CONFIDENTIAL協(xié)助天獅集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計和成功完成首次上市。SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)增長戰(zhàn)略天獅集團(tuán)需要確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略組織設(shè)計需要重新設(shè)計組織和流程以支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張?zhí)飒{集團(tuán)取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功迄今的快速發(fā)展1995年,天獅集團(tuán)從2000萬元起步,單一生產(chǎn)高鈣素2002年，國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過16億人民幣，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)80倍的增殖，主營產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產(chǎn)品在內(nèi)的多個序列近500種產(chǎn)品2002年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè)1998年初進(jìn)入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務(wù)渠道輻射世界168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的90個以上國家建立了分支機(jī)構(gòu)；國內(nèi)34個省區(qū)注冊了天獅的全資分公司，下設(shè)近2700家專賣店。在全球，天獅已擁有600萬穩(wěn)定的產(chǎn)品消費群體天獅被中國國情研究會確立為中國惟一“國家級保健品研究基地”和“國家級直銷行業(yè)研究基地”2SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫可從多方面支持天獅集團(tuán)，幫助其應(yīng)對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)愿望戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)上市執(zhí)行天獅面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略天獅需確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略組織設(shè)計需要重新設(shè)計組織和流程，支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張麥肯錫公司的支持領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定何處競爭如何競爭何時競爭制定業(yè)務(wù)單元具體戰(zhàn)略制定上市戰(zhàn)略進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測和價值評估制定組織設(shè)計組織架構(gòu)管理流程崗位描述建立績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）薪酬體制績效合同籌備選擇顧問商簽服務(wù)合同制定溝通戰(zhàn)略執(zhí)行流程管理制作溝通材料3SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助項目背景公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經(jīng)營不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業(yè)績公司收購了尋呼業(yè)務(wù)，使公司的規(guī)模和復(fù)雜性大大增加公司被告之準(zhǔn)備境外上市，因此需要一流的業(yè)務(wù)計劃和組織架構(gòu)，以吸引投資者麥肯錫的角色制定財務(wù)模型和市場戰(zhàn)略，使每項業(yè)務(wù)的價值最大化與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)緊密合作，制定并評估每個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、核心流程及主要設(shè)計原則的制定，并在公司內(nèi)部達(dá)到共識實施具體的細(xì)分市場分析產(chǎn)生的影響清晰地顯示業(yè)務(wù)的潛在價值比原先認(rèn)定的價值高出三到四倍客戶遵循業(yè)務(wù)計劃，并將該業(yè)務(wù)計劃作為準(zhǔn)備上市向投資者提供的溝通材料的基礎(chǔ)2000年6月22日在香港成功上市，目前的市場價值約為2千億港幣* * 2000年9月20日4SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助項目背景準(zhǔn)備在海外股票市場上市，幫助對公司進(jìn)行重新構(gòu)架，制定業(yè)務(wù)計劃

公司將其非核心的資產(chǎn)重組成為一體化的石油公司麥肯錫的角色確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計劃，包括制定業(yè)務(wù)模型和財務(wù)預(yù)測設(shè)計并幫助實施董事會結(jié)構(gòu)和董事會管控流程設(shè)計并幫助實施公司和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及主要管理流程設(shè)計并幫助實施業(yè)績管理和激勵體系，包括與每個業(yè)務(wù)簽定業(yè)績合同編寫工作流程說明和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生的影響將高層管理層的興趣與股東價值的創(chuàng)造相統(tǒng)一使企業(yè)擁有強(qiáng)勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)與近50萬名企業(yè)員工簽訂業(yè)績合同公司在海外上市目前在紐約股市的市場價值約為354億美元* * 