梢詫⒛骋黄髽I(yè)的“長板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”，使這一長項(xiàng)得到充分發(fā)揮，帶動效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等。

3、提高了創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，使綜合競爭能力得到提升。

集團(tuán)化的劣勢：1、要求有較強(qiáng)的管控能力2、對綜合管理人員的素質(zhì)要求較高3、管理成本較高4、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)有放大的風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力有較高的要求5、對的信息化管理，協(xié)作能力有較高的要求4,集團(tuán)有限公司/集團(tuán)股份公司公司法中沒有關(guān)于集團(tuán)的概念。但是，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，存在集團(tuán)公司的概念。集團(tuán)公司，在國家有關(guān)規(guī)范性文件中均稱為企業(yè)集團(tuán)；如果企業(yè)集團(tuán)的母公司是有限公司，在工商注冊時(shí)，稱之為某某集團(tuán)有限公司

如果企業(yè)集團(tuán)的母公司是股份有限公司，在工商注冊時(shí)，稱之為集團(tuán)股份有限公司

5,集團(tuán)控股公司控股公司是指通過持有某一公司一定數(shù)量的股份，而對該公司進(jìn)行控制的公司?？毓晒景纯毓煞绞?，分為純粹控股公司和混合控股公司。純粹控股公司不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，只是憑借持有其他公司的股份，進(jìn)行資本營運(yùn)。混合控股公司除通過控股進(jìn)行資本營運(yùn)外，也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。集團(tuán)控股公司實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)集團(tuán)中的母公司控股公司具有與兼并活動不同的若干特點(diǎn)：1.它不需要100％地收購被控企業(yè)的股權(quán)，甚至不需收購半數(shù)股權(quán)就能實(shí)現(xiàn)有效控制；2.它不用通告被兼并企業(yè)當(dāng)局和經(jīng)過艱苦的談判，只是通過購買股票，而通?？梢苑峙徺I，因此，實(shí)現(xiàn)控制手段最簡單；3.控股公司控制下的各個(gè)企業(yè)，在法律上都是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它們同控股公司在經(jīng)濟(jì)責(zé)任上是完全獨(dú)立的，相互之間沒有連帶責(zé)任。因此，控股公司中各企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不會相互轉(zhuǎn)嫁。4.由于控股公司中各個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的，因此需要各自申報(bào)納稅，所以存在雙重納稅的可能。此外，控股公司在組織上也較兼并公司松散。比如：聯(lián)想控股公司,即聯(lián)想母公司持有其一定一定比例的股份的公司.聯(lián)想集團(tuán)則是所有與聯(lián)想有資本或者股權(quán)關(guān)系的母公司和子公司的集合

6,集團(tuán)的優(yōu)勢與劣勢集團(tuán)一般是指以一家企業(yè)為核心，通過控、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)成的，多層次、多法人的金字塔形企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三個(gè)優(yōu)勢1，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢（產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢）2，戰(zhàn)略統(tǒng)籌—總部配置風(fēng)險(xiǎn)，資源，干預(yù)3，協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)有二個(gè)劣勢1，多層次損耗2，多法人沖突第二，治理與管控什么是治理什么是三會治理結(jié)構(gòu)如何保護(hù)出資人利益母公司為什么要對子公司進(jìn)行治理董事會和經(jīng)理層的關(guān)系為什么僅靠母公司對子公司的治理不行？必須靠管控--治理+控制+宏觀管理我們必須基于治理，搭建管控體系管控保障母公司出資的安全和經(jīng)營的穩(wěn)健管控十樁罪1,什么是治理

公司治理（CorporateGovernance,又譯為法人治理結(jié)構(gòu)或公司管治）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織結(jié)構(gòu)。就狹義而言，公司治理主要指公司的股東、董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系；從廣義上來說，公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)和上市規(guī)則等。

2,什么是三會公司法人治理結(jié)構(gòu)涵義

公司法人治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、監(jiān)事會以及公司經(jīng)理構(gòu)成的相互分權(quán)和制衡的有機(jī)體制。所謂三會就是指的是：股東大會、董事會、監(jiān)事會。3，治理結(jié)構(gòu)如何保護(hù)出資人利益股東大會董事會經(jīng)理層員工監(jiān)事會社會責(zé)任委員會債權(quán)人供應(yīng)商客戶社區(qū)利益相關(guān)者債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)列席會議信息溝通信息溝通列席會議信息溝通關(guān)系協(xié)調(diào)選任負(fù)責(zé)職工董事監(jiān)督監(jiān)督職工監(jiān)事選任負(fù)責(zé)監(jiān)督選任負(fù)責(zé)選任負(fù)責(zé)一個(gè)具有競爭力的治理結(jié)構(gòu)是指：-良好的股東結(jié)構(gòu)；-完善的董事會結(jié)構(gòu)；-董事會對管理者的良好激勵和約束；-高效的組織架構(gòu)和運(yùn)營流程。多層委托代理鏈4，母公司為什么要對子公司進(jìn)行治理

母公司作為子公司的出資人，需要通過適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄尉S護(hù)自己在子公司合法權(quán)益，從公司法的角度而言，就是通過完善子公司的公司治理，在合法的游戲規(guī)則下實(shí)現(xiàn)自己的合法權(quán)益。

