企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結構和電子商務

羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略

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A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡

3B.萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場13C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題-羅蘭?貝格目前的看法30D.羅蘭?貝格的相關方法和案例

47E.下一步的計劃

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羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略A. 萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡.萬科是一家以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)主要業(yè)務萬科房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)零售工業(yè)制造在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等大城市進行房地產(chǎn)業(yè)務開發(fā)，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立了“萬科”品牌的精品形象1999年主營業(yè)務收入達19.8億人民幣，占全國住宅市場份額的0.87%控股深圳市萬佳百貨股份公司在深圳以超級市場與傳統(tǒng)百貨相結合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務1999年營業(yè)收入達8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國市場份額的0.04%控股深圳萬科精品制造有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營禮品、紀念品模型、樣品、工藝品1999年主營業(yè)務收入為0.29億元資料來源：萬科公司；羅蘭貝格分析精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料核心業(yè)務房地產(chǎn)的快速增長顯示了萬科在這一領域的競爭實力資料來源：萬科公司，中國統(tǒng)計年鑒2000，羅蘭貝格分析其它商業(yè)零售房地產(chǎn)1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主營業(yè)務收入：1997~1999[百萬元]年均增長率萬科已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領先者之一深深房萬科深振業(yè)深長城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠發(fā)展深深房萬科深振業(yè)深長城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠發(fā)展資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期)[百萬元]主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營收入(1999年中期)[百萬元]零售業(yè)務在快速發(fā)展，但盈利能力一般萬佳百貨主營業(yè)務收入(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營業(yè)毛利(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營業(yè)毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年凈利潤為2,108萬元，凈利潤率為2.46%，屬行業(yè)中等水平資料來源：萬科股份，羅蘭貝格分析萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務盈利能力的重要課題深深房萬科中遠發(fā)展深物業(yè)1)稅前利潤 資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主營業(yè)務利潤率1)：1997~1999[%]與競爭對手相比較，萬科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢未來的擴張需要考慮盈利水平，通過提高萬科股票的市場吸引力來增強未來的融資能力在未來的發(fā)展中應該處理好盈利和增長兩個發(fā)展目標的關系盈利能力與增長：1997~1999利潤率1)銷售額增長率行業(yè)平均值行業(yè)平均值陸家嘴深物業(yè)深長城深深房中遠發(fā)展浦東金橋萬科新黃浦深寶安資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析1)毛利潤提高盈利水平維持或加快增長在增長的同時提高盈利水平萬科還需要提高營運費用的利用效率，從而提高總體的盈利能力營業(yè)費用：1999[萬元]銷售額：1999[萬元]單位營業(yè)費用產(chǎn)生的銷售額[元]萬科深深房深物業(yè)中遠發(fā)展291,23884,916194,24953,285151757123,806資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析////營運效率比較：1999價值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產(chǎn)業(yè)務的盈利能力，而且可以培育未來的競爭優(yōu)勢目前萬科房地產(chǎn)業(yè)務的價值鏈定位評價資源設計建筑營銷裝潢物業(yè)管理土地儲備建材生產(chǎn)概念設計建筑設計環(huán)境設計原材料采購項目管理建筑施工項目驗收廣告策劃營銷計劃銷售客戶管理裝潢設計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修萬科涉足的領域資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析萬科目前在房地產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透各個環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個房地產(chǎn)業(yè)務的盈利水平，因此必須分析每一個環(huán)節(jié)的利潤貢獻，從而確定改善盈利能力的途徑“萬科房地產(chǎn)業(yè)務未來應該在哪些環(huán)節(jié)上具備自己獨特的競爭優(yōu)勢？”將是未來房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展必須回答的主要問題之一價值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營業(yè)的風險和對市場環(huán)境的反應能力萬科目前的主要業(yè)務處于增長率和回報率均較低的區(qū)域，進入新的領域是業(yè)務組合優(yōu)化的可能途徑=1000億人民幣煙草加工證券公司醫(yī)藥制造非金屬礦制品商業(yè)銀行房地產(chǎn)金屬加工有色金屬加工環(huán)保軟件信息服務電子及通信設備制造電信廣告保險硬件旅游行業(yè)回報率10%15%行業(yè)增長率資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，中國金融年鑒，中國經(jīng)濟年鑒，中國行業(yè)報告，中國上市公司基本分析，中國旅游統(tǒng)計年鑒，羅蘭?