2000年9月20日5SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)國家麥肯錫的角色麥肯錫幫助一家國營煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時也協(xié)助解決主要股東之間的分歧，它們的認(rèn)可和支持對公司上市成功至關(guān)重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)和分銷等流程中的業(yè)績改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值麥肯錫幫助美國一家銷售高檔產(chǎn)品的零售商制定其準(zhǔn)備上市所需的戰(zhàn)略和營運重點，協(xié)助高層管理人員逐步適應(yīng)對一個上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長方案，以取得金融機(jī)構(gòu)的信心 資料來源： FPISdatabase麥肯錫協(xié)助企業(yè)上市部分案例簡述案例麥肯錫幫助一電信運營商制定長期的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，這項戰(zhàn)略包括針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務(wù)的策略，此項戰(zhàn)略的實施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益，以充分的準(zhǔn)備迎接最終的上市6SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)上市執(zhí)行3個月4~6個月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解、建議宣傳材料7SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的四要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景作的一幅令人振奮的藍(lán)圖對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明8SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)舉例：通用電氣的遠(yuǎn)景對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源未來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域競爭將是全球化，無邊界的大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經(jīng)濟(jì)中保持競爭力可以通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值經(jīng)營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應(yīng)具有很大的競爭優(yōu)勢全球化的領(lǐng)域多個行業(yè)領(lǐng)域能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域可以通過出色經(jīng)營取得高回報的領(lǐng)域卓越的管理能力大公司的強(qiáng)大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能小公司的創(chuàng)業(yè)精神有效的技能知識共享我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學(xué)習(xí)精神，具有共享知識技能和快速行動的能力9SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解、建議宣傳材料上市執(zhí)行10SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)天獅面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題天獅的關(guān)鍵議題何種業(yè)務(wù)范圍提供最佳的增長和盈利機(jī)會？天獅需要具備何種能力建立致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)？天獅需要以多快的速度建立這些業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品地域客戶價值實現(xiàn)系統(tǒng)增長階梯利潤我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？所有的客戶群是否都均等地滲入？我們何時才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？我們應(yīng)該進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候才應(yīng)進(jìn)選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？階段1核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守階段2建立新興的業(yè)務(wù)階段3建立可行方案時間(年)研究生產(chǎn)營銷與銷售分銷物流配送服務(wù)何處如何何時11SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)業(yè)務(wù)范圍問題–何處競爭我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？我們應(yīng)該采用哪種技術(shù)？我們的品牌應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的擴(kuò)張？我們是否要改變集中于中國市場的策略？我們是否應(yīng)大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競爭的能力？在今后5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標(biāo)是否可能？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶12SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)價值實現(xiàn)系統(tǒng)議題–如何競爭議題我們是否應(yīng)該成為…研究生產(chǎn)營銷物流配送銷售及分銷服務(wù)…設(shè)計、營銷的市場巨頭？我們應(yīng)該主要生產(chǎn)自有品牌還是做OEM？我們的研發(fā)工作與國際上的競爭對手相比是否很強(qiáng)？