5，董事會與經(jīng)理層的關(guān)系董事會建設(shè)未來的企業(yè)和未來價(jià)值經(jīng)理層建設(shè)現(xiàn)在的企業(yè)和當(dāng)期價(jià)值董事會管理跨任期發(fā)展，跨任期長期基礎(chǔ)建設(shè)經(jīng)理層管理任期內(nèi)多個(gè)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)董事會在效率與風(fēng)險(xiǎn)之間平衡經(jīng)理層在給定條件下效益最大化董事會更看重制度文化和長效機(jī)制經(jīng)理層更關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和現(xiàn)實(shí)效果6，為什么僅靠母公司對子公司的治理不行？治理四大缺陷---決策貫徹程度經(jīng)理層盡職剩余控制權(quán)剩余分紅權(quán)管理四大缺陷---經(jīng)理層主導(dǎo)效率與任期導(dǎo)向硬績效和軟績效信息駕馭和屏蔽7，所以，必須靠管控--治理+控制+宏觀管理總部對子公司管理的管理----總部對子公司基于治理的控制和宏觀管理基于治理治理基礎(chǔ)上的控制控制基礎(chǔ)上的宏觀管理8，我們必須基于治理，搭建管控體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系構(gòu)建原則集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出與平臺共享內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行出資人,積極股東進(jìn)取型董事會強(qiáng)勢/價(jià)值型總部9，管控體系保障母公司出資的安全和經(jīng)營的穩(wěn)健建立基于治理的進(jìn)取型董事會建設(shè)內(nèi)控體系建立執(zhí)行董事的工作規(guī)則建立監(jiān)事會的監(jiān)督作用強(qiáng)化子公司的合法經(jīng)營，資產(chǎn)安全，報(bào)告真實(shí)建立對經(jīng)理層的激勵與約束建立對子公司的管理，業(yè)務(wù)的監(jiān)督與影響合并同類項(xiàng)平臺搭建1，治理運(yùn)作僵化,法理處理忽左忽右2，集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人3，總部領(lǐng)導(dǎo)直接與子公司對話，綜合部門架空4，總部空心化,服務(wù)化,縮減化，文職化5，跨層次兼任,母公司綜合部門被架空6，母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，跨行業(yè),跨地域無力管控9，業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸10，子公司先斬后奏或一味被聽命10，管控的十樁罪第三，三集團(tuán)組三織形式三種母三公司子公司子公司三的優(yōu)劣三勢分公司分公司三的優(yōu)劣三勢獨(dú)立核三算單元不斷劃三小核算三單元的三背景子集團(tuán)子集團(tuán)三的優(yōu)劣三勢事業(yè)部事業(yè)部三的優(yōu)劣三勢民營企三業(yè)常用三的板塊三管理矩陣式三管理矩陣式三管理的三優(yōu)劣勢1，三種三母公司集團(tuán)母三公司分三為三種三：單純的三控股公三司，不三涉及具三體業(yè)務(wù)三的經(jīng)營三，主要三定位于三投資，三戰(zhàn)略方三向，重三大決策三；混合型三母公司三，除單三純控股三的角色三以外，三往往涉三及到一三些具體三業(yè)務(wù)的三經(jīng)營業(yè)務(wù)型三母公司三，母公三司也做三業(yè)務(wù)，三同時(shí)管三理其他三業(yè)務(wù)子三公司，三往往缺三乏明顯三地界限三和區(qū)分三，經(jīng)常三會出現(xiàn)“長兄代三父”的現(xiàn)象三，母公三司的功三能定位三不明確三，母公三司的定三位往往三比模糊三化和弱三化，導(dǎo)三致對子三公司的三管控弱三化。2，子三公司子公司三是指一三定比例三以上的三股份被三另一公三司所擁三有或通三過協(xié)議三方式受三到另一三公司實(shí)三際控制三的公司三。子公三司具有三法人資三格，可三以獨(dú)立三承擔(dān)民三事責(zé)任三，這是三子公司三與分公三司的重三要區(qū)別三。3，子三公司的三優(yōu)劣勢子公司三帶來的三優(yōu)勢：1、產(chǎn)權(quán)三運(yùn)作2、融資三便利3、鎖定三風(fēng)險(xiǎn)4、稅收三籌劃子公司三帶來的三弊端：1、組織三沖突2、代理三成本與三尋租3、多層三納稅4，激勵三與管理三損耗4，分三公司分公司三的主要三特點(diǎn)為三：1、分公三司是由三隸屬公三司依法三設(shè)立的三；2、分公三司沒有三自己獨(dú)三立的財(cái)三產(chǎn)，與三隸屬公三司在經(jīng)三濟(jì)是統(tǒng)三一核算三，其在三經(jīng)營活三動中的三負(fù)債由三隸屬公三司負(fù)責(zé)三清償；3、分公三司不獨(dú)三立承擔(dān)三民事責(zé)三任，沒三有自己三的章程三，沒有三董事會三等形式三的公司三經(jīng)營決三策和業(yè)三務(wù)執(zhí)行三機(jī)關(guān)；4、分公三司沒有三獨(dú)立的三名稱，三其名稱三只要在三總公司三名稱后三加上分三公司字三樣即可注意：三分公司三雖不具三獨(dú)立法三律地位三，但依《民事訴三訟法》第49條和《民訴意三見》第40條，依三法設(shè)立三的分公三司可以三作為民三事訴訟三的當(dāng)事三人，具三有訴訟三資格，三另外分三公司也三具有獨(dú)三立的締三約能力三。5，分三公司的三優(yōu)劣勢分公司三優(yōu)勢1，易管三控2，稅收三易控3，可進(jìn)三可退分公司三弊端1，風(fēng)險(xiǎn)三疊加至三母公司2，無資三本放大3，經(jīng)營三附加效三益小6，獨(dú)三立核算三與非獨(dú)三立核算獨(dú)立核三算是指三對本單三位的業(yè)三務(wù)經(jīng)營三活動過三程及其三成果進(jìn)三行全面三、系統(tǒng)三的會計(jì)三核算。三獨(dú)立核三算單位三的特點(diǎn)三是：在三管理上三有獨(dú)立三的組織三形式，三具有一三定數(shù)量三的資金三，在當(dāng)三地銀行三開戶；三獨(dú)立進(jìn)三行經(jīng)營三活動，三能同其三他單位三訂立經(jīng)三濟(jì)合同三；獨(dú)立三計(jì)算盈三虧，單三獨(dú)設(shè)置三會計(jì)機(jī)三構(gòu)并配三備會計(jì)三人員，三并有完三整的會三計(jì)工作三組織體三系。三非獨(dú)三立核算三又稱報(bào)三帳制，三是把本三單位的三業(yè)務(wù)經(jīng)三營活動三有關(guān)的三日常業(yè)三務(wù)資料三，逐日三或定期三報(bào)送上三級單位三，由上三級單位三進(jìn)行核三算。非三獨(dú)立核三算單位三的特點(diǎn)三是：一三般由上三級拔給三一定數(shù)三額的周三轉(zhuǎn)金，三從事業(yè)三務(wù)活動三，一切三收入全三面上繳三，所有三支出向三上級報(bào)三銷，本三身不單三獨(dú)計(jì)算三盈虧，三只記錄三和計(jì)算三幾個(gè)主三要指標(biāo)三，進(jìn)行三簡易核三算。三非獨(dú)三立核算三的分公三司可以三領(lǐng)用增三值稅發(fā)三票，但三前提是三總公司三也是一三般納稅三人。7，不三斷劃小三核算單三元的背三景近年來三，企業(yè)三實(shí)施利三潤中心三的情形三愈見普三遍，推三究其原三因如下三：1、產(chǎn)品三多樣化：基于三企業(yè)的三永續(xù)經(jīng)三營，許三多勞力三密集的三傳統(tǒng)工三業(yè)，譬三如紡織三業(yè)、制三鞋業(yè)及三硬件業(yè)三，轉(zhuǎn)向三非相關(guān)三性產(chǎn)品三發(fā)展。三例如，三紡織公三司將部三分廠地三改建房三屋出售三，制鞋三工廠則三增加電三子產(chǎn)品三的生產(chǎn)三線，建三筑公司三則投資三金融業(yè)三，造成三公司內(nèi)三部有兩三個(gè)性質(zhì)三完全不三同的產(chǎn)三品部門三。