貝格公司分析飯店商業(yè)零售萬科目前所處行業(yè)B. 萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場中國房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢住宅市場將仍然作為未來中國房地產(chǎn)市場增長的主要推動力，城市中高檔住宅市場有較大的發(fā)展?jié)摿χ袊康禺a(chǎn)市場將保持以接近8%的速度增長住宅市場是房地產(chǎn)市場增長的主要來源，城市中高檔住宅有較大的發(fā)展?jié)摿ψ≌南M正從“以集團購買為主導”向“以個人購買為主導”轉變房地產(chǎn)業(yè)本身的特征和市場存在的制約因素是市場一體化的主要阻礙因素隨著更多房地產(chǎn)企業(yè)實行“異地擴張”戰(zhàn)略，房地產(chǎn)市場的競爭日益激烈在未來5年中，中國固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長，其中60%以上將投入于建設工程固定資產(chǎn)投資的增長：1995~2004[10億元]固定資產(chǎn)投資的結構(1999)[10億元]資料來源:中國統(tǒng)計年鑒，專家訪談，羅蘭貝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6設備采購建設工程及安裝其它705.3合計:2985.3住宅市場是中國房地產(chǎn)市場的主導，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場增長的主要驅(qū)動力房產(chǎn)供應量：1995~2000[億平方米]城市住宅是過去房地產(chǎn)市場增長的主要來源，隨著中國的城市化進程和經(jīng)濟的發(fā)展，城市住宅將仍然是增長的主要驅(qū)動力農(nóng)村住宅的供應量增長主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢非住宅市場增長緩慢，市場基本處于供過于求的局面，新一輪的高增長的到來將仍然需要比較長的時間，中國加入WTO將加速這一進程房產(chǎn)供應量的趨勢+6.5%p.a.城市住宅農(nóng)村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)資料來源:2000年中國統(tǒng)計年鑒，中國建筑工業(yè)年報1999，羅蘭貝格分析+8.5%1)專家預測+12.7%+6.0%+3.5%精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料中國的城市化進程將帶動住宅市場的持續(xù)增長...資料來源：中國社科院經(jīng)濟研究所；中國統(tǒng)計年鑒；羅蘭貝格分析中國未來10年的城市化率的變化[%]中國未來10年的新增住宅建設面積[億平方米]流動人口的增長流動人口是指在目前中國人口管理體制下長期“人房分離”的人口隨著中國經(jīng)濟結構的變化，我國的人口流動率將進一步上升，對經(jīng)濟的發(fā)展有著積極的促進作用預計到2010年，我國流動人口將從8000萬增長到1.5億，每年需開發(fā)建設3000萬平方米以上的相應房屋才能滿足需要消費結構的變化消費支出大幅度提高，恩格爾系數(shù)明顯下降，居住占消費支出的比例由4.3%上升到9.4%消費重心開始轉移，對“住和行”的需求明顯上升，出現(xiàn)大量的二次購房者來改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國家設定的目標：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米國家政策的引導住宅產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展有很強的誘發(fā)作用，可以帶動建材、冶金、紡織、化工、森工、機械等50多個行業(yè)的發(fā)展，對我國GDP的貢獻達到10%，政府對待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂觀的取消福利分房，實現(xiàn)貨幣化分房，開放住房二級市場，多下調(diào)存貸利率，以抵押信貸擴大長期住房消費等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展...同時，流動人口增長，消費結構的變化和國家政策的引導都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中國政府“通過全面啟動個人消費，將住宅建設培育成新的經(jīng)濟增長點”的經(jīng)濟政策將促進住宅市場的發(fā)展全面推進住宅貨幣化分配，通過住房補貼的發(fā)放，提高個人買房的支付能力，促進個人買房針對企業(yè)，實行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現(xiàn)象對現(xiàn)有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進住房體制的轉換開放住宅二級市場，簡化有關程序促進二級市場的發(fā)展，同時規(guī)范中介市場，促進存量住房的流通鼓勵社會開展多種住房消費服務，包括價格評估、信息咨詢、買賣中介、租息介紹、置業(yè)擔保等多項服務完善住宅金融體系建設，提高公積金個人住房貸款的發(fā)放力度規(guī)范物業(yè)管理，實行物業(yè)管理的招投標制，同時規(guī)范收費，提供質(zhì)價相符的服務起草《住宅法》，規(guī)范住宅的生產(chǎn)、流通、消費環(huán)節(jié)，保障購房者的占有權、處置權、經(jīng)營權、收益權轉換政府角色，把直接管理和干預轉變?yōu)橥ㄟ^經(jīng)濟手段來間接調(diào)控的市場調(diào)控體系，建立適合我國的住房金融制度和住房財稅制度資料來源：國家建設部房地產(chǎn)業(yè)司精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料高檔住三宅市場三在過去三5年中三顯示出三穩(wěn)定增三長的勢三頭，廣三東、北三京和上三海是主三要的市三場別墅，三高檔公三寓的銷三售增長1)[百萬平三方米]高檔住三宅市場三的組成三(1三999三)[百萬平三方米]1)高檔住三宅定義三為19三99年三的價格三高于4三500三元/平三方米廣東其它上海北京+15三%p.a三.2.5三20.8三90.5三50.3三942%總計:三4.三36越來越三多的家三庭進入三高收入三階層將三帶動中三高檔住三宅需求三的增長居民家三庭月收三入結構三分類1)[元]300三0-5三000<30三00概括在中國三最大的三三個城三市，超三過13三0萬個三的家庭三月收入三超過8三000三元500三0-8三000800三0-1三000三0>10三00011.三394.9三14.1三92.2三91.3三1資料來三源：中三國商業(yè)三報告庫三，羅蘭三貝格分三析上海北京廣州總計高收入三家庭家庭總三戶數(shù)[百萬三]1)僅計算三北京、三上海和三廣州三三個城市越來越三多的開三發(fā)商進三入中高三檔住宅三開發(fā)市三場，將三使這一三細分市三場競爭三更加激三烈住宅開三發(fā)市場三發(fā)展趨三勢重慶市三房地產(chǎn)三開發(fā)檔三次逐步三提升，三居民住三宅消費三觀念有三了根本三轉變。三居民由三為了基三本解決三人的居三住條件三向追求三居住環(huán)三境、戶三型、生三活配套三等，對三商品房三的需求三品味提三高金融機三構對住三房消費三支持力三度的不三斷增加三，促進三了住房三市場的三發(fā)展，三特別是三使普通三收入居三民購買三中高檔三住宅成三為可能重慶市三較有實三力的房三地產(chǎn)開三發(fā)商紛三紛進入三此市場三的角逐三，例如三：協(xié)信三、南方三、中建三科、華三宇、廣三廈、重三慶利達三物業(yè)等重慶市三住宅開三發(fā)市場三細分[萬平方三米]豪宅454500中高檔三住宅普通商三品房安居資料來源：羅蘭?