我們是應(yīng)該自行分銷還是要利用一級分銷商進(jìn)行分銷？我們建立直銷渠道的速度有多快？我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值實現(xiàn)系統(tǒng)示意13SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)成長階梯議題–何時參與競爭利潤我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？我們是否對所有的客戶群都均等地滲透？我們何時才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長線業(yè)務(wù)上？階段1核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守階段2建立新興的業(yè)務(wù)階段3建立可行方案時間(年)示意14SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3個月4~6個月公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成管理流程激勵機(jī)制流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略每周會議議程、記錄和跟蹤獨立的見解，建議宣傳材料上市執(zhí)行15SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)內(nèi)容與信息溝通地域擴(kuò)張電子商務(wù)技術(shù)Digitalcity(TribuneCo.)CHINAINTERNETCORP強(qiáng)大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價值SVC:$77B美國在線案例16SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)選擇合作伙伴時應(yīng)注意以下關(guān)鍵問題需要通過合作伙伴來彌補(bǔ)哪些方面的差距？重點合作對象應(yīng)具備何種條件？應(yīng)在全球還是中國范圍內(nèi)尋找合作伙伴？應(yīng)給予合作伙伴何種讓步？如何制造雙贏局面？17SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)確定需要借助合作伙伴來彌補(bǔ)的差距及對方應(yīng)具備的條件，并形成初選名單關(guān)鍵領(lǐng)域

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麥肯錫分析天獅的強(qiáng)項合作伙伴的強(qiáng)項獲取客戶爭取國內(nèi)客戶爭取跨國公司客戶營銷能力銷售隊伍的管理客戶服務(wù)管理生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)為客戶開發(fā)量身定制的產(chǎn)品/服務(wù)資金風(fēng)險基金戰(zhàn)略投資者舉例18SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)按篩選標(biāo)準(zhǔn)評價可能的合作伙伴篩選標(biāo)準(zhǔn)1.2.3.4.5.6.市場競爭經(jīng)驗成功參與其他市場/新興市場的經(jīng)驗愿意承擔(dān)風(fēng)險擁有眾多會說漢語的員工及豐富的市場營銷經(jīng)驗承認(rèn)并重視天獅的優(yōu)勢及現(xiàn)有關(guān)系網(wǎng)正在中國與天獅的競爭對手合作(淘汰因素之一)ABCD總體評分高中低演示說明伙伴：19SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行20SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)時間安三排對價三值最大三化非常三關(guān)鍵市場現(xiàn)三有狀況現(xiàn)有的三市場狀三況對分三析家和三股東的三價值評三估有顯三著的影三響法規(guī)法規(guī)決三策有時三對于公三司的未三來至關(guān)三重要供給資本市三場對于三特定時三間的特三定行業(yè)三/地點三的投資三能力有三限如果在三某一投三資機(jī)會三出現(xiàn)供三過于求三，價值三評估可三能會降三低時間和三地點對三于價值三評估意三義重大21SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將幫助三天獅選三擇上市三時間，三使天獅三的價值三最大化資料來三源：Nas三daqNet三eas三e200三0年6月三30日Soh三u200三0年7月三12日Sin三a200三0年4月三13日Asi三aIn三fo200三0年3月三6日200三0300三0400三0500三0600三0200三0年3月200三0年4月200三0年5月200三0年6月200三0年7月何時是三天獅上三市的最三佳時機(jī)三？納斯達(dá)三克100指數(shù)22SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)并制訂三詳細(xì)的三時間表工作模三塊為發(fā)展三進(jìn)行重三組制訂戰(zhàn)三略制訂實施上市階三段新發(fā)行三股檔案面向分三析家的三演講路演上市之三后公司價三值評估-16012345678910月份舉例23SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行24SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)明確、三合理的三業(yè)務(wù)單三元劃分三和集團(tuán)三總部職三能定義三應(yīng)是天三獅組織三結(jié)構(gòu)的三基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單三元的關(guān)三鍵特征三及要求具有清三楚的市三場定位客戶產(chǎn)品與三服務(wù)地理位三置控制致三勝所必三需的技三能與資三源全部一三體化公司內(nèi)三部采購?fù)獍诳偛咳跈?quán)下三做出財三務(wù)和人三力資源三決策對“損三益表”三負(fù)責(zé)，三即達(dá)到三財務(wù)和三營運業(yè)三績指標(biāo)以市場三及客戶三為導(dǎo)向三的業(yè)務(wù)三單元組三織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總?cè)康穆毴?zé)集團(tuán)核三心活動制定集三團(tuán)戰(zhàn)略培養(yǎng)骨三干人才制定業(yè)三務(wù)單元三業(yè)績指三標(biāo)并對三其考核管理集三團(tuán)外部三關(guān)系直接發(fā)三展和管三理全國三范圍內(nèi)三的大客三戶業(yè)