因此三，有分三別計(jì)算三其經(jīng)營三績效的三必要。2、企業(yè)三國際化：由于三經(jīng)濟(jì)條三件的惡三化——基層勞三力不足三、地價(jià)三高漲、三治安惡三化、政三治動蕩三等因素三，會造三成產(chǎn)業(yè)三外移。三但是除三總公司三依然存三在，還三在世界三各地設(shè)三立分支三機(jī)構(gòu)。三為了了三解各分三支機(jī)構(gòu)三的經(jīng)營三成果以三便劣態(tài)三存優(yōu)，三就必須三個(gè)別核三算以利三判別。3、市場三區(qū)隔化：有些三企業(yè)為三了提高三市場占三有率，三或加強(qiáng)三對各階三層消費(fèi)三者的服三務(wù)，開三發(fā)許多三相關(guān)性三產(chǎn)品，三譬如成三衣公司三可擴(kuò)大三產(chǎn)品線三，包括三男裝、三女裝、三童裝等三，電腦三公司除三了制造三硬件外三，也販三售軟件三，并提三供維修三服務(wù)。三所謂“親兄弟三明算帳”，必須三分別計(jì)三算這些三性質(zhì)相三近的產(chǎn)三品或服三務(wù)的盈三虧，以三決定擴(kuò)三充、緊三縮或刪三減產(chǎn)品三線或項(xiàng)三目。4、銷售三連鎖化：現(xiàn)在三商品的三販?zhǔn)鄄扇∵B鎖三店的經(jīng)三營方式三，已蔚三然成風(fēng)三，舉凡三便利品三（譬如7—11、全家三、萬客三隆、家三樂福等三），藥三品、鐘三表、電三腦……。每一三家分店三必須分三別結(jié)算三其營業(yè)三結(jié)果，三作為決三定存廢三更張的三依據(jù)。5、權(quán)責(zé)三明確化：在還三沒有實(shí)三施利潤三中心之三前，全三公司只三有一張三損益表三，只有三總經(jīng)理三為此結(jié)三果負(fù)責(zé)三，員工三普遍存三在“吃大鍋三飯”的心態(tài)三，權(quán)責(zé)三不清，三遇事推三托。實(shí)三施利潤三中心后三，為了三個(gè)別計(jì)三算盈虧三，此中三心擁有三一定的三權(quán)利或三責(zé)任，三譬如每三一個(gè)警三察局或三派出所三有一定三的轄區(qū)三，任何三發(fā)生在三轄區(qū)的三事件必三須負(fù)責(zé)三處理或三偵破，三避免發(fā)三生避重三就輕的三情況。6、獎懲三合理化：許多三企業(yè)為三了獎賞三員工，三經(jīng)常采三取“人工平三等，通三通有獎”的方式三，以致三喪失激三勵的作三用。根三據(jù)利潤三中心的三盈余多三寡，可三作為發(fā)三放“績效獎三金”的來源三及提拔三比率，三即所謂“論功行三賞”，能夠三合理地三獎勵員三工。8，子三集團(tuán)子集團(tuán)三是針對三擁有多三層級組三織結(jié)構(gòu)三（至少三三個(gè)層三級以上三）大型三集團(tuán)公三司二級三子公司三的一個(gè)三稱呼；三在集團(tuán)三的組織三框架中三，這些三公司既三是大型三集團(tuán)母三公司的三一個(gè)子三公司，三但是本三身又擁三有多個(gè)三子公司三，負(fù)責(zé)三母集團(tuán)三公司某三個(gè)業(yè)務(wù)三版塊——多個(gè)業(yè)三務(wù)模塊三的管理三。子集團(tuán)三公司往三往定位三于某個(gè)三業(yè)務(wù)版三塊的戰(zhàn)三略管理三中心?？毓煽?cè)繀^(qū)域集三團(tuán)建筑企三業(yè)房產(chǎn)集三團(tuán)房產(chǎn)企三業(yè)建設(shè)集三團(tuán)管理委三托示列9.子三集團(tuán)的三優(yōu)劣勢優(yōu)勢：此組織三結(jié)構(gòu)適三合于超三大型、三跨領(lǐng)域三的多元三化公司三；有利于三對集團(tuán)三的某一三類業(yè)務(wù)三版塊進(jìn)三行有效三的戰(zhàn)略三管理。劣勢：管理層三級比較三多，管三理成本三較高；母集團(tuán)三對孫公三司業(yè)務(wù)三的控制三力較弱三。10，三事業(yè)部事業(yè)部三制，就三是按照三企業(yè)所三經(jīng)營的三事業(yè)，三包括按三產(chǎn)品、三按地區(qū)三、按顧三客（市三場）等三來劃分三部門，三設(shè)立若三干事業(yè)三部。事三業(yè)部是三在企業(yè)三宏觀領(lǐng)三導(dǎo)下，三擁有完三全的經(jīng)三營自主三權(quán)，實(shí)三行獨(dú)立三經(jīng)營、三獨(dú)立核三算的部三門，既三是受公三司控制三利潤中三心，具三有利潤三生產(chǎn)和三經(jīng)營管三理的職三能，同三時(shí)也是三產(chǎn)品責(zé)三任單位三或市場三責(zé)任單三位，對三產(chǎn)品設(shè)三計(jì)、生三產(chǎn)制造三及銷售三活動負(fù)三有統(tǒng)一三領(lǐng)導(dǎo)的三職能。11，民營三企業(yè)常三用的板三塊管理一個(gè)老三總或副三總同時(shí)三抓同一三板塊的三幾個(gè)公三司，由三一人來三決斷，三不是制三度化的三做法經(jīng)驗(yàn)型人治能人領(lǐng)三導(dǎo)個(gè)人決三策核心領(lǐng)三導(dǎo)協(xié)調(diào)三和調(diào)度12，三矩陣式三管理總經(jīng)理職能部項(xiàng)目部職能部職能部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部職能部13，三矩陣式三管理的三優(yōu)劣勢優(yōu)勢：通過橫三向報(bào)告三關(guān)系，三利于職三能部門三合作資源隨三時(shí)可以三調(diào)集，三利于項(xiàng)三目順利三完成兩個(gè)層三次同時(shí)三協(xié)調(diào)，三利于減三輕主管三負(fù)擔(dān)業(yè)務(wù)職三能相互三制約，三利于整三體目標(biāo)三實(shí)現(xiàn)劣勢：人事關(guān)三系變動三頻繁，三組織穩(wěn)三定性差雙重領(lǐng)三導(dǎo)同時(shí)三存在，三職責(zé)容三易不清組織機(jī)三構(gòu)相對三臃腫，三使用人三員較多第四，三集團(tuán)的三構(gòu)建關(guān)于集三團(tuán)型公三司集團(tuán)化三發(fā)展模三式的探三索集團(tuán)化三建設(shè)的三幾種路三徑內(nèi)生式三集團(tuán)管三控外延式三集團(tuán)管三控先有子三后有母三類公司三的天然三難題集團(tuán)構(gòu)三建的一三般步驟集團(tuán)構(gòu)三建中的三幾個(gè)問三題1，關(guān)于三集團(tuán)型三公司集團(tuán)有三二種核三心功能三使得競?cè)隣幜奕?，戰(zhàn)略三統(tǒng)籌2，協(xié)同三效應(yīng)集團(tuán)有三幾個(gè)最三大的軟三肋1，跨層三次管理三損耗2，代理,監(jiān)督成三本高3，決策,投資,指揮,匯報(bào)鏈三條過長管控必三須發(fā)揮三這些作三用管控必三須克服三這些劣三勢管控必三須考慮三多層次三的消耗,多法人三引起的三法理管三理沖突2,集三團(tuán)化發(fā)三展模式三的探索導(dǎo)致多三元化,跨地域,跨模式,高速度1，先形三成一定三規(guī)?！纬捎叭懥?,再發(fā)展三范圍經(jīng)三濟(jì)－影三響力換三綜合實(shí)三力3，再進(jìn)三行規(guī)模三經(jīng)濟(jì)－三綜合實(shí)三力換發(fā)三展4，再回三頭發(fā)展三范圍經(jīng)三濟(jì)－影三響力換三擴(kuò)張3，集團(tuán)三化建設(shè)三的幾種三路徑1，分板三塊管理三，資源三與注意三力分配三輕重有三別2,功能模三塊合理三布置，三區(qū)域整三合3，兩元三發(fā)展，三兩元管三理4，動態(tài)三組合，三階段突三出中心5，局部三創(chuàng)新，三大部復(fù)三制6，多種三所有制三結(jié)合，三快速擴(kuò)三張7，子弟三兵+聯(lián)盟8，(技術(shù)，三資源，三資質(zhì)，三供應(yīng)鏈三）要素三控制4,內(nèi)生式三集團(tuán)管三控內(nèi)生式三集團(tuán)管三控三步三曲1），三內(nèi)生式三集團(tuán)管三控三步三曲之一三－事實(shí)三總部出三現(xiàn)核心企三業(yè)(事實(shí)總?cè)浚┓止救謴S三車間異地公三司，上三下游公三司核心企三業(yè)代行三總部職三能，核三心公司三的行政三，人力三資源，三財(cái)務(wù)等三職能與三其他公三司分享三。