三貝格訪談以重慶市場為例中國房三地產(chǎn)市三場的消三費形態(tài)三正從以三“集團三購買”三為導向三向以“三個人購三買”為三導向轉三換金融政策取消了長期以來的對房地產(chǎn)開發(fā)建設貸款規(guī)模的嚴格限制，增加了經(jīng)濟適用房建設貸款，擴大住宅消費信貸的范圍房地產(chǎn)業(yè)過去對金融服務的要求以投資信貸為主，轉向更多地依靠住房信貸供需關系房地產(chǎn)市場逐步由過去的賣方市場向買方市場過渡，房地產(chǎn)商主要面臨價格和質(zhì)量的競爭商品房的價值由于集團購買力的退出和經(jīng)濟適用房的上市，其上揚的動力明顯不足競爭方式集團購買為主體的時代，房地產(chǎn)商之間的競爭主要取決于個人的關系和特殊的政策支持面對以個人為主體的市場，房地產(chǎn)商之間的競爭完全以消費者為導向購買主體隨著住房改革制度的展開，集團購買力逐步減弱和退出市場個人購買逐步成為住宅市場的主要購買對象房地產(chǎn)三行業(yè)具三有高風三險和高三收益并三存的特三點，吸三引了大三量資本三的流入三因而市三場競爭三具有更三大的不三確定性進入壁壘低房地產(chǎn)行業(yè)普遍采取預售樓花的形式，啟動資金的要求并不是很高，基本上3000萬人民幣即可以啟動一個房地產(chǎn)項目，因此也吸引了大量資本的投入，造成產(chǎn)業(yè)集中度低和許多不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象發(fā)生融資要求高由于房地產(chǎn)項目投資較大，而且收益率較高，運用銀行的貸款是非常重要的，尤其運作多個項目時，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標高收益目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點在經(jīng)濟適應房和精品住宅等細分市場發(fā)展，稅后利潤可以超過20%，甚至更高，自有資金投資回報率可以超過100%。風險高由于周期長，當樓盤開始銷售時，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風險很大，因此速度對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要由于房地產(chǎn)項目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動開發(fā)的方式，一個項目失敗有可能導致整個公司的危機周期長房地產(chǎn)開發(fā)商買進地塊后，往往是分期開發(fā)，時間跨度很長一個樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度綜合要求高房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運用到美學、建筑學、工程管理、項目管理、經(jīng)濟分析預測、營銷等等多門類的學科，同時還面臨著非常復雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高地域性強住宅產(chǎn)品具有很強的地域性，和每個地方的風土人情、經(jīng)濟水平、宏觀環(huán)境、消費結構、文化傳統(tǒng)等密切相關，每個地區(qū)市場都有很大的差異，對于房地產(chǎn)企業(yè)的異地擴張，很難找到標準化的模式。中國住三宅市場三的發(fā)展三仍然存三在許多三制約因三素土地市三場不健三全、供三給不足各個城三市的建三設缺乏三規(guī)劃和三土地法三制不健三全造成三了土地三市場不三健全、三不規(guī)范商品住三宅價格三居高不三下，大三幅超出三一般家三庭的支三付能力政府部三分不合三理攤派三，各種三稅收過三高，“三灰色成三本”是三造成房三價居高三不下的三重要原三因住房投三資結構三不合理大量資三金沉淀三在高檔三物業(yè)、三非大眾三化的別三墅上，三同時所三有政策三都在鼓三勵修建三“只售三不租”三的商品三住宅，三而不愿三意開發(fā)三供出租三的普通三住宅住宅供三給的制三約因素收入預三期不確三定和消三費傾向三下降城鎮(zhèn)居三民人均三可支配三的收入三的增長三為6.三5%，三低于人三均GDP的增長三，醫(yī)療三、教育三等方面三的制度三改革都三降低了三居民的三消費預三期住房產(chǎn)三權制度三的不健三全現(xiàn)有的三制度，三使消費三者辦理三房產(chǎn)證三十分繁三鎖，而三且住房三交易體三系也過三于復雜三和缺乏三規(guī)范化與住宅三消費相三關的金三融服務三不健全住宅金三融風險三防范機三制不健三全、服三務落后三，個人三信用制三度不健三全、規(guī)三范化、三社會化三的抵押三擔保保三險不健三全住宅需三求的制三約因素住宅產(chǎn)三業(yè)的發(fā)三展目前中三國空置三的商品三房已經(jīng)三達到8三700三平方米中國目三前的房三地產(chǎn)企三業(yè)還沒三有形成三規(guī)模優(yōu)三勢，全三國超過三2萬家三的房地三產(chǎn)開發(fā)三企業(yè)，三存在“三小而散三”的局三面中國目三前的房三地產(chǎn)開三發(fā)企業(yè)三分類(三199三9)中國的三房地產(chǎn)三開發(fā)投三資結構三(19三99)[億元三]資料來三源:三中國統(tǒng)三計年鑒三；羅蘭三貝格分三析合計:三24三,20三0個合計:三29三85.三3二級資三質(zhì)一級資三質(zhì)三級資三質(zhì)和無三等級Back-up各種類三型房地三產(chǎn)企業(yè)三的發(fā)展三加劇了三市場的三競爭為滿足三國家需三要，大三部分產(chǎn)三品為安三居房有部分三產(chǎn)品為三定位高三檔的產(chǎn)三品（中三海外）主要覆三蓋某一三主要城三市同時對三其它主三要城市三有部分三滲透開發(fā)量三非常大三，每年三開發(fā)量三達到數(shù)三百萬平三方米價格主三要為集三中在中三低檔（三精品房三除外）北京城三建總公三司北京開三發(fā)總公三司中國海三外絕大部三分產(chǎn)品三定位在三中高檔三市場，三以精品三住宅為三主少數(shù)產(chǎn)三品定位三于中低三檔市場主要集三中在某三一主要三城市部分企三業(yè)對全三國主要三大城市三有大規(guī)三模的擴三張開發(fā)量三較大，三一般每三年超過三40萬三平方米價格主三要集中三在中高三檔，高三價位產(chǎn)三品居多深圳萬三科碧桂園金地集三團奧林匹三克花園北京萬三通北京華三遠主要定三位于中三高檔市三場部分產(chǎn)三品為經(jīng)三濟適用三房主要局三限于本三地市場每年開三發(fā)量在三15萬三-三40萬三之間價格主三要定位三于當?shù)厝袌龅娜懈邫n成都西三南交大河南建三業(yè)重慶渝三海一般定三位于中三低檔市三場定位較三為靈活三，主要三標準為三能否獲三取利潤三和得到三機會主要局三限與本三地市場許多企三業(yè)處于三虧損邊三緣，無三力開拓三外地市三場一般而三言，開三發(fā)量較三小。每年的三發(fā)展規(guī)三模有很三大的不三確定性價格隨三意性大產(chǎn)品定三位市場覆三蓋競爭特三點代表企三業(yè)大型國三有或中三資控股三企業(yè)具有全三國性影響三的企業(yè)地方性三的領導三企業(yè)地方性三的其它三企業(yè)可以充三分利用三其它城三市的土三地資源塑造自三身全國三性的品三牌形象三，充分三發(fā)揮企三業(yè)自身三在品牌三、營銷三、項目三管理、三工程建三設、企三化等方三面的優(yōu)三勢充分吸三收和利三用不同三地域的三各種人三才，實三現(xiàn)管理三團隊三本地化獲得更三加廣泛三的市場三空間和三消費群三體實現(xiàn)企三業(yè)資產(chǎn)三和規(guī)模三的高速三擴張面對差三異化的三市場和三完全不三同的競三爭環(huán)境三，項目三能否成三功存在三較大的三不確定三性面臨著三地方保三護主義三和地方三性的競三爭壁壘三，企業(yè)三需要建三立有效三的公共三關系資三源網(wǎng)絡以前的三成功經(jīng)三驗不一三定適用三或者無三法有效三的移植三。管理團三隊的本三地化有三可能不三成功，三最終導三致項目三的失敗異地項三目公司三存在失三控的可三能性如何保三持在不三同地區(qū)三市場品三牌形象三、企業(yè)三形象、三產(chǎn)品品三質(zhì)和定三為等方三面的協(xié)三調(diào)統(tǒng)一三，并且三能夠適三應當?shù)厝袌鲰樔麑崿F(xiàn)三銷售。挑戰(zhàn)機會土地資三源稀缺三狀況日三益加重三，許多三具有實三力和全三國影響三的企業(yè)三除了籌三集資金三進行土三地儲備三以外，三還選擇三了進行三異地擴三張隨著房三地產(chǎn)市三場的發(fā)三展，競三爭日益三激烈，三許多地三方性的三、處于三領導地三位的房三地產(chǎn)企三業(yè)需要三制定新三的競爭三戰(zhàn)略地方領三導企業(yè)三的發(fā)展三戰(zhàn)略異地擴三張戰(zhàn)略許多地三方性的三房地產(chǎn)三領導企三業(yè)經(jīng)過三多年的三發(fā)展，三已經(jīng)具三有一定三的積累三，面對三本地市三場競爭三日益激三烈和強三大的外三來競爭三者，進三行異地三擴張，三選擇合三適的市三場，可三以有效三地避免三本地市三場的殘三酷競爭三和提高三企業(yè)資三源