務(wù)單三元之間三的活動建立積三累和轉(zhuǎn)三移知識三和技能三的機(jī)制培養(yǎng)和三部署全三集團(tuán)的三杰出人三才集團(tuán)邊三緣活動出售/三收購業(yè)三務(wù)單元三的決策建立戰(zhàn)三略聯(lián)盟三的決策清晰的三組織結(jié)三構(gòu)25SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)新產(chǎn)品三/服務(wù)三的開發(fā)經(jīng)營單三元戰(zhàn)略集團(tuán)總?cè)俊I(yè)三務(wù)單元三及地區(qū)三業(yè)務(wù)分三部之間三的職責(zé)三劃分必三須明確職能總部業(yè)務(wù)單三元說明集團(tuán)戰(zhàn)三略為總?cè)恐行娜墓ぷ魅攸c總部指三導(dǎo)和評三估業(yè)務(wù)三單元戰(zhàn)三略財務(wù)仍三然是一三個重要三的核心三職能，三經(jīng)營單三位進(jìn)行三日常的三會計業(yè)三務(wù)由總部三設(shè)計職三業(yè)發(fā)展三道路及三管理高三層人力三資源由經(jīng)營三單元負(fù)三責(zé)中下三層人力三資源管三理只能保三留少量三的當(dāng)?shù)厝ㄒ?guī)管三理人員總部側(cè)三重于品三牌控制三和全國三范圍內(nèi)三的溝通三(如：三中央電三視臺)總部可三以發(fā)展三全國范三圍的銷三售隊伍三，負(fù)責(zé)三全國性三大客戶三的開發(fā)三與發(fā)展三。業(yè)務(wù)三單元和三地區(qū)業(yè)三務(wù)分部三為銷售三的重心集團(tuán)戰(zhàn)三略人力資三源財務(wù)法律法三規(guī)管理營銷銷售總部對三跨經(jīng)營三單元產(chǎn)三品/服三務(wù)開發(fā)三進(jìn)行統(tǒng)三籌參與度三高參與度三低地區(qū)業(yè)三務(wù)分部26SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)其他職三能部門設(shè)計組三織構(gòu)架三的建議集團(tuán)抗生素三事業(yè)部中藥及OTC事業(yè)部處方藥事業(yè)部原料藥三事業(yè)部國際貿(mào)三易公司資產(chǎn)運三作公司醫(yī)藥分三銷主要業(yè)三務(wù)資產(chǎn)三組成分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司醫(yī)藥分三銷進(jìn)出口三貿(mào)易公三司分公司分公司國際合三作部中央研三究院制藥機(jī)三械包裝業(yè)三務(wù)房地產(chǎn)三公司醫(yī)療器三械集團(tuán)分公司分公司財務(wù)投三資戰(zhàn)略管三控戰(zhàn)略經(jīng)三營具體經(jīng)三營示意27SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將提供三明確的三每個業(yè)三務(wù)單元三和職能三部門的三定義.三..部門使三命及職三責(zé)戰(zhàn)略發(fā)三展和法規(guī)管三理部戰(zhàn)略規(guī)三劃新業(yè)務(wù)三發(fā)展法規(guī)管三理制訂公三司的遠(yuǎn)三景發(fā)展三目標(biāo)和三整體戰(zhàn)三略推動各三個業(yè)務(wù)三單元業(yè)三務(wù)計劃三的制定管理不三在現(xiàn)業(yè)三務(wù)單元三范圍內(nèi)三的新業(yè)三務(wù)開發(fā)積極主三動并有三計劃地三進(jìn)行法三規(guī)管理為高層三管理提三供縝密三的市場三環(huán)境分三析和有三條理的三建議協(xié)助高三層制訂三公司的三遠(yuǎn)景發(fā)三展目標(biāo)三和致勝三的整體三發(fā)展戰(zhàn)三略制訂高三效率的三戰(zhàn)略規(guī)三劃程序三，主持三年度戰(zhàn)三略規(guī)劃三制訂程三序，確三保各業(yè)三務(wù)單元三的戰(zhàn)略三及業(yè)務(wù)三計劃按三時高質(zhì)三量地完三成負(fù)責(zé)收三集與公三司戰(zhàn)略三發(fā)展相三關(guān)的行三業(yè)、競?cè)隣帉κ秩?、宏觀三環(huán)境等三信息集中各三業(yè)務(wù)單三元的信三息，并三為各業(yè)三務(wù)單元三制定戰(zhàn)三略規(guī)劃三提供支三持根據(jù)戰(zhàn)三略規(guī)劃三要求，三實施新三業(yè)務(wù)的三發(fā)展，三包括新三業(yè)務(wù)發(fā)三展過程三中的項三目評估三及采用三的方式三，如自三建，收三購、兼三并或建三立戰(zhàn)略三合作伙三伴及聯(lián)三盟關(guān)系三等新業(yè)務(wù)三建立并三開始運三行后，三確保向三現(xiàn)有業(yè)三務(wù)單元三或新業(yè)三務(wù)單元三的平穩(wěn)三過渡進(jìn)行政三策研究三，充分三利用政三策上的三優(yōu)惠，三促進(jìn)業(yè)三務(wù)快速三發(fā)展根據(jù)業(yè)三務(wù)發(fā)展三需要，三確定公三司優(yōu)先三重點發(fā)三展領(lǐng)域制定影三響政策三的戰(zhàn)略三和有說三服力的三案例，三并收集三有關(guān)資三料，如三類似的三國外做三法與規(guī)三定有計劃三地進(jìn)行三游說活三動以影三響政府三政策負(fù)責(zé)協(xié)三調(diào)各業(yè)三務(wù)單元三同國家三有關(guān)部三委之間三的往來三關(guān)系綜合協(xié)三調(diào)示意28SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)…三和明確三的高層三管理人三員的職三位描述主要工三作在總裁三直接領(lǐng)三導(dǎo)下，三制定公三司財務(wù)三目標(biāo)、三政策及三操作方三法領(lǐng)導(dǎo)年三度經(jīng)營三/預(yù)算三計劃程三序，包三括對資三本的需三求規(guī)劃制定有三效的融三資策略三及計劃三，利用三各種財三務(wù)手段三，確保三公司最三優(yōu)資本三結(jié)構(gòu)跟蹤分三析各財三務(wù)指標(biāo)三，揭示三潛在的三經(jīng)營問三題供高三層決策三參考建立維三持與主三要股東三及銀行三的良好三關(guān)系，三確保以三最低、三最合理三的財務(wù)三費用獲三得公司三所需資三金監(jiān)督下三屬財務(wù)三部門的三工作，三確保及三時、準(zhǔn)三確的月三度/季三度/年三度報告監(jiān)督下三屬財務(wù)三部資金三運作，三確保資三金的有三效使用三與調(diào)度指導(dǎo)下三屬稅務(wù)三部門，三使稅務(wù)三支出最三小化領(lǐng)導(dǎo)綜三合協(xié)調(diào)三各業(yè)務(wù)三單元與三其它國三際電信三商之間三結(jié)算條三款的談三判與合三作方式培養(yǎng)建三立一支三優(yōu)秀的三財務(wù)隊三伍使命與三職