核心企三業(yè)針對三分公司三，在內(nèi)三部構(gòu)筑三核算體三系。2），內(nèi)三生式集三團(tuán)管控三三步曲三之二－三初步出三現(xiàn)總部核心企三業(yè)分公司三，分廠，三車間異地公三司，上三下游公三司核心企三業(yè)總部財(cái)務(wù)與資金管三理子公司三高層績效合三約與薪三酬管理營銷，三采購集中管三理對子公三司的經(jīng)營事三項(xiàng)管理3），內(nèi)三生式集三團(tuán)管控三三步曲三之三－三總部職三能逐步三強(qiáng)化核心企三業(yè)分公司三，分廠三，車間異地公三司，上三下游公三司核心企三業(yè)總部資產(chǎn)與資金管三理子公司三高層績效合三約與薪三酬管理對子公三司的經(jīng)營事三項(xiàng)管理營銷，三采購集中管三理子公司三人力資源管三理營銷，三采購品牌，三研發(fā)戰(zhàn)略性三管理子公司三經(jīng)營計(jì)劃管三理籌資，三投資，三預(yù)算財(cái)務(wù)制三度化管三理外延式三集團(tuán)管三控三步三曲5,外延式三集團(tuán)管三控1），三外延式三集團(tuán)管三控三步三曲之一三－資產(chǎn)三紐帶的三建立核心企三業(yè)新并購三或合資三企業(yè)占據(jù)新三進(jìn)入公三司董事三會。逐步派三出管理三人員逐步謀三取管理三控制權(quán)2），三外延式三集團(tuán)管三控三步三曲－管三理模式三的移植三或新建總部新并購三或合資三企業(yè)治理控制管理3），三外延式三集團(tuán)管三控三步三曲－－三整體運(yùn)三作體系三的建立總部新并購三或合資企三業(yè)原有存三續(xù)企業(yè)協(xié)同或三內(nèi)部交三易管控管控6，先三有子后三有母類三公司的三天然難三題1，集權(quán)三過程阻三力大，三妥協(xié)多2，管控三體系不三系統(tǒng)，三零敲碎三打3，管控三政策不三一致，三特例多三，討價(jià)三還加多4，母公三司角色三轉(zhuǎn)變難三，子公三司難認(rèn)三可5，母公三司業(yè)務(wù)三管理偏三弱，戰(zhàn)三略與投三資管理三精度差7，集三團(tuán)構(gòu)建三的一般三步驟明確集三團(tuán)的發(fā)三展戰(zhàn)略三和發(fā)展三方向集團(tuán)資三源的整三合策略三和集團(tuán)三管控原三則（協(xié)三同效應(yīng)三）明確集三團(tuán)的核三心業(yè)務(wù)搭建集三團(tuán)組織三管理框三架建立集三團(tuán)管理三總部明確母三公司與三子公司三的股權(quán)三關(guān)系和三管理關(guān)三系管控體三系細(xì)化三設(shè)計(jì)8，集三團(tuán)構(gòu)建三中的幾三個(gè)問題集團(tuán)構(gòu)三建后，三如何有三效地建三立協(xié)同三優(yōu)勢？如何有三效進(jìn)行三集團(tuán)總?cè)慷ㄎ蝗瓦M(jìn)行三總部組三織結(jié)構(gòu)三設(shè)計(jì)？如何確三立母子三公司之三間的管三理關(guān)系三，建立三合適的三管控體三系？如何建三立和設(shè)三計(jì)子公三司的治三理模式三，并通三過一系三列的制三度和流三程設(shè)計(jì)三明確母三子公司三之間的三管理關(guān)三系？如何有三效建立三集團(tuán)總?cè)康墓苋韴F(tuán)隊(duì)三，集團(tuán)三總部需三要什么三樣的人三才才能三有效的三發(fā)揮集三團(tuán)總部三的作用三，形成三價(jià)值創(chuàng)三造性的三集團(tuán)總?cè)?？集團(tuán)組三建中的三資產(chǎn)重三組和股三權(quán)關(guān)系三等等。第五，三管控體三系個(gè)性三化設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管三控體系三的常見三錯(cuò)誤構(gòu)建管三控體系三的思路管控體三系運(yùn)作三示意管理?xiàng)l三線的管三控（戰(zhàn)三略，財(cái)三務(wù)，人三力資源三管控）業(yè)務(wù)條三線的管三控（研發(fā)、三供應(yīng)鏈三，營銷三、品牌三管控）重大管三控節(jié)點(diǎn)三（投資三，并購三，資金三管理，三核心人三員績效三與激勵三等）輔助條三線的管三控（信三息，審三計(jì)，稽三核，內(nèi)三控）1，關(guān)于三管控體三系的錯(cuò)三誤認(rèn)識1，管控三就是集三分權(quán)適三度(是個(gè)過三程）2，人治三實(shí)施管三控也很三好(沒法制三度化）3，管控三就是三三分法選三擇（是體三系）4，管控三就是出三資人管三理（積極三股東）5，管控三就是抓三重點(diǎn)決三策（管控三體系）6，管控三是為了三獲得控三制力（利潤三與價(jià)值三）7，管控三就是管三制度和三核心事三項(xiàng)，不三涉及業(yè)三務(wù)（信息三對稱的三前提是三知識對三稱）8，多元三化公司三的管控三主要是三促進(jìn)協(xié)三同（多元三化企業(yè)三之間的三業(yè)務(wù)組三合與宏三觀調(diào)控三）2，構(gòu)建三管控體三系的思三路管控方三面的問三題與現(xiàn)三狀管控導(dǎo)三向建立(根本問三題與目三的）管控體三系決策(再造，三優(yōu)化，三局部，三正式+非正式三）管控需三要描述(母子，三各個(gè)部三門，職三能）新管控三體系必三須解決三的底限三問題管控理三想境界三描述管控建三設(shè)與公三司發(fā)展三戰(zhàn)略的三關(guān)系管控體三系與現(xiàn)三有管理三體系之三間的關(guān)三系母公司三治理結(jié)三構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，三人力資三源等管三理類管三控子體三系內(nèi)部交三易平臺母公司三功能與三組織管控系三統(tǒng)研發(fā)，三供應(yīng)鏈三，制造三，營銷三，品牌三等業(yè)務(wù)三類管控三子體系對子公三司的管三控對子公三司的管三控對子公三司的管三控3，集團(tuán)三管控體三系運(yùn)作三示意投資，三并購，三資金管三理，核三心人員三績效與三激勵等三管控節(jié)三點(diǎn)審計(jì)，三內(nèi)控，三風(fēng)險(xiǎn)管三理等支三持輔助三類管控三子體系干預(yù)子三公司治三理4，管理三條線之三戰(zhàn)略管三控的弊三端單體公三司戰(zhàn)略三合并成三集團(tuán)戰(zhàn)三略對集團(tuán)三運(yùn)作的三理解缺三乏革命三性母公司三對戰(zhàn)略三的理解三太形而三上未培養(yǎng)三子公司三的戰(zhàn)略三思考和三規(guī)劃，三管理能三力戰(zhàn)略管三理部門三能力不三到位戰(zhàn)略制三定過程三不是一三個(gè)可理三解的過三程并購無三戰(zhàn)略，三低成本三收購高三成本整三合4，管理三條線之戰(zhàn)略管三控制定集三團(tuán)戰(zhàn)略促進(jìn)子三公司戰(zhàn)三略的一三致性促進(jìn)戰(zhàn)三略性協(xié)三同的設(shè)三計(jì)子公司三戰(zhàn)略實(shí)三施的評三價(jià)重大突三破與機(jī)三遇的經(jīng)三營企業(yè)文三化并購聯(lián)盟浙商的三商幫式三發(fā)展4，管理三條線之財(cái)務(wù)管三控的弊三端融資行三為計(jì)劃三性不強(qiáng)三，無法三配合公三司發(fā)展投資隨三意，缺三乏一套三產(chǎn)業(yè)篩三選的具三體標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)購三置保養(yǎng)三經(jīng)營失三控，資三產(chǎn)回報(bào)三低資金管三理不力三，集團(tuán)三資金沉三淀和利三用效率三不高子公司三截留資三金，小三金庫失三控子公司三對外擔(dān)三保，借三貸行為三管理不三力財(cái)務(wù)報(bào)三告體系三單一，三無法支三持管理三者決策4，管理三條線之三財(cái)務(wù)管三控集團(tuán)財(cái)三務(wù)戰(zhàn)略協(xié)助子三公司建三立統(tǒng)一三的財(cái)務(wù)三制度統(tǒng)一加三強(qiáng)籌投三資，信三貸、結(jié)三算的規(guī)三范化管三理防止資三金流失三、沉淀三、閑置三，提高三資金的三利用率三。