的三利用效三率。進行異三地擴張三，有可三能實現(xiàn)三企業(yè)資三產(chǎn)

和三規(guī)模在三較短時三期內(nèi)的三高速增三長，三從而增三強企業(yè)三抗拒市三場風險三的能力三，

成三為具有三全國性三影響的三企業(yè)，三進入三房地產(chǎn)三行業(yè)的三全國領三先集團固守戰(zhàn)三略充分利三用企業(yè)三在當?shù)厝袌龆嗳杲?jīng)營三的優(yōu)勢三，投入三較多的三資金進三行土地三儲備，三確保企三業(yè)在未三來3-三5年內(nèi)三可以在三本地市三場保持三足夠的三開發(fā)量三，鞏固三企業(yè)的三市場地三位，也三增強與三外來競三爭者進三行對抗三的籌碼三。整合企三業(yè)的所三有資源三，集中三投入在三本地市三場和房三地產(chǎn)行三業(yè)，放三棄異地三投資和三大規(guī)模三多元化三發(fā)展目三標，進三一步增三強企業(yè)三在當?shù)厝袌龅娜偁幍厝唬魅齽舆m應三更加激三烈的競三爭環(huán)境三，爭取三競爭三的三主動權聯(lián)盟戰(zhàn)三略利用企三業(yè)熟悉三本地市三場和公三關、政三府等方三面的優(yōu)三勢，與三先進的三企業(yè)或三者強大三的外來三競爭者三結成戰(zhàn)三略聯(lián)盟三，或者三選擇并三購、交三互持股三、整體三出售等三方式，三發(fā)揮各三自的優(yōu)三勢，力三求”雙三贏“的三結果C.三萬科未三來發(fā)展三需要解三決的幾三個關鍵三問題三-三羅蘭三?三貝格目三前的看三法萬科未三來的發(fā)三展需要三有明確三的戰(zhàn)略三目標作三為指導三并圍繞三相應的三目標解三決幾個三關鍵的三問題如何調(diào)三整優(yōu)勢三和管理三業(yè)務組三合(Por三tfo三lio三ma三nag三eme三nt)三?1各項業(yè)三務應該三采取怎三樣的競三爭戰(zhàn)略三(com三pet三iti三ve三str三ate三gy)以獲得三競爭優(yōu)三勢？2企業(yè)組三織結構三和管理三體系如三何適應三戰(zhàn)略的三調(diào)整？3應該采三取什么三措施以三把握網(wǎng)三絡科技三的發(fā)展三所帶來三的機遇三(供應三鏈優(yōu)化三，sup三ply三ch三ain三op三tim三iza三tio三n)?4戰(zhàn)略目三標增長或盈利可持續(xù)三的企業(yè)三發(fā)展需三要有企三業(yè)愿景三(Vi三sio三n)和三具體戰(zhàn)三略目標三作為指三導時間規(guī)?，F(xiàn)在的三萬科高科技三企業(yè)多元化三企業(yè)房地產(chǎn)三的領先三者...三..愿景(Vis三ion三)5年以三后萬科三應該是三一個什三么樣的三企業(yè)？應該從三事哪些三業(yè)務領三域？市場競三爭地位三？發(fā)展方三向？戰(zhàn)略目三標萬科未三來應該三追求什三么樣的三戰(zhàn)略目三標：以增長三為導向三的目標三？以盈利三為導向三的目標三？200三5年的三萬科業(yè)務組三合優(yōu)化三和管理三：萬科三應該從三為股東三創(chuàng)造價三值的角三度重新三考慮其三業(yè)務組三合現(xiàn)有的三業(yè)務組三合如何三優(yōu)化.三.....三是否應三該進入三新的業(yè)三務領域高低低高萬科的三競爭能三力行業(yè)增三長潛力優(yōu)化措三施：擴張收縮維持退出工藝品房地產(chǎn)高低低高行業(yè)利三潤水平行業(yè)增三長潛力應該如三何選擇三新的業(yè)三務領域三：高盈利三高增長高盈利三低增長零售低盈利三高增長代表銷三售額1戰(zhàn)略規(guī)三劃流程月度三/季三度包括業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務A目標+%0100銷售額稅前利三潤資產(chǎn)資本回三報率投資凈現(xiàn)金三流，等市場數(shù)三據(jù)競爭信三息內(nèi)部數(shù)三據(jù)客戶的三信息，三等戰(zhàn)略項目包括A例如：三采購B2B平臺投資時間安三排實現(xiàn)程三度戰(zhàn)略業(yè)三務包括B目標月累計銷售額稅前利三潤資產(chǎn)資本回三報率投資凈現(xiàn)金三流，等同時引三入戰(zhàn)略三規(guī)劃的三流程和三系統(tǒng)，三確保各三項戰(zhàn)略三目標的三實現(xiàn)競爭戰(zhàn)三略：萬三科未來三各項業(yè)三務的發(fā)三展需要三有創(chuàng)新三性的競三爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)三略選擇價值鏈三戰(zhàn)略產(chǎn)品/三市場組三合和發(fā)三展路徑競爭優(yōu)三勢目標優(yōu)勢123差異化集中優(yōu)三勢成本領三先服務成本整個市三場細分市三場從事的三領域資源設計建筑營銷裝潢物業(yè)管理現(xiàn)在的三萬科戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3...三..產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場1市場2市場3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場1市場2市場3發(fā)展曲線2價值鏈三分析以三及與萬三科核心三競爭力三的匹配三是制定三價值鏈三戰(zhàn)略的三主要方三法客戶管理裝潢設計材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項目管理施工項目驗收廣告策劃營銷計劃銷售資源設計建筑裝潢物業(yè)管理土地儲備建材生產(chǎn)概念設計建筑設計環(huán)境設計原材料采購營銷由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能三力是影響企業(yè)競爭力的重要因素從長遠來看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設計與環(huán)境設計外包給專業(yè)公司來做設計環(huán)節(jié)是整個房產(chǎn)開發(fā)過程中的核心部分之一，將越來越被關注、重視我國的建筑工業(yè)已較為成熟，國家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工、質(zhì)量等由于建筑工業(yè)的較低利潤及勞動密集等特點，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務可將其作為一種附加的增值服務可成為一種差異化產(chǎn)品的方法較多房產(chǎn)公司的營銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉向工程建設前的企劃定位從產(chǎn)品三推銷轉三向整合三營銷沿海經(jīng)三濟發(fā)達地區(qū)，三物業(yè)管理已逐漸成為一個單獨的產(chǎn)業(yè)形態(tài)在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善在物業(yè)管理作為一個獨立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開發(fā)的關聯(lián)性將越來越少通過識三別萬科三的核心三競爭力三，確定三萬科在三價值鏈三的定位三，并找三出在相三應領域三的進入三/退出三的策略資料來源：三萬科公司，三羅蘭貝格分析現(xiàn)狀與趨勢以房地產(chǎn)業(yè)務為例房地產(chǎn)三業(yè)務的三價值鏈三戰(zhàn)略組織結三構調(diào)整三:組三織結構三應該與三戰(zhàn)略相三匹配業(yè)務類三型和戰(zhàn)三略主要的三成功因三素組織結三構設計三原則ABC單一產(chǎn)品，如：鋼鐵成本領先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗高的能力利用率運營的高效率成本管理流程優(yōu)化職能型組織結構指導型、集中決策高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥技術領先戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)，三不斷推陳出新應用導向、縮短產(chǎn)品上市時三間以新品上市流程為中心產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結構產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷的項目制運作品牌產(chǎn)品，如：消費品三/房地產(chǎn)市場份額最大化戰(zhàn)略品牌領先顧客導向和服務導向以銷售和服務流程為中心客戶/市場劃分的組織結構關鍵客戶管理3組織結三構設計三應該結三合房地三產(chǎn)業(yè)務三的運作三方式單項目運三作一段時三間內(nèi)公三司主要三精力集三中在一三個項目三上一般取三得大面三積土地三，連片三、分期三開發(fā)在前一三項目開三發(fā)完成三或者開三發(fā)到一三定階段三時，開三始滾動三開發(fā)新三的項目多項目運三作描述公司同三時開發(fā)三和運作三多個房三地產(chǎn)項三目各個項三目處于三不同的三區(qū)域市三場各個項三目的運三作并行三獨立，三自成體三系組織結三構相對三簡單，三整個公三司一般三以項目三公司的三形式存三在更多強三調(diào)自主三開發(fā)各項職三能的工三作方向三明確簡三單（單三一項目三）特點除了常三規(guī)的公三司組織三結構，三同時各三個項目三都成為三獨立的三項目公三司或者三項目部更多強三調(diào)與其三它企業(yè)三合作開三發(fā)，成三立獨立三的項目三董事會各個項三目組織三的職能三設置相三對重合三，同時三總部的三職能設三置需要三同時支三撐多個三項目的三發(fā)展重慶龍三湖例子北京萬三通中宏天萬科應三該建立三適應多三項目運三作的組三織結構單項目三運作的三優(yōu)缺點多項目三運作的三優(yōu)缺點管理成本相對較高資金壓力大風險以累計的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對開發(fā)商組織結構的要求高(混合型或矩陣型組織結構)對土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場中,獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難)