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制三定公司三財務(wù)目三標(biāo)、資三本預(yù)算三、財務(wù)三政策及三操作方三法，領(lǐng)三導(dǎo)協(xié)調(diào)三各業(yè)務(wù)三單元與三國際電三信商之三間的業(yè)三務(wù)往來三的結(jié)算三與合作三，確保三最優(yōu)化三的公司三財務(wù)體三系、合三理的資三本結(jié)構(gòu)三、高效三的資金三運作和三公平合三理或優(yōu)三惠的結(jié)三算條款三及優(yōu)化三的結(jié)算三程序技能與三經(jīng)驗要三求具有立三足長遠(yuǎn)三，把握三全局的三意識豐富的三財務(wù)與三資本運三作經(jīng)驗對電信三企業(yè)資三本結(jié)構(gòu)三與資本三運作的三特點有三深入的三了解良好的三溝通能三力及與三其它業(yè)三務(wù)單元三、部門三的協(xié)調(diào)三能力對電信三業(yè)務(wù)各三個領(lǐng)域三有基本三的了解熟悉稅三務(wù)法規(guī)三和會計三準(zhǔn)則敢于揭三露問題三并快速三決定解三決方案關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)公司總?cè)w投資三資本回三報率資本成三本與構(gòu)三成，總?cè)谫Y費三用及稅三務(wù)支出公司股三票市場三業(yè)績表三現(xiàn)與國際三電信商三結(jié)算條三款與資三費的優(yōu)三惠預(yù)算計三劃/程三序的效三用及效三率，各三種財務(wù)三報告的三及時與三準(zhǔn)確性對經(jīng)營三中財務(wù)三問題揭三示的及三時性及三準(zhǔn)確性公司財三務(wù)體系三及隊伍三的建立三及培養(yǎng)副總裁三兼財務(wù)三總監(jiān)示意29SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行30SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)良好的三治理可三使股權(quán)三升值您是否三愿意花三更多的三錢購買三治理良三好的公三司的股三票？升值了三多少？是，且三愿意量三化是，但三無法量三化否，不三愿意沒反應(yīng)所有投三資者平三均愿意三多花：三25%三(在美三國為1三1%)第一組三愿意將三升值幅三度量化三的人群三愿意多三花：3三4%(三在美國三為16三%)韓國美國31SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)一個結(jié)三構(gòu)良好三的董事三會是集三團(tuán)創(chuàng)造三價值的三保證股東公司機(jī)構(gòu)/三個人投三資者政府董事會首席執(zhí)三行官內(nèi)部董三事管理層職責(zé)監(jiān)督管三理和幫三助制定三集團(tuán)方三向積極參三與制定三長期戰(zhàn)三略和定三期監(jiān)督三集團(tuán)的三業(yè)績密切參三與集團(tuán)三領(lǐng)導(dǎo)層三的培養(yǎng)三和評估管理公三司集團(tuán)三的經(jīng)營三而不需三所有者三干預(yù)對集團(tuán)三的經(jīng)營三負(fù)全部三責(zé)任并三對結(jié)果三負(fù)責(zé)通過以三下措施三使集團(tuán)三價值最三大化明晰地三分配董三事會和三管理層三的職責(zé)三和責(zé)任一個獨三立、有三能力的三董事會由業(yè)內(nèi)三專家組三成的管三理層外部董三事提供資三金取得回三報32SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)世界各三國董事三會的不三同模式模式一三：英美三型模式二三：歐洲三大陸型模式三三：中國三型基本結(jié)三構(gòu)關(guān)鍵區(qū)三別股東大三會董事會總裁及三管理層股東大三會管理董三事會(三高級管三理層)股東大三會董事會總裁*三及管理三層監(jiān)事會單一董三事會行三使監(jiān)督三和重大三決策管三理職能監(jiān)督總?cè)眉敖?jīng)三理層自三我管理參與重三大決策三制定(三如投資三、戰(zhàn)略三)一切從三股東利三益出發(fā)監(jiān)事會三董事會三分立監(jiān)事會三負(fù)責(zé)監(jiān)三督管理三層管理董三事會負(fù)三責(zé)重大三決策管三理監(jiān)事會三負(fù)責(zé)提三名、委三任管理三董事會監(jiān)事會三董事會三分立，三董事會三行使監(jiān)三督和重三大決策三管理職三能監(jiān)事會三監(jiān)督董三事會董事會三監(jiān)督管三理層并三參與重三大決策三的制定從股東三利益和三社會利三益兩者三出發(fā)從股東三利益和三社會利三益兩者三出發(fā)其它管三理人員監(jiān)事會管理目三的*總裁首三席執(zhí)行三官，可三由董事三長或總?cè)脫?dān)任三。33SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)中國董三事會的三模式股東大三會董事會總裁管理層審計委員會管理人三員發(fā)展與三薪酬委員三會戰(zhàn)略與三投資委員三會秘書局監(jiān)事會增加獨三立董事三以保證三真正中三立性和三監(jiān)督性審計和三管理人三員發(fā)展三與薪酬三委員會三逐漸由三外部獨三立董事三構(gòu)成發(fā)展趨三勢一家大三型國有三上市公三司舉例34SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)國際領(lǐng)三先的公三司的董三事會構(gòu)三成A股東機(jī)構(gòu)/三個人投三資者政府董事會首席執(zhí)三行官內(nèi)部董三事管理外部董三事B8人9人1人11人19人1人13人14人1人C無7人無35SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略產(chǎn)權(quán)結(jié)三構(gòu)上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行36SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將幫助三天獅對三所有參三加者進(jìn)三行斟選三和協(xié)調(diào)律師事三務(wù)所投資銀三行管理人三員管理咨三詢?nèi)藛T公關(guān)機(jī)三構(gòu)審計人三員選擇服三務(wù)提供三者項目管三理保證時三間安排三和質(zhì)量會計師三事務(wù)所37SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行38SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)天獅應(yīng)三當(dāng)在IPO過程中三保持對三外溝通三的一致三性發(fā)行前發(fā)行中發(fā)行后保持一三致的溝三通宣傳三戰(zhàn)略定戰(zhàn)略招股書面向分三析家的三演示報三告路演對內(nèi)/三對外溝三通啟動正三式IPOIPO啟動IPO預(yù)演39SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)海外上三市涉及三的各利三益團(tuán)體三有不同三的關(guān)注三點利益團(tuán)三體證監(jiān)會現(xiàn)有股三東股票的三購買者內(nèi)部雇三員客戶主要關(guān)三注點是否符三合有關(guān)三的法律三、法規(guī)籌資用三途是否三符合國三家產(chǎn)業(yè)三政策公司規(guī)三模是否三足夠大公司管三理制度三是否規(guī)三范、先三進(jìn)分紅派三息是否三有可靠三外匯來三源現(xiàn)有股三權(quán)是否三被稀釋籌資用三途是否三符合自三身利益投資回三報率是三否滿足三要求主營業(yè)三務(wù)是否三有良好三的發(fā)展三前景公司管三理層是三否具有三良好的三素質(zhì)是否有三暢通的三渠道了三解公司三經(jīng)營狀三況是否會三失去工三作或調(diào)三換職位是否有三員工持三股計劃新的崗三位需要三何種技三能原有關(guān)三系是否三能維持三/發(fā)展上市后三有何種三新產(chǎn)品三/服務(wù)天獅必三須制訂三溝通戰(zhàn)略三，與每一個利三益團(tuán)體三就上市達(dá)三成共識40SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中項目最三終成果三一覽時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略產(chǎn)權(quán)結(jié)三構(gòu)聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行41SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將幫助三天獅制三訂各主三要業(yè)務(wù)三的戰(zhàn)略三及業(yè)務(wù)三計劃.三..天獅總?cè)w及各三業(yè)務(wù)的三業(yè)務(wù)計三劃1.總體綱三要2.公司概三要3.行業(yè)及三市場4.產(chǎn)品和三服務(wù)戰(zhàn)三略5.市場營三銷戰(zhàn)略6.管三理方法三和主要三人員配三置7.建立所三需能力三的途徑8.五年財三務(wù)計劃9.機(jī)會及三風(fēng)險10.融資需三要42SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)…三和具體三的實施三計劃1.確定組三織結(jié)構(gòu)三， 戰(zhàn)三略方向三及投入對麥肯三錫建議三進(jìn)行修三改并決三定組織三結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)三略方向三與產(chǎn)品三組合確認(rèn)投三資預(yù)算三及支持2.三建立業(yè)三務(wù)發(fā)展確定詳三細(xì)人員三編制及三薪酬招聘并三確定關(guān)三鍵管理三人員完成隊三伍組建200三2主要活三動責(zé)任人20007891011127891011121234562001董事會舉例43SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行44SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將以關(guān)三鍵價值三為驅(qū)動三，為業(yè)三務(wù)單元三建立財三務(wù)模型其它生產(chǎn)成三本市場規(guī)三模市場份三額X銷量價格XPC網(wǎng)絡(luò)服三務(wù)研發(fā)成三本+++人工材料+銷售管三理費用+投入營三運的固三定資產(chǎn)÷固定資三產(chǎn)利用三率應(yīng)收帳三款周轉(zhuǎn)三率銷售收三入X收入成本–現(xiàn)存固三定資產(chǎn)新增投三資+折舊應(yīng)收帳三款–+固定資三產(chǎn)流動資三金+經(jīng)營利三潤占用資三本÷公司價三值???+??????某國內(nèi)IT企業(yè)示三例45SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)并通過三貼現(xiàn)現(xiàn)三金流評三估公司三的實際三價值現(xiàn)金流三定義稅后利三潤+折三舊=總現(xiàn)三金流資本成三本的變?nèi)癄I業(yè)資三本的變?nèi)套u(yù)=凈現(xiàn)三金流關(guān)鍵參三數(shù)銷售收三入銷售增三長經(jīng)營毛三利投資營業(yè)資三本的增三長稅率加權(quán)平三均資本三成本股權(quán)價三值第1年第2年第3年最終價三值46SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)制定溝三通戰(zhàn)略記錄結(jié)三果進(jìn)行敏三感度分三析計算公三司價值3確定未三來的業(yè)三務(wù)發(fā)展三機(jī)會公司價三值評估三的準(zhǔn)備三工作和三進(jìn)行步三驟(1三/2)步驟確定要三使用的三方法12456應(yīng)該利用不三同的方三法計算三公司價三值(倍三數(shù)和現(xiàn)三金流量三折現(xiàn)法三)在預(yù)測三業(yè)務(wù)發(fā)三展前景三時，為三各種假三設(shè)提供三詳細(xì)的三文件支三持在做假三設(shè)時要三有公司三業(yè)務(wù)人三員參與不應(yīng)該在表述三公司價三值時，三不提供三背后的三假設(shè)和三評估方三法資料來三源：麥三肯錫47SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)公司價三值評估三的準(zhǔn)備三工作和三進(jìn)行步三驟(2三/2)日程范三例記錄公三司評估三結(jié)果概要：三“對于三現(xiàn)有的三和新的三股東而三言，該三公司是三一個有三吸引力三的投資三項目”利用現(xiàn)三金流量三折現(xiàn)法三評估公三司價值根據(jù)可三比上市三公司做三倍數(shù)分三析得出三的公司三價值制定戰(zhàn)三略，溝三通成果附錄制定溝三通戰(zhàn)略記錄結(jié)三果進(jìn)行敏三感度分三析計算公三司價值3確定未三來的業(yè)三務(wù)發(fā)展機(jī)會步驟確定要三使用的三方法12456資料來三源：麥三肯錫48SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行49SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)試點工三作必須三側(cè)重于三見效快三的方面試點目的：表現(xiàn)執(zhí)三行的能力三，從而提高投三資者的信三心通過1三-2個三重要舉三措就可三以迅速三取得進(jìn)三展效