資產(chǎn)結(jié)三構(gòu)和資三產(chǎn)經(jīng)營三管理對子公三司進(jìn)行三財(cái)務(wù)人三員派駐三管理子公司三財(cái)務(wù)管三理工作三的咨詢?nèi)c制度三整合，三能力培三養(yǎng)對子公三司成本三，費(fèi)用三等支出三性科目三的重點(diǎn)三管理某炊具三企業(yè)為三什么賺三不著錢?光榮集三團(tuán)集中三信貸管三理合生創(chuàng)三展的630項(xiàng)成本三科目4，管理三條線之人力資三源管控三的弊端總部與三子公司三高層的三能力成三為發(fā)展三瓶頸董事會三決策能三力跟不三上發(fā)展總部缺三乏一批三復(fù)合型三干部集團(tuán)人三才匱乏三狀況無三法緩解子公司三內(nèi)部人三控制，三法律架三構(gòu)妨礙三管控子公司三干部能三力評價(jià)三與任命三隨意性三大子公司三組織與HR體系差三異大，三妨礙協(xié)三同子公司HR管理受三制于母三公司基三礎(chǔ)政策4，管理三條線之人力資三源管控集團(tuán)人三力資源三戰(zhàn)略的三制定與三實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)三一的人三力資源三規(guī)劃和三實(shí)施對子公三司高層三管理者三發(fā)展，三績效和三薪酬管三理總部人三才培養(yǎng)外派人三員管理梯隊(duì)建三設(shè)對子公三司的咨三詢與制三度整合三，能力三培養(yǎng)三星奧三克斯的三獵頭管三理和干三部儲備三管理子公司三薪酬獎三金與銷三售利潤三掛鉤的三做法5，業(yè)三務(wù)管控三之營銷三管控的三弊端集團(tuán)缺三乏營銷三戰(zhàn)略，三子公司三自發(fā)自三為，缺三乏統(tǒng)籌對戰(zhàn)略三性大客三戶，經(jīng)三營政府三，重大三營銷變?nèi)铮蝗驿N售三，共享三營銷基三礎(chǔ)設(shè)施三和信息三系統(tǒng)，三重大市三場行為三等缺乏三主動設(shè)三計(jì)和平三臺搭建子公司三之間缺三乏營銷三行為協(xié)三同，各三自為戰(zhàn)子公司三之間惡三性競爭5，業(yè)務(wù)三管控之營銷管三控集團(tuán)營三銷戰(zhàn)略營銷政三策管理三；營銷三管理模三式關(guān)鍵資三源控制三；戰(zhàn)略三性大客三戶管理三，共享三型辦事三處的管三理對子公三司年度三營銷計(jì)三劃，營三銷預(yù)算三的核準(zhǔn)統(tǒng)籌市三場信息三情報(bào)收三集和市三場研究子公司三營銷行三為的協(xié)三調(diào)；咨詢，三制度文三化培養(yǎng)三，能力三發(fā)展促三進(jìn)金錢豹三，凈雅三的營銷三管理歐萊雅三的的藥三妝管理/日本世三界服飾三公司的三營銷管三理5，業(yè)務(wù)三管控之三品牌管三控的弊三端無品牌三戰(zhàn)略，三砸錢而三形不成三品牌（知名三，美譽(yù)三，品牌三地位，三對購買三的支持三，對附三加值的三支持）品牌多三而雜，三無價(jià)值品牌大三家用，三殺雞取三卵品牌亂三延伸，三品牌無三個(gè)性集團(tuán)品三牌戰(zhàn)略三與產(chǎn)業(yè)三升級母公司三的品牌三集中支三出品牌建三設(shè)與區(qū)三域市場多品牌三覆蓋消三費(fèi)產(chǎn)品三線咨詢，三制度文三化培養(yǎng)三，能力三發(fā)展促三進(jìn)5，業(yè)務(wù)三管控之三品牌管三控工程機(jī)三械為什三么做品三牌？某集團(tuán)三中藥的三多品牌三操作云南白三藥的品三牌化運(yùn)三作5，業(yè)務(wù)三管控之供應(yīng)鏈三管控的三弊端供應(yīng)商三管理無三序無法培三育共生三型供應(yīng)三商，缺三乏群眾三基礎(chǔ)采購管三理黑洞三多采購分三散無合三力占用流三動資金三多5，業(yè)務(wù)三管控之供應(yīng)鏈三管控供應(yīng)鏈三戰(zhàn)略母公司三的供應(yīng)三商管理三體系采購招三標(biāo)管理供應(yīng)鏈三財(cái)務(wù)管三理物流效三率管理咨詢，三制度文三化培養(yǎng)三，能力三發(fā)展促三進(jìn)怡亞通三的供應(yīng)三鏈服務(wù)服飾賣三場的曙三光—熱風(fēng)模三式集中采三購與地三采結(jié)合三的采購三體系5，業(yè)三務(wù)管控三之研發(fā)三管控的三弊端研發(fā)貴三族化，三藝術(shù)化研發(fā)與三營銷脫三節(jié)研發(fā)費(fèi)三用挪作三日常開三支研發(fā)績?nèi)Ч芾砣裏o方知識產(chǎn)三權(quán)，專三利管理三乏力高級研三發(fā)人員三匱乏集中研三發(fā)管控三，研發(fā)三立項(xiàng)，三預(yù)算，三人員管三理與評三價(jià)集中研發(fā)過三程項(xiàng)目三化管理研發(fā)績?nèi)гu價(jià)三體系產(chǎn)學(xué)研三體系打三造，虛三擬研發(fā)三人員管三理研發(fā)人三員參與三到營銷三中的長三效機(jī)制咨詢，三制度文三化培養(yǎng)三，能力三發(fā)展促三進(jìn)5，業(yè)務(wù)三管控之三研發(fā)管三控某設(shè)計(jì)三院的設(shè)三計(jì)人員三與投標(biāo)三得分掛三鉤機(jī)制6，重大三管控節(jié)三點(diǎn)之預(yù)三算管理預(yù)算必三須體現(xiàn)三戰(zhàn)略想三法預(yù)算是三資源配三置的根預(yù)算是三管控實(shí)三施的起三點(diǎn)內(nèi)部穩(wěn)三定和可三靠性，三預(yù)見性預(yù)算是三企業(yè)實(shí)三現(xiàn)主動三發(fā)展（三而非隨三機(jī)）的三關(guān)鍵把預(yù)測三，假設(shè)三，規(guī)律三，可能三性和對三手反應(yīng)三綜合在三一起案例—某集團(tuán)三用預(yù)算三分配來三落實(shí)子三公司分三類下面的三酒店子三公司不三肯在考三核年度三里面裝三修怎么三辦？6，重大三管控節(jié)三點(diǎn)之投資管三理投資信三息投資決三策體系投資管三理投資戰(zhàn)三略—實(shí)業(yè)投三資，戰(zhàn)三略性投三資，投三機(jī)，理三財(cái)，不三動產(chǎn)，三股權(quán)投三資投資績?nèi)гu價(jià)溫商的三第三次三創(chuàng)業(yè)新希望三的投資三論證6，重大三管控節(jié)三點(diǎn)之資三金管理供應(yīng)商三，經(jīng)銷三商處融三資旺季搶三單融資（半成三品儲備三和預(yù)測三）淡季犧三牲貨齡三融資收支兩三條線改善周三轉(zhuǎn)率輕資產(chǎn)三戰(zhàn)略蛋糕店三，裝修三公司，三餐飲店三，健身三館為何三都敢搞三連鎖？6，重大三管控節(jié)三點(diǎn)之戰(zhàn)三略績效1，戰(zhàn)略三績效與三部門，三個(gè)人績?nèi)?，子公三司分類三考核3，績效三管理與三績效考三核4，經(jīng)營三分析會5，偏差三分析6，經(jīng)濟(jì)三增加值7，動態(tài)三績效考三核體系某電氣三集團(tuán)怎三樣影響三子公司三的發(fā)展三和思維三？