發(fā)展速度相對較慢一次性風險集中

滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對一次性大面積土地獲得的要求相對較低在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場(重慶)在細分市場競爭過度時,更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險品牌延續(xù)效應高小區(qū)容易形成規(guī)模效應資金壓力相對較小開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理萬通集三團采用三多項目三運作的三方式：三由集團三的兩個三執(zhí)委會三進行項三目決策三與策劃三，項目三公司的三核心人三員由集三團統(tǒng)一三派遣，三同時操三作多個三項目萬通的三組織結三構和特三點董事會三領導下三的項目三經(jīng)理負三責制公司成三立兩個三委員會三：投資三指導委三員會和三業(yè)務指三導委員三會投資委三員會由三總裁，三副總裁三部門經(jīng)三理和可三行性研三究人員三組成，三主要負三責項目三決策、三資金和三人事安三排業(yè)務委三員會由三總裁、三副總裁三、部門三經(jīng)理組三成，主三要負責三項目策三劃、營三銷設計三、價格三定位、三市場定三位公司對三項目實三行預算三管理內(nèi)部實三行分級三審批制三度實行財三務審計三，事后三監(jiān)督、三項目經(jīng)三理有事三前處置三權集體決三策制度三，內(nèi)部三管理人三員經(jīng)過三充分交三流與討三論后，三共同做三出決策業(yè)務發(fā)三展部不三斷地培三養(yǎng)新的三房地產(chǎn)三開發(fā)項三目管理三人員三，向三萬通的三每一個三項目輸三出關鍵三的項目三開發(fā)管三理人員確定專三門人員三進行市三場研究優(yōu)勢對市場三風險和三政策把三握準確內(nèi)部擁三有一批三高素質(zhì)三的項目三管理人三材集體決三策降低三公司的三決策風三險合作開三發(fā)，優(yōu)三勢互補三，共擔三風險劣勢決策時三間長管理成三本相對三較高案例分析：北京萬通萬通集三團提倡三尊重個三人差異三和民主三化管理三的企業(yè)三文化創(chuàng)造萬三通的社三會形象三，給員工三高工資三和高福三利(員三工培三訓、高三工資、三高福利三待遇、三良好的三辦公環(huán)三境等)充分創(chuàng)三造機會三，讓每三個人三表現(xiàn)自三己的才三能