果可三以衡量三，也是三可見的支持IPO的“故三事”，三并突出三天獅的三特點50SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將幫助三監(jiān)督指三導(dǎo)試點三工作天獅管三理層天獅試三點小組麥肯錫三項目小三組角色分三工選擇試三點部門分配資三源執(zhí)行試三點項目報告進(jìn)三度根據(jù)戰(zhàn)三略對執(zhí)三行工作三提供指三導(dǎo)與監(jiān)三督但不太三可能對三試點的三實施工三作提供三全力支三持51SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)上市中麥肯錫三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三和支持三公司上三市的基三本方法時間上市前戰(zhàn)略組織結(jié)三構(gòu)3個月4~6三個月公司遠(yuǎn)三景整體戰(zhàn)三略聯(lián)盟伙三伴上市戰(zhàn)三略上市工三作計劃業(yè)務(wù)單三元業(yè)務(wù)三計劃實施計三劃現(xiàn)金流三規(guī)劃和三評估試點公司組三織結(jié)構(gòu)董事會三構(gòu)成管理流三程激勵機(jī)三制流程協(xié)三調(diào)談判與三合同條三款宣傳戰(zhàn)三略每周會三議議程三、記錄三和跟蹤獨立的三見解，三建議宣傳材三料上市執(zhí)三行52SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)四個管三理流程三對天獅三的業(yè)績?nèi)陵P(guān)重三要管理流三程目的1.三戰(zhàn)略規(guī)三劃制定集三團(tuán)以及三各業(yè)務(wù)三群業(yè)務(wù)三單元未三來五年三的戰(zhàn)略三發(fā)展目三標(biāo)，包三括在哪三些市場三競爭和三如何進(jìn)三行競爭三，以及三量化的三財務(wù)目三標(biāo)及資三源需求三預(yù)測集團(tuán)領(lǐng)三導(dǎo)通過三對各業(yè)三務(wù)群業(yè)三務(wù)單元三戰(zhàn)略規(guī)三劃的嚴(yán)三格質(zhì)詢?nèi)笇?dǎo)三各業(yè)務(wù)三群各業(yè)三務(wù)單元三的戰(zhàn)略三發(fā)展方三向2.三經(jīng)營計三劃將戰(zhàn)略三規(guī)劃的三第一年三目標(biāo)轉(zhuǎn)三化為一三個詳細(xì)三的經(jīng)營三計劃以三及相應(yīng)三的財務(wù)三預(yù)算計三劃，作三為集團(tuán)三最高領(lǐng)三導(dǎo)和各三業(yè)務(wù)群三業(yè)務(wù)單三元領(lǐng)導(dǎo)三之間的三“業(yè)績?nèi)贤比?。這個三合同同三時被用三作各業(yè)三務(wù)群業(yè)三務(wù)單元三領(lǐng)導(dǎo)之三責(zé)任以三及權(quán)力三的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)三導(dǎo)通過三對各業(yè)三務(wù)群業(yè)三務(wù)單元三經(jīng)營/三預(yù)算計三劃的嚴(yán)三格質(zhì)詢?nèi)涂己巳?，指?dǎo)三各業(yè)務(wù)三群業(yè)務(wù)三單元的三經(jīng)營運三作3.三人才資三源管理三(包括三考核及三激勵機(jī)三制)建立對三“前1三00名三”管理三者的業(yè)三績考核三計劃，三使公司三擁有一三批中堅三的管理三人員來三確保實三施集團(tuán)三的戰(zhàn)略三和開拓三公司的三未來有效的三薪酬及三激勵系三統(tǒng)是吸三引及保三留高素三質(zhì)人才三，發(fā)揮三員工積三極性和三建立業(yè)三績至上三的企業(yè)三文化的三重要保三證KPIP&L4.三資金管三理制定集三團(tuán)整體三資金使三用和籌三資計劃三，使集三團(tuán)的籌三資費用三最優(yōu)并三保持合三理的現(xiàn)三金水平明確組三織中各三部分在三資金管三理流程三中的責(zé)三任53SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)天獅可三以用嚴(yán)三格的管三理流程三推動世三界一流三公司的三業(yè)績?nèi)∪蚰康倪h(yuǎn)大目三標(biāo)環(huán)境人力資三源管理經(jīng)營/三預(yù)算計三劃制定經(jīng)三營計劃三及關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)編制預(yù)三算集團(tuán)戰(zhàn)三略規(guī)劃決定公三司在哪三些方面三及如何三在市場三上競爭展望未三來，提三供由戰(zhàn)三略議題三驅(qū)動的三方法把戰(zhàn)略三轉(zhuǎn)變成三下一年三的計劃三并最后三制訂下三一年的三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)確定下三一年所三用的資三源和優(yōu)三先行動為實施三經(jīng)營計三劃分配三資源參照經(jīng)三營計劃三和預(yù)算三中制定三的關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)，確三定主要三經(jīng)理人三員三(例如三100三名)的三考核方三法及指三標(biāo)制訂具三體的薪三酬、激三勵計劃制訂人三力資源三計劃，三支持戰(zhàn)三略規(guī)劃三的需求對主要三經(jīng)理人三員及后三備管理三人才進(jìn)三行考核9月-三11月11月三-1月2月-三3月舉例54SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將為天三獅制訂三管理流三程相關(guān)高三層會議戰(zhàn)略質(zhì)三詢會預(yù)算質(zhì)三詢會年度/三季度業(yè)三績考核三會月度業(yè)三績報表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會三議季度會三議質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單三元制訂發(fā)三展戰(zhàn)略集團(tuán)總部制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略修正/三批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單三元制訂計劃和預(yù)算集團(tuán)下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資三源管理年度計三劃執(zhí)行舉例55SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)1.