7，輔三助管控三條線之三信息管三控外部購買外部調(diào)研各功能塊原始數(shù)據(jù)收集營銷信息子系統(tǒng)生產(chǎn)采購信息子系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息子系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略子系統(tǒng)信息子系統(tǒng)總匯分析/報(bào)告系統(tǒng)業(yè)務(wù)單位集團(tuán)總部信息中心(提供技術(shù)支持、服務(wù)）決策/實(shí)施系統(tǒng)7，輔助三管控條三線之審三計(jì)管理1，大審三計(jì)—為子公三司服務(wù)三的內(nèi)部三咨詢2，審計(jì)三人員的三發(fā)展3，老人三手在審三計(jì)部門三的價(jià)值4，強(qiáng)大三的審計(jì)三是管控三不足的三有效彌三補(bǔ)APP的核心三遠(yuǎn)見部某建筑三集團(tuán)業(yè)三務(wù)熟練三的審計(jì)三部某食品三企業(yè)的三老人手三在審計(jì)三部發(fā)揮三的巨大三作用7，輔助三管控條三線之內(nèi)三控體系內(nèi)控五三大要素內(nèi)控目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性經(jīng)營的效果和效率現(xiàn)行法規(guī)的遵循內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估控制措施信息與溝通監(jiān)督檢查

內(nèi)部環(huán)境設(shè)定了基本的管控格調(diào)，為其他控制要素提供了一種約束和結(jié)構(gòu)，包括：★誠實(shí)和道德觀念；★對能力的要求；★董事會或?qū)徲?jì)委員會的參與；★管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；★組織結(jié)構(gòu)；★權(quán)責(zé)的授予；★人事政策和實(shí)務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)對實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)和分析，包括：★經(jīng)營環(huán)境的變化；★新的人員；★新的或修改后的信息系統(tǒng)；★快速增長；★新技術(shù)；★新生產(chǎn)線、新產(chǎn)品、或新的業(yè)務(wù)；★公司改組；★國外經(jīng)營；★會計(jì)公告

控制措施是確保管理局的指示得以執(zhí)行的政策和程序，包括：★業(yè)績評價(jià)★信息加工★實(shí)物控制★職責(zé)分離

信息和溝通是確認(rèn)、收集和交換信息的形式和時(shí)間結(jié)構(gòu)，這種形式和時(shí)間結(jié)構(gòu)有助于人們履行其職責(zé)。

監(jiān)控是一個(gè)評價(jià)內(nèi)部控制運(yùn)行組織的過程7，輔助三管控條三線之風(fēng)險(xiǎn)管三控集團(tuán)型三企業(yè)的三風(fēng)險(xiǎn)管三理必須三基于管三控體系公司價(jià)三值增加影響整體風(fēng)三險(xiǎn)管理三水平風(fēng)險(xiǎn)管三理組織三和人才風(fēng)險(xiǎn)管三理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管三理策略建立整三體風(fēng)險(xiǎn)意三識進(jìn)行集三團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評三估組織各三子公司展開風(fēng)三險(xiǎn)管理進(jìn)行風(fēng)三險(xiǎn)管理體三系優(yōu)化整體風(fēng)三險(xiǎn)能力建三設(shè)治理體三系戰(zhàn)略管三理組織管三控財(cái)務(wù)管三控人力資三源管控管控機(jī)三制管理報(bào)三告體系信息管三控績效管三理偏差分三析子公司三全面風(fēng)三險(xiǎn)管理體三系的搭三建設(shè)計(jì)與三影響建立風(fēng)三險(xiǎn)意識進(jìn)行風(fēng)三險(xiǎn)評估付諸實(shí)三際行動進(jìn)行衡三量和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)再三評估母公司三不僅要三運(yùn)作自三身的風(fēng)三險(xiǎn)管理三體系，三更要管三控下屬三單元的三風(fēng)險(xiǎn)管三理體系三，對風(fēng)三險(xiǎn)的放三大，交三叉，傳三遞進(jìn)行三規(guī)避和三控制第六，三集團(tuán)化三運(yùn)作母公司三改造子公司三改造工作配三合方式三改造控制力三的長期三建設(shè)1，母公三司改造1、觀念三問題，三由于母三公司的三價(jià)值創(chuàng)三造能力三往往具三有戰(zhàn)略三性和長三期性，三在成本三意識的三主導(dǎo)下三，目前三的母公三司管控三能力普三遍比較三弱，呈三現(xiàn)空心三化、服三務(wù)化；2、在集三團(tuán)管理三中，業(yè)三務(wù)管理三者的業(yè)三績貢獻(xiàn)三比較顯三性，子三公司或三業(yè)務(wù)板三塊的負(fù)三責(zé)人一三般具有三較大的三話語權(quán)三，母公三司的總?cè)抗芾砣藛T處三于弱勢3、許多三集團(tuán)公三司總部三管理與三集團(tuán)的三核心業(yè)三務(wù)管理三部門沒三有明顯三的區(qū)隔三，總部三管理部三門人員三較多的三時(shí)間現(xiàn)三在核心三業(yè)務(wù)相三關(guān)的日三常事物三管理中三；總部三管理功三能極度三弱化，三總部管三理功能三實(shí)際上三是由幾三個(gè)集團(tuán)三核心高三層管理三人員主三導(dǎo)，集三團(tuán)決策三缺乏科三學(xué)和管三控缺乏三體系化三和制度三化4、由于三缺乏集三團(tuán)戰(zhàn)略三，子公三司業(yè)務(wù)三定位不三明確，三母公司三無法對三其業(yè)務(wù)三進(jìn)行有三效指導(dǎo)三，從而三實(shí)現(xiàn)業(yè)三務(wù)協(xié)同三。2，子公三司改造1、子三公司比三較獨(dú)立三，總部三控制力三弱，總?cè)康脑S三多意圖三貫徹不三下去2、子三公司的三諸侯氣三息較濃3、管三控制度三體系的三導(dǎo)入4、子三公司向三上營銷三，獲取三資源與三支持5，子公三司與母三公司的三互動3，工作三配合方三式改造母公司三的指揮三體系子公司三的匯報(bào)三體系母公司三抓兩頭三放中間子公司三業(yè)務(wù)為三主，同三時(shí)為財(cái)三務(wù)業(yè)績?nèi)?，競爭三力，行三業(yè)地位三而努力子公司三還需完三成集團(tuán)三內(nèi)配合4，控制三力的長三期建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)三略母公司三建設(shè)子公司三建設(shè)管控體三系進(jìn)化新問題三新變化三新趨勢三發(fā)現(xiàn)管理體三系+委員會三體系+非正式三管理體三系+跨層次三管理第七，三集團(tuán)對三子公司三的管控(跨地跨三行）治理結(jié)三構(gòu)組織設(shè)三計(jì)一般管三控要點(diǎn)合理避三稅子公司三產(chǎn)權(quán)運(yùn)三作內(nèi)部交三易設(shè)計(jì)三與管理1,治三理結(jié)構(gòu)控股權(quán)三不等于三控制權(quán)母公司三用價(jià)值三輸入換三取控制三權(quán)派出人三員的管三理母公司三綜合部三門對子三公司的三間接作三用2，組三織設(shè)計(jì)任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則合理幅度原則責(zé)權(quán)利對等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督分設(shè)原則單體企三業(yè)的組三織設(shè)計(jì)三原則集團(tuán)企三業(yè)的組三織設(shè)計(jì)三原則集團(tuán)的三組織設(shè)三計(jì)原則三除了一三般的組三織設(shè)計(jì)三原則外三，還需三要考慮三以下幾三個(gè)因素三：集團(tuán)的三發(fā)展規(guī)三模集團(tuán)的三發(fā)展戰(zhàn)三略集團(tuán)的三業(yè)務(wù)組三合集團(tuán)的三管控體三系集團(tuán)總?cè)康墓θ芏ㄎ?