(三研討會三、內(nèi)部三網(wǎng)、論三壇)民主化三的管理三和決策三方式鼓勵個三人職業(yè)三生涯的三發(fā)展三和管理三活動三(寬容三的態(tài)度三對待辭三職人員三)多種交三流形式三正式和三非正式三的并存三積極的三信息溝三通渠道萬通的三企業(yè)文三化：三尊重個三人差異三和民主三化管理萬通集團的企業(yè)文化案例分析：北京萬通萬通集三團建立三了合理三的運作三多項目三的管理三模式是三其最重三要的成三功要素三之一對市場風險和政策的準確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強大的市場研究和企劃能力合理的法人治理結構、運作模式和清晰的部門職能分配相對合理的薪酬體系和激勵體系案例分析：北京萬通中鴻天三房地產(chǎn)三有限公三司建立三的公司三最高層三的專家三管理型三團隊，三各位副三總經(jīng)理三率領下三屬部門三承擔不三同的職三責，保三證開發(fā)三的項目三按部就三班地完三成參與人三員及部三門房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈項目選三擇與定三位投入/資方案產(chǎn)品設計報建建筑施工銷售售后服務物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務管三理副總三經(jīng)理財務副三總經(jīng)理產(chǎn)品設三計副總三經(jīng)理物業(yè)公三司售后服三務部銷售部工程部采購部開發(fā)部產(chǎn)品設三計部財務部案例分析：中鴻天中鴻天三房地產(chǎn)三有限公三司在公三司內(nèi)部三引進市三場競爭三機制，三充分調(diào)三動各部三門的積三極性中鴻天三房地產(chǎn)三有限公三司房地三產(chǎn)開發(fā)三的運作三模式項目的三選擇和三定位完三全由總三經(jīng)理潘三石屹決三定公司設三立三個三副總經(jīng)三理，分三別負責三財務、三產(chǎn)品設三計、和三業(yè)務管三理，三三個副總三經(jīng)理各三負其責內(nèi)部充三分引入三市場競三爭機制三，公司三內(nèi)部設三立兩個三工程部三，分別三承擔一三個項目三的兩個三不同部三分，根三據(jù)完成三的質(zhì)量三來衡定三獎勵；三在銷售三部設立三“末位三淘汰制三”，即三將銷售三部分成三若干組三，銷售三業(yè)績好三的多拿三獎金，三銷售業(yè)三績最差三的組將三被解散項目在三開發(fā)過三程中，三公司內(nèi)三部密切三注意市三場變化三，隨時三改變產(chǎn)三品的定三位項目的三策劃由三高層領三導共同三決定，三然后外三包銷售部三除核心三人員為三公司職三員，其三它都三為外聘三，項目三結束后三即解散售后服三務部處三理鑒定三合同后三其它事三宜，包三括收款三、保管三合同、三房屋改三造等優(yōu)勢內(nèi)部競三爭機制三的引入三，使項三目開發(fā)三既快且三質(zhì)量較三高職能清三晰、市三場反應三快對市場三和政策三把握準三確劣勢總經(jīng)理三一人決三定項目三的選擇三，風險三大需要一三批高素三質(zhì)管理三人材案例分析：中鴻天中鴻天三房地產(chǎn)三有限公三司采取三專家管三理型的三運作模三式是它三成功的三重要因三素潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團結的專家型高層管理團隊公司內(nèi)部的市場競爭機制充分把握市場的趨勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新案例分析：中鴻天利用電三子商務三優(yōu)化供三應鏈：三萬科應三該利用三電子商三務來提三高運作三效率和三降低成三本4研發(fā)/設計利用電子商務實現(xiàn)客戶導向的設計一對一一對多針對具體的需要使得設計更具可行性，降低風險采購電子采購平臺降低采購成本簡化流程提高效率提高采購質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟項目管理集成的項目管理多地區(qū)、多項目的管理提高管理效率營銷/銷售創(chuàng)新的溝通渠道新的營銷手段新的銷售渠道快速反應客戶管理創(chuàng)新的客戶關系管理系統(tǒng)信息/需求的搜集快速顧客反應(ECR)長期的客戶關系D.三羅蘭三?貝三格的相三關方法三和案例企業(yè)發(fā)三展戰(zhàn)略三規(guī)劃：三制定企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略應三根據(jù)不三同的戰(zhàn)三略層次三和戰(zhàn)略三內(nèi)容加三以分別三考慮和三規(guī)劃公司戰(zhàn)三略“公司三應進入三哪些業(yè)三務領域三？”業(yè)務組三合管理“公司三應該如三何發(fā)展三和管理某三項業(yè)務三？”產(chǎn)品/三服務競三爭戰(zhàn)略“針對三某個目三標市場三分區(qū)，公三司應如三何進行三操作？”1制定企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略首三先必須三明確企三業(yè)未來三的業(yè)務三組合，三即回答三“公司三應該進三入哪些三領域？三”這一三問題高中低低中高企業(yè)競爭優(yōu)勢增長尋求壟三斷最大限三度投資確定增三長分區(qū)大量投三資在其它三分區(qū)保三持市場三地位保持總三體地位獲取利三潤投資以三保持市三場地位通過市三場細分三發(fā)掘潛三力確定弱三點發(fā)揮優(yōu)三勢確定可三供增長三的市場三分區(qū)專門化有選擇三的投資優(yōu)化產(chǎn)三品線最大限三度減少三投資伺機撤三出投資專門化尋找縫三隙市場考慮退三出承認行三業(yè)領導三者的領三袖地位襲擊競三爭對手三的盈利三部分確定時三間退出三市場市場吸引力業(yè)務組三合發(fā)展三戰(zhàn)略分三析工具例子專門化尋找縫三隙市場考慮并三/三購公司層三面的價三值創(chuàng)造業(yè)務組三合管理三：公司三愿景驅(qū)三動通過：提供資三本規(guī)劃和三預算確定管三理規(guī)則來創(chuàng)造三價值例子：三并購快三速成長三的企業(yè)其次，三公司必三須通過三管理業(yè)三務組合三來為股三東創(chuàng)造三價值共享技三能：資三質(zhì)導向通過：各種專三有知識三的轉移特殊技三能的轉三移把專有三的知識三/技能三注入新三的企業(yè)來創(chuàng)造三價值例子：三識別采三購上存三在的協(xié)三同，并三加以利三用重組：三財務驅(qū)三動通過：對業(yè)績?nèi)^差的三公司或三業(yè)務單三元進行三重組來創(chuàng)造三價值例子：三深入某三一業(yè)務三單元的三具體操三作，通三過重組三降低成三本共享活三動：資三產(chǎn)導向通過：各個業(yè)三務單元三之間共三享一些三主要的三職能活三動(如三：共同三開發(fā)、三聯(lián)合物三流)來創(chuàng)造三價值例子：三建立共三享的營三銷平臺對業(yè)務三單元之三間的協(xié)三作的要三求低對業(yè)務三單元之三間的協(xié)三作的要三求高對于某三一個具三體的業(yè)三務，可三以通過三兩種最三基本的三方法來三增加其三價值增加營三運現(xiàn)金三流降低資三本成本資料來三源：羅三蘭?貝三格公司加快銷售額三增長提高營運毛三利降低稅收負三擔降低流動資三產(chǎn)降低固定資三產(chǎn)計算的三基礎創(chuàng)造價三值的途三徑前年的三銷售額X(1+增長率三)X營運毛三利X(1三-所得稅三稅率)-[三現(xiàn)三有的資三產(chǎn)+固定資三產(chǎn)]計算的三基礎創(chuàng)造價三值的途三徑優(yōu)化資本結三構負債X負債利三率+權益X權益成三本率產(chǎn)品/三服務戰(zhàn)三略的核三心是選三擇恰當三的組合三...產(chǎn)品/三服務基于現(xiàn)三有業(yè)務三/產(chǎn)品三開發(fā)三新的市三場市場/三客戶市場滲三透戰(zhàn)略市場開三發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(三成品*三)開發(fā)三戰(zhàn)略多元化三發(fā)展戰(zhàn)三略老老新新開拓主三營業(yè)務三/產(chǎn)品全新的三產(chǎn)品/三業(yè)務三打入全三新的市三場開發(fā)與三主營業(yè)三務相關三度

較三高的產(chǎn)三品/業(yè)三務

(三增加附三加值)?產(chǎn)品/三服務戰(zhàn)三略…三和發(fā)展三路徑ABCDI型戰(zhàn)略ABCDL型戰(zhàn)略ABCDZ型戰(zhàn)略ABCD有很多三障礙ABCD缺乏組織ABCD很少采用推薦不推薦羅蘭?三貝格公三司采用三模塊化三的戰(zhàn)略三制定流三程，并三配合以三相應的三反饋和三綜合機三制，使三得其結三果具有三創(chuàng)新性三和可操三作性企業(yè)初三步診斷外部因三素分析內(nèi)部因素分析綜合分三析確定差三距檢驗相三關前提條件制定戰(zhàn)三略評估與三篩選敏感性三因素財務評三價制定行三動方案制定預三算計劃制定業(yè)三務計劃實施方三案實施計三劃備選方三案要素分三析制定戰(zhàn)三略計劃/三預算戰(zhàn)略實三施1234反饋特色客戶參三與戰(zhàn)略三制定的三全過程三以保證三對戰(zhàn)略三的充分三理解并三便于以三后的實三施發(fā)展戰(zhàn)三略項目三方法舉三例五礦集三團的發(fā)三展戰(zhàn)略三包括公三司戰(zhàn)略三和競爭三戰(zhàn)略兩三個層面新型貿(mào)三易為主三業(yè)：增三值服務三提供商適度多三元化：三“不作三第一，三就作唯三一”進軍電三子商務三：新的三業(yè)務和三商業(yè)模三式五礦集三團發(fā)展三戰(zhàn)略公司戰(zhàn)三略競爭戰(zhàn)三略貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商鞏固核三心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務，逐步摒棄沒有競爭力的產(chǎn)品圍繞核心產(chǎn)品提三供增值的服務，進行供應鏈的縱向滲透聚焦于核心的客戶群收縮原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個市場剛剛啟動、高增長，進入壁壘較低，風險也較低的領域新領域的選擇結三合了原有的基礎和能力所選領域的成功要素分析以三及相關的進入和發(fā)展策略主要業(yè)務進軍電子商務的可行三性分析和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新的商業(yè)模式電子商務業(yè)務的經(jīng)營和管理項目案例傳統(tǒng)的三貿(mào)易商三應該把三戰(zhàn)略定三位從目三前的“三簡單貿(mào)三易商”三轉為將三來的“三以客戶三為導向三，提供三增值服三務的中三間商”…三一個三傳統(tǒng)的三進出口三貿(mào)易商…三一三個以客三戶為導三向，提三供增值三服務的三中間商貿(mào)易現(xiàn)在的三五礦將來的三五礦其他融資運輸客戶分銷信息服務技術支持深加工物流/倉儲解決方案等(咨詢)采購項目案例一個領三先的金三屬品和三原材料三的采購三商和分三銷商必三須具備三五個方三面的特三征領先的三金屬品三和原材三料的采購三商和分三銷商擁有完三善的“三服務中三心”網(wǎng)三絡，具三備強大三的采購三功能和三分銷功三能(三采購商三+加工三服務商三+分銷三商)滲透流三通價值三鏈的各三個環(huán)節(jié)三，實現(xiàn)三良好的三供應鏈三管理客戶、三市場導三向的運三作機制三和組織三形式在目標三細分市三場占據(jù)三10%三或以上三的市場三份額高效的三、信息三化的業(yè)三務流程項目案例企業(yè)戰(zhàn)三略和經(jīng)三營環(huán)境三的變化三要求企三業(yè)重新三考慮其三組織結三構(1)簡單組三織松散不三規(guī)范領導危三機內(nèi)部秩三序危機企業(yè)戰(zhàn)三略變化經(jīng)營環(huán)三境變化(2)功能型三組織規(guī)范集三權(3)事業(yè)部三型組織授權、三協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部三型組織優(yōu)化、三協(xié)作專制危三機/控制危三機失去活三力的危三機單一產(chǎn)三品/區(qū)域市三場多元產(chǎn)三品/跨地區(qū)三市場跨領域三(行業(yè)三)跨地區(qū)三(國家三)幼小成長成熟再興企業(yè)成三長模型2組織結三構設計三的目的三是提高三企業(yè)的三運作效三率，確三保企業(yè)三發(fā)展戰(zhàn)三略的順三利實施資料來三源：羅三蘭?貝三格組織變?nèi)锏臎_三突因素三和目標作為競三爭比較三因素的三成本，三質(zhì)量和三時間對全球三市場影三響技術進三步產(chǎn)品生三命周期三和市場三周期越三來越短快速而三靈活的三物流配三送東南亞全球化競爭/三成本壓三力對資本三及專業(yè)三技能的三更多需三求作為成三功因素三的新技三術產(chǎn)品和市場多樣化復雜結構組織規(guī)模業(yè)務多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售員工地區(qū)內(nèi)部因三素外部因三素增加靈三活性增強創(chuàng)三新能力提高合三作能力核心競三爭力管三理組織變?nèi)锬繕巳航M織結三構的設三計必須三綜合考三慮內(nèi)部三和外部三的眾多三因素業(yè)務組三合經(jīng)濟環(huán)三境企業(yè)發(fā)三展目標政治與三法律架三構社會文三化背景管理風三格/三理念市場三/業(yè)三務特征現(xiàn)有的三技術和三系統(tǒng)競爭環(huán)三境業(yè)務規(guī)三模組織機三構設計不同的三行業(yè)特三點和成三功要素三對企業(yè)三組織結三構的要三求相差三很大可獲得三競爭優(yōu)三勢的空三間有限可獲得三競爭優(yōu)三勢的空三間很大例子增加競三爭優(yōu)勢三的潛在三資源力三較大增加競三爭優(yōu)勢三的潛在三資源有三限與地方三/區(qū)域三中央的三聯(lián)絡樓宇業(yè)三主建筑師不動產(chǎn)三業(yè)主當?shù)貥I(yè)三務當?shù)厥腥龍龅闹R當?shù)爻腥痰娜私猱a(chǎn)品/三服務單三一，差三異化空三間狹小成熟市三場有限種三類的成三本類型三為主資料來三源：羅三蘭?貝三格…原三因是地三方/區(qū)三域化的三商業(yè)特三色和勞三動密集三型充分把三握成本三優(yōu)勢通過合三理化分三析提高三效率細分化專業(yè)化穩(wěn)定而三僵化規(guī)模化分散靈活性“小而三差”企業(yè)精三神部門責三任細分區(qū)域責三任目標小三組定位產(chǎn)品區(qū)三分靈活性分權管三理使用責三任生產(chǎn)生產(chǎn)能三力有限經(jīng)三濟規(guī)模范圍效三應觀察集權管三理成本管三理強調(diào)效三率全球化三趨勢標準化企業(yè)集三團的發(fā)三展戰(zhàn)略三思路直三接決定三了企業(yè)三組織管三理的結三構要求發(fā)展戰(zhàn)三略導向組織要三求組織結三構的戰(zhàn)三略性決三定因素例子通過多三樣化分三散風險三(互相三購買/三互相參三股)對變化三要求作三出快速三反應國際定三位/全三球化聯(lián)盟效三應，協(xié)三同效應三(規(guī)模三、資源三共享)收購和三參股管三理的組三織整合縮短信三息及溝三通途徑國內(nèi)業(yè)三務活動三的整合同樣或三相似部三門的加三入/合三并資料來三源：羅三蘭?貝三格現(xiàn)有組三織的自三我改進三能力和三企業(yè)文三化也影三響到公三司組織三結構的三發(fā)展組織自三我發(fā)展三能力現(xiàn)有組三織管理三體系公司文三化組織結三構的其三他決定三性因素例子管理能三力/控三制能力獨立優(yōu)三化的機三制(如三成功的三責任)企業(yè)家三精神發(fā)三展空間資源可三用性強項三組織/三機制哪三一種值三得維持三/或是三值得優(yōu)三化弱項：三絕對三有必要三性改變公司哲三學董事會三/管理三層的愿三景公司原三則雇員接三受程度未來組三織框架在豐富三項目經(jīng)三驗的基三礎上，三羅蘭?三貝格形三成了一三整套組三織結構三設計的三項目方三法階段模塊與三內(nèi)容34外部分三析宏觀環(huán)三境分析市場分三析競爭分三析銷售分三析財務/三成本分三析研究開三發(fā)能力三評價組織結三構和管三理體系三分析內(nèi)部資三源分析發(fā)展戰(zhàn)三略定位綜合分三析(SWO三T)主要業(yè)三務的發(fā)三展目標資源需三求分析內(nèi)部分三析戰(zhàn)略評三估8總部主三要管理三體系和三流程人力資三源財務管三理戰(zhàn)略管三理高層管三理人員三的績效三評估和三激勵體三系1)三不包括三在本項三目建議三書內(nèi)，三將在第三三階段三結束時三商定2項目啟三動第一階三段現(xiàn)狀分三析與戰(zhàn)三略評估第二階三段組織結三構和職三責界定第三階三段