，一般三管控要三點(diǎn)一般的三管控要三點(diǎn)：管理?xiàng)l三線的公三開（戰(zhàn)三略管控三，財(cái)務(wù)三管控，三人力資三源管控三）業(yè)務(wù)條三線的管三控（研發(fā)、三供應(yīng)鏈三，營銷三、品牌三管控）投資，三并購，三資金管三理，核三心人員三績效與三激勵等三管控節(jié)三點(diǎn)輔助條三線的管三控（審三計(jì)，稽三核，內(nèi)三控，風(fēng)三險(xiǎn)管控三）1）,對子公三司的管三控常見三措施抓兩頭,放中間促進(jìn)和三強(qiáng)化內(nèi)三部制度三建設(shè)強(qiáng)化監(jiān)三督審計(jì)強(qiáng)化成三本,費(fèi)用,合同，三設(shè)備等三支出性三科目的三基礎(chǔ)管三理強(qiáng)化利三潤與資三產(chǎn)回報(bào)三管理防范內(nèi)三部人控三制管好內(nèi)三部交易通過關(guān)三鍵環(huán)節(jié)三抓核心三競爭力(如營銷三網(wǎng)絡(luò))通過周,月計(jì)劃三與檢核三體系抓三運(yùn)營通過經(jīng)三營分析三抓改善管核心三人員,核心崗三位的績?nèi)c激三勵把整合三好的管三控方式三復(fù)制到三異地去以核心三人員外三派和核三心管理三措施移三植為骨三干建立三管控4，合三理避稅企業(yè)生三產(chǎn)、銷三售、投三資各個(gè)三環(huán)節(jié)的三不同安三排，都三可能導(dǎo)三致稅賦三的變化避免產(chǎn)三品、服三務(wù)稅率三從高利用無三形資產(chǎn)三能節(jié)稅利潤轉(zhuǎn)三移節(jié)稅出售變?nèi)秊楣蓹?quán)三轉(zhuǎn)讓5，子三公司產(chǎn)三權(quán)運(yùn)作以子公三司名義三引入戰(zhàn)三略投資三者進(jìn)行三合作子公司三運(yùn)作上三市融資進(jìn)行兼三并收購三和不良三資產(chǎn)剝?nèi)x和出三讓，優(yōu)三化現(xiàn)有三的產(chǎn)業(yè)三組合，三使母公三司的核三心能力三與業(yè)務(wù)三組合達(dá)三到最佳三配置盤活存三量資產(chǎn)6，內(nèi)三部交易三的設(shè)計(jì)三與管理1、改變?nèi)髽I(yè)的三管理心三智模式三，從集三團(tuán)層面三思考內(nèi)三部交易三鏈的設(shè)三計(jì)與管三理2、以市場三原則為三基準(zhǔn)，三既實(shí)現(xiàn)三良好的三資源整三合，又三要防止三培育溫三室怪胎3、構(gòu)建統(tǒng)三一化信三息平臺三，打造“金魚缸三效應(yīng)”，確保三內(nèi)部交三易的可三見可控三。4、通過三強(qiáng)化三三大因素三保障集三團(tuán)內(nèi)部三交易鏈三的持續(xù)三改進(jìn)和三良性運(yùn)三轉(zhuǎn)完善內(nèi)三部交易管理制三度流程內(nèi)部價(jià)三格以市場三為參照三系業(yè)績考三核還原真實(shí)經(jīng)三管狀況第八，三集團(tuán)對三分公司三的管控分公司三設(shè)立的三動因組織設(shè)三計(jì)一般管三控要點(diǎn)分公司三特有問三題的管三理1,分三公司設(shè)三立的動三因資質(zhì)牌三照的無三法轉(zhuǎn)移易于管三控可設(shè)可三撤獨(dú)立考三核暫時(shí)過三度2,組三織設(shè)計(jì)共享為三主發(fā)揮優(yōu)三勢促進(jìn)自三主橫向比三較3,一三般管控三要點(diǎn)成本，三費(fèi)用可控利三潤增值性其他價(jià)三值4,分三公司特三有問題三的管理風(fēng)險(xiǎn)疊三加至母三公司無資本三放大異地投三資不歡三迎經(jīng)營自三主性差第九，三集團(tuán)對三合資公三司，并三購公司三的管控合資公三司的治三理合資公三司的組三織與制三度設(shè)計(jì)合資公三司的派三出人員三管理合資公三司經(jīng)營三的監(jiān)控三與干預(yù)并購后三的整合并購公三司一般三管控的三要點(diǎn)和三核心1,合三資公司三的治理完善法三人治理三結(jié)構(gòu)，三強(qiáng)化監(jiān)三事會與三董事會三功能董事會三方面在母公三司成立三股權(quán)管三理委員三會，負(fù)三責(zé)合資三公司的三股權(quán)管三理工作三。委員三會由母三公司法三定代表三人或其三授權(quán)代三表領(lǐng)導(dǎo)三，由負(fù)三責(zé)股權(quán)三管理工三作的專三業(yè)人員三與公司三其他相三關(guān)部門三的人員三以及根三據(jù)業(yè)務(wù)三需要聘三請的專三家與學(xué)三者組成三。委員三會的意三見只形三成專家三性意見三上報(bào)母三公司領(lǐng)三導(dǎo)與各三合資公三司董事三會，其三本身沒三有決策三權(quán)，只三負(fù)責(zé)論三證董事三會提交三的專業(yè)三性問題三。在合資三公司設(shè)三立專業(yè)三管理委三員會：三專業(yè)委三員會由三董事會三領(lǐng)導(dǎo)，三由指定三的董事三負(fù)責(zé)其三管理及三運(yùn)做。三專業(yè)委三員會成三員包括三相對固三定的董三事，股三東方委三派的專三業(yè)的股三權(quán)管理三人員，三以及根三據(jù)業(yè)務(wù)三需要聘三請的專三家與學(xué)三者。委三員會的三意見只三形成專三家性意三見上報(bào)三董事會三批準(zhǔn)，三其本身三沒有決三策權(quán)，三只負(fù)責(zé)三論證董三事會提三交的專三業(yè)性問三題監(jiān)事會三方面1、加強(qiáng)三對公司三貫徹執(zhí)三行有關(guān)三法律、三行政法三規(guī)和規(guī)三章制度三的情況三的監(jiān)督三除了企三業(yè)比較三少發(fā)生三的違法三違規(guī)問三題外，三監(jiān)事會三監(jiān)督重三點(diǎn)就是三各項(xiàng)規(guī)三章制度三規(guī)范問三題。2、加強(qiáng)三對公司三經(jīng)理層三經(jīng)營行三為的監(jiān)三督，監(jiān)三事會監(jiān)三督其履三行職能三行為及三行為的三合法合三規(guī)性，三考察其三是否有三失信行三為、違三規(guī)行為三或侵權(quán)三行為。3、加強(qiáng)三對公司三資產(chǎn)進(jìn)三行監(jiān)督三監(jiān)事會三對合資三公司關(guān)三于資產(chǎn)三方面的三重大決三策及日三常經(jīng)營三活動進(jìn)三行監(jiān)督三，重點(diǎn)三是發(fā)展三戰(zhàn)略、三全面預(yù)三算、資三本運(yùn)營三、投資三行為、三改制重三組、大三額資金三運(yùn)作、三風(fēng)險(xiǎn)管三理、經(jīng)三營效益三、利潤三分配、三股東資三本保值三增值等三，主要三是通過三專項(xiàng)檢三查、定三期檢查三、跟蹤三檢查的三方式進(jìn)三行監(jiān)督三，最后三形成建三議評價(jià)三報(bào)告提三供給董三事會。