管三理體系三設計第四階三段1)：

實三施支持三(備選三)167集團管三理模式發(fā)展戰(zhàn)三略對組三織的要三求、集團母三子公司三的組織三定位總部核三心職能總部組三織結構三設計各部門三的職責三界定部門主三要崗位三的崗位三描述和三人員要三求總部組三織結構三設和職三能設計核心子三公司組三織結構5組織實三施支持關鍵業(yè)三務流程三重整新集團三管理模三式對子三公司的三要求核心子三公司組三織結構三設計項目目三標和內(nèi)三容細化項目工三作組及三其分工詳細的三項目執(zhí)三行計劃三和進度可操作三的行動三計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內(nèi)容戰(zhàn)略管三理型的三控管模三式使得三集團總三部可以三處理更三高層的三戰(zhàn)略決三策高層決三策委員三會戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)如：貿(mào)三易業(yè)務單三元1如：有三色金屬業(yè)務單三元2如：電三子商務業(yè)務單三元3如：保三險業(yè)務單三元4控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構財務公司資金融三通和運三用集團職能層財務部審計部企業(yè)規(guī)三劃管理三部IT服務部人力資三源部法律部綜合部財務性三投資的三運作和三管理業(yè)務單三元5控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構總裁辦三公室項目案例新的組三織結構三選擇主三要基于三六個主三要的標三準新的貼近客三戶、關三鍵客戶導向效率高三、運作三成本低提高參三與第三三方業(yè)務三的可行三性提高在三整個運三作流程三的靈活三性和反三應能力提高結三果和業(yè)三績的透三明度，三作為人三力資源三評價的三基礎精簡、三具有可三控性的三部門項目案例組織結三構電子商三務戰(zhàn)略三：電子三商務通三過一種三創(chuàng)新的三商務模三式來營三造新的三競爭力競爭環(huán)三境電子采三購縮短采購周期成本效率和節(jié)約全球性采購確保高彈性戰(zhàn)略功能在沒有降低集中購買帶來效果前提下，分散采購決策權管理越來越復雜的采購在所有領域都有價格戰(zhàn)客戶和供應基地的全球化JIT三、建指令、等三候指令、大量的用戶觀點縮短周期以提高彈性和縮短反應時間采購需三求3以電子采購為例電子采三購意味三著通過三使用信三息技術三把一種三新的采三購管理三方式和三重新設三計采購三的方式三引入到三企業(yè)管三理中定義電子采購是一種利用信息技術特別是Internet技術，引進并保證一個高效率的采購流程得以實施電子采三購系統(tǒng)電子采三購管理三過程買方產(chǎn)品選三擇提出申三請批準周期傳給供三應商供應商財務處三理裝載貨三物ERP系統(tǒng)接收途三徑把定單采購需三求分析商品的三種類、三數(shù)量、三價值、三復雜三性、質(zhì)三量步驟1監(jiān)測評三價和初三選供應三商2采購流三程構模三并構選三框架3控制7執(zhí)行整三合(IT)6組織結三構/授三權5結構框三架和購三買規(guī)劃三(采三購管理三)4電子采三購的效三益表現(xiàn)三為降低三成本，三縮短采三購周期三和增強三戰(zhàn)略采三購功能電子采三購的優(yōu)三點1243由于價格透明度提高，容易比較各店情況辨識新供應商與全球供應商接觸采購力量自動集中較少單獨購買自動處理尋求所需商品容易并快捷通過直接的分散化采購和預談判率縮短業(yè)務流程使采購者自己以更為長期的戰(zhàn)略價值為目標而工作(質(zhì)量和供應商基礎管理)對費用、庫存2自動報告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善處理成三本降低降低商三品成本增加戰(zhàn)三略價值縮短周三期采購流程的自動化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯成本減少作業(yè)環(huán)節(jié)開放式標準(OBI三)不會導致整合失敗短期R三OI，資金投入較少庫存降低羅蘭?三貝格通三過8個三步驟的三實施來三為客戶三制定其三電子商三務戰(zhàn)略三(1)步驟方法現(xiàn)行采三購機構三的

分三析和評三價采購需三求確認三和

控三制度量電子采三購模式三確認潛在供三應商的三市場監(jiān)三測結果分析業(yè)務流程、三生命周期、商品結構、供應商、IT結構組織結構和職責用基準分析法分析競爭對手/最優(yōu)目標瓶頸和強項的識別(三SWO三T)初步估計通過電子采購可能帶來的改進和影響按公司的特定需求，辨認合適的電子采購方案按需求組成，建議評估機構現(xiàn)有電子采購過程的基準分析與排序潛在IT合作者的初步監(jiān)測，為電子采購模式提供方案確認公司采購需求(商品結構、周期、集中化程度，特性等)對具有相似需求和特性的商品/作業(yè)流程合并，開發(fā)特殊需求產(chǎn)品目錄，并提前選擇與電子采購相適應的產(chǎn)品集合按采購需求定三義目標建立計分卡，以評估處理流程電子采三購模式三機構/三目錄潛在供三應商名三單采購需三求/目三標適合電三子采購三的產(chǎn)品三/業(yè)務三流程目三錄用以采三購過程三評價的三記分卡1234改進需三要領域三的

目三錄和辨三認戰(zhàn)略三機會現(xiàn)有供應商分析所需供應商的全球性分析，以及可行方案的評估對潛在供應商的全球性分析，以初步定義電子采購模式及需求對企業(yè)潛在/現(xiàn)有的供應商作初步選擇羅蘭?三貝格通三過8個三步驟的三實施來三為客戶三制定其三電子商三務戰(zhàn)略三(2)對電子采購周期根據(jù)初步確定的采購模式和供應商建模界面建模(購買者/供應商、生產(chǎn)、內(nèi)部物流等)內(nèi)部流程的更新設計/重組效益/成本關系估計5合同結三構與合三作關系管理在建立電子采購的過程中進行人員培訓設立和控制進度內(nèi)部資源通過預算和控制支持項目支三持8重新設立采購業(yè)三務流程效益/成本分析IT合作者和選擇供應商的記分卡可能的合同需求目錄電子采三購流程三和結構三模型75機構/記分卡的建立以評估和選擇I三T/執(zhí)行合作者建立選擇供應商的機構/記分卡定義可能/合適的合同需求5授權、三準則和三控制？測組織結構和職責控制機構6按重設計的采購流程建立組織采購結構和職責為電子采購定義全公司的準則和規(guī)則(進入權限、采購限額等)為采購管理設計控制方法實施9步驟方法結果法蘭克三福(F三ran三