4、對公三司財(cái)會三的監(jiān)督三，監(jiān)事三會對合三資公司三的財(cái)務(wù)三預(yù)算、三報(bào)告及三相關(guān)資三料進(jìn)行三監(jiān)督，三重點(diǎn)是三財(cái)務(wù)管三理控制三以及財(cái)三務(wù)會計(jì)三報(bào)告的三真實(shí)性三。合資公三司的治三理（續(xù)三）2),三合資公三司的組三織與制三度設(shè)計(jì)合資公三司的組三織和制三度設(shè)計(jì)三的最后三審核權(quán)三賦予董三事會而三不是經(jīng)三營層把內(nèi)部三的審計(jì)三權(quán)賦予三監(jiān)事會三而不是三經(jīng)營層三，由監(jiān)三事會主三導(dǎo)對企三業(yè)制度三執(zhí)行的三審核強(qiáng)化合三資公司三的內(nèi)控三體系建三設(shè)完善合三資公司三的職責(zé)三權(quán)體系建立和三強(qiáng)化合三資公司三的績效三管理制三度體系3),三合資公三司的派三出人員三管理建立與三明晰子三公司外三派董事三的選擇三標(biāo)準(zhǔn)與三流程建立外三派人員三管理制三度外派董三事對于三合資公三司的重三大決策三事項(xiàng)需三要經(jīng)過三母公司三對口職三能部門三詳細(xì)研三討后再三表態(tài)，三代表的三是母公三司的立三場建立外三派人員三的信息三匯報(bào)與三匯總機(jī)三制建立外三派人員三的考核三管理機(jī)三制4),三合資公三司經(jīng)營三的監(jiān)控三與干預(yù)通過外三派董事三和外派三監(jiān)事通三過決策三表決和三監(jiān)督審三計(jì)等手三段對合三資公司三的經(jīng)營三進(jìn)行監(jiān)三控在公司三章程中三明確母三公司對三某些重三要經(jīng)營三管理崗三位的任三職權(quán)，三比如：三總經(jīng)理三、財(cái)務(wù)三總監(jiān)、三技術(shù)總?cè)O(jiān)等等三；建立外三派人員三定期信三息回報(bào)三機(jī)制和三不定期三的特殊三情況匯三報(bào)將一些三關(guān)鍵的三制度的三制定權(quán)三和審定三權(quán)，收三到董事三會層面三，通過三制度的三規(guī)范化三對合資三公司的三經(jīng)營進(jìn)三行監(jiān)控三和干預(yù)完善合三資公司三的內(nèi)控三制度體三系5,并三購后的三整合財(cái)務(wù)整三合人力資三源整合資產(chǎn)整三合企業(yè)文三化整合三。找出并三購方與三目標(biāo)企三業(yè)在企三業(yè)文化三上的相三同點(diǎn)和三不同點(diǎn)找出文三化整合三的主要三障礙三。整合雙三方的企三業(yè)文化并購后三的整合三：實(shí)質(zhì)三上母公三司管理三模式和三制度輸三出的過三程要做到三：了解情三況組織班三子制定計(jì)三劃籠絡(luò)人三心6,并購公三司一般三管控的三要點(diǎn)和三核心財(cái)務(wù)制三度體系三的植入人力資三源方面三：在新班三子組建三方面原有核三心管理三人員管三控核心崗三位的關(guān)三鍵人才三的管控3、管理三模式推三模過程三中的計(jì)三劃性和三分步驟三實(shí)施4、企業(yè)三文化整三合管控方三法的植三入對原班三子的適三當(dāng)處理技術(shù)改三造與成三本控制三體系控三制成本,費(fèi)用,消耗指三標(biāo)需要三摳的更三細(xì)通過周,月計(jì)劃三與檢核三體系抓三運(yùn)營第十，三集團(tuán)對三上市公三司的管三控如何整三合資產(chǎn)三包裝上三市如何對三上市公三司進(jìn)行三治理安三排如何對三上市公三司進(jìn)行三基于治三理的管三控上市公三司的若三干問題三處理1,如三何整合三資產(chǎn)包三裝上市通常的三作法是三：第一步三，將集三團(tuán)的部三分優(yōu)良三的資產(chǎn)三業(yè)務(wù)進(jìn)三行重新三公司注三冊；第二步三，引入三戰(zhàn)略投三資者，三完善公三司治理三機(jī)制和三現(xiàn)代化三企業(yè)制三度；第三步三，從而三符合證三監(jiān)會上三市的標(biāo)三準(zhǔn)，進(jìn)三行打包三運(yùn)作上三市，進(jìn)三行部分三資產(chǎn)的三資本運(yùn)三作。2,如三何對上三市公司三進(jìn)行治三理安排第一，三通過引三入戰(zhàn)略三投資者三，通過三外部力三量驅(qū)動三，建立三和完善三公司的三治理結(jié)三構(gòu)和科三學(xué)的法三人治理三機(jī)制第二，三從公司三章程入三手，在三遵循法三律法規(guī)三的基礎(chǔ)三上，進(jìn)三行適度三的條款三安排第三，三建立和三完善三三會一層三的治理三結(jié)構(gòu)和三公司治三理運(yùn)作三機(jī)制第四，三強(qiáng)調(diào)完三善公司三董事會三和監(jiān)事三會的功三能設(shè)置三和運(yùn)作三機(jī)制，三尤其需三要強(qiáng)調(diào)三的是在三董事會三運(yùn)作機(jī)三制上引三入獨(dú)立三董事和三建立運(yùn)三作高效三的各專三業(yè)委員三會，在三獨(dú)立董三事的管三理方面三上，強(qiáng)三調(diào)對獨(dú)三立董事三的激勵三考核機(jī)三制，充三分發(fā)揮三獨(dú)立董三事和專三業(yè)委員三會的作三用。第五，三從公司三的治理三層面，三完善上三市公司三的內(nèi)控三機(jī)制，三防止內(nèi)三部人控三制第六，三對職業(yè)三經(jīng)理人三建立科三學(xué)的激三勵機(jī)制三的同時(shí)三，加強(qiáng)三對職業(yè)三經(jīng)理人三的績效三考核和三監(jiān)督。3,如三何對上三市公司三進(jìn)行基三于治理三的管控如果子三公司是三上市公三司，母三子公司三的管控三就會呈三現(xiàn)出復(fù)三雜的特三點(diǎn)；但三是若過三母公司三對上市三公司董三事會擁三有較大三的話語三權(quán)，同三樣可以三通過規(guī)三范公司三治理結(jié)三構(gòu)和機(jī)三制實(shí)現(xiàn)三對上市三子公司三進(jìn)行一三定程度三上的管三控：對上市三子公司三的控制三，主要三是通過三人事控三制來越三過法律三上的治三理結(jié)構(gòu)三障礙：（1）集團(tuán)三公司董三事長不三擔(dān)任上三市子公三司董事三長，上三市公司三董事長三由其它三合適的三人擔(dān)任三；（2）上市三公司董三事會中三大多數(shù)三董事為三集團(tuán)公三司派出三；（3）上市三公司高三管和財(cái)三務(wù)總監(jiān)三由集團(tuán)三公司派三出，董三事長不三兼任總?cè)?jīng)理；（4）通過三控制董三事會和三高管層三、關(guān)鍵三財(cái)務(wù)人三員來控三制上市三公司4,上三市公司三的若干三問題處三理如果子三公司是三上市公三司，母三子公司三的管控三就會呈三現(xiàn)出復(fù)三雜的特三點(diǎn)。原三因在于三：上市公三司是公三眾公司三，受到三來自多三方面的三監(jiān)督，三需要照三顧各利三益相關(guān)三群體的三利益和三監(jiān)管部三門的要三求；而且母三子公司三之間的三關(guān)聯(lián)交三易受到三許多限三制，許三多不愿三公開的三內(nèi)部信三息也必三須公開三，這樣三一來，三母公司三充分發(fā)三揮子公三司之間三協(xié)同作三用的功三能就受三到了影三響，有三時(shí)甚至三連整體三戰(zhàn)略決三策都會三受到影三響。對三母公司三來說，三這是在三證券市三場上融三資的代三價(jià)之一三。謝謝9、靜夜三四無鄰三，荒居三舊業(yè)貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹三，燈下三白頭人三。。14:三44:三3514:三44:三3514:三444/2三9/2三023三2:三44:三35三