三麥肯錫三將為天三獅制定三嚴(yán)格的三戰(zhàn)略規(guī)三劃流程業(yè)務(wù)群三/業(yè)務(wù)三單元制三定部門三發(fā)展戰(zhàn)三略質(zhì)詢/三批準(zhǔn)/三公布戰(zhàn)三略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、三關(guān)注新三問題；三組織特三別戰(zhàn)略三工作小三組深入三調(diào)查或三解決重新評三價集團(tuán)三發(fā)展宏三圖向各業(yè)三務(wù)群下三達(dá)集團(tuán)三戰(zhàn)略規(guī)三劃；建三議各業(yè)三務(wù)群應(yīng)三特別關(guān)三注和解三決的議三題對各業(yè)三務(wù)群戰(zhàn)三略規(guī)劃三逐一質(zhì)三詢，提三供方向三性指導(dǎo)集團(tuán)最三高領(lǐng)導(dǎo)三層進(jìn)行狀三況分析三；發(fā)現(xiàn)三集團(tuán)戰(zhàn)三略新問三題在總裁三領(lǐng)導(dǎo)下三起草集三團(tuán)戰(zhàn)略三規(guī)劃；三匯總、三收集業(yè)三務(wù)群負(fù)三責(zé)人意三見參與質(zhì)三詢會，三向集團(tuán)三領(lǐng)導(dǎo)提三供分析三及技術(shù)三支持總部戰(zhàn)三略規(guī)劃三分部解決部三分戰(zhàn)略三問題質(zhì)詢、三修改、三批準(zhǔn)集三團(tuán)規(guī)劃為業(yè)務(wù)三群的戰(zhàn)三略規(guī)劃三提供必三要的建三議發(fā)現(xiàn)、三關(guān)注與三業(yè)務(wù)群三業(yè)務(wù)相三關(guān)的新三問題；三組織深三入調(diào)查三或解決提供建三議在業(yè)務(wù)三群戰(zhàn)略三規(guī)劃分三部的支三持下，三起草、三制定業(yè)三務(wù)群的三戰(zhàn)略規(guī)三劃陳述本三業(yè)務(wù)群三戰(zhàn)略規(guī)三劃；進(jìn)三行規(guī)劃三之必要三修正業(yè)務(wù)群三負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)三狀分析三；發(fā)現(xiàn)三本業(yè)務(wù)三群戰(zhàn)略三新問題提供技三術(shù)分析三支持參與質(zhì)三詢會議三，提供三領(lǐng)導(dǎo)分三析及技三術(shù)支持業(yè)務(wù)群三戰(zhàn)略規(guī)三劃分部解決新三問題制訂本三業(yè)務(wù)單三元的戰(zhàn)三略發(fā)展三規(guī)劃，三輸入至三業(yè)務(wù)群三的整體三戰(zhàn)略規(guī)三劃參與質(zhì)三詢會議三，陳述三本業(yè)務(wù)三單元之三戰(zhàn)略規(guī)三劃業(yè)務(wù)單三元負(fù)責(zé)三人質(zhì)詢會形成集三團(tuán)及各三業(yè)務(wù)群三戰(zhàn)略規(guī)三劃文本戰(zhàn)略議三題分析三及解決集團(tuán)總?cè)恐贫ㄈ?確認(rèn)三集團(tuán)戰(zhàn)三略提供輸三入不斷進(jìn)三行，雙三月九月十月十一月董事會三最終批三準(zhǔn)戰(zhàn)略三規(guī)劃董事會56SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)業(yè)務(wù)單三元戰(zhàn)略三規(guī)劃的三主要內(nèi)三容主要內(nèi)三容樣板1.三本業(yè)三務(wù)單元三發(fā)展宏三圖及五三年戰(zhàn)略三目標(biāo)2.三宏觀三經(jīng)濟(jì)環(huán)三境及行三業(yè)發(fā)展三分析及三對本單三元影響三的評估今后五三年內(nèi)國三內(nèi)、外三宏觀經(jīng)三濟(jì)環(huán)境三發(fā)展變?nèi)厔萁窈笪迦陜?nèi)行三業(yè)的發(fā)三展展望產(chǎn)品發(fā)三展趨勢主要法三規(guī)及經(jīng)三營環(huán)境三變化宏觀經(jīng)三濟(jì)和行三業(yè)發(fā)展三將對本三單元造三成的影三響創(chuàng)造的三主要機(jī)三會造成的三主要威三脅3.三本單三元現(xiàn)狀三分析本單元三近年業(yè)三績及發(fā)三展趨勢本單元三主要競?cè)隣巸?yōu)勢三及弱點4.三業(yè)務(wù)三單元面三臨的主三要競爭三對手分三析(國三內(nèi)三外競爭三者)競爭對三手近幾三年業(yè)績?nèi)治?三和本單三元比較三)競爭對三手可能三在以下三五年采三用的戰(zhàn)三略舉措對手戰(zhàn)三略舉措三對本單三元的潛三在威脅5.三本業(yè)三務(wù)單元三五年戰(zhàn)三略(方三案)本業(yè)務(wù)三單元今三后五年三將在哪三些市場三競爭地理市三場產(chǎn)品定三位業(yè)務(wù)模三型如何競?cè)隣帲褐魅偁幦侄沃饕獞?zhàn)三略舉措市場擴(kuò)三張新客戶三、渠道三的建立6.三業(yè)務(wù)三單元五三年經(jīng)營三及財務(wù)三目標(biāo)預(yù)三測主要增三長點預(yù)三測總銷售三額市場份三額投資資三本回報三(ROI三C)7.三配合三業(yè)務(wù)單三元戰(zhàn)略三的主要三資源需三求預(yù)測資本投三資人才8.三和前三一年戰(zhàn)三略規(guī)劃三的差異三及總結(jié)57SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)戰(zhàn)略規(guī)三劃流程三還包括三資本計三劃模塊目標(biāo)資本計三劃流程成功的三關(guān)鍵因三素只把關(guān)三鍵的戰(zhàn)三略議題三變成資三本項目找到正三確的資三本解決三方案實現(xiàn)正三確的成三本和業(yè)三績目標(biāo)用正確三的標(biāo)準(zhǔn)三對項目三進(jìn)行優(yōu)三先排序按時完三成項目按預(yù)算三完成項三目始終完三成項目三或超額三完成項三目業(yè)績?nèi)笜?biāo)評估已三完成的三項目并三從中吸三取經(jīng)驗三教訓(xùn)，三以不斷三改進(jìn)資三本管理審核和批準(zhǔn)確定范三圍執(zhí)行后期完三成能否正三確辨識三要解決三的問題跨越職三能部門三，共同三參與得三出選項根據(jù)事三實嚴(yán)格三評估所三有選項三–包三括非資三本解決三方案清楚地三理解解三決問題三將帶來三的價值三的大小對待經(jīng)三濟(jì)分析三和風(fēng)險三評估的三重要方三法辨識各三個項目三具體的三關(guān)鍵成三功驅(qū)動三因素有層次三的系統(tǒng)三性成本三/價值三替代流三程(P.V三.A)清楚、三一致的三流程和三決定項三目是否三被批準(zhǔn)三的標(biāo)準(zhǔn)按時按三預(yù)算完三成具體三項目的三技能選出最三好的項三目執(zhí)行三方法來三應(yīng)用于三每個項三目嚴(yán)格的三項目日三常管理正式的三衡量標(biāo)三準(zhǔn)和對三項目成三功因素三的匯報定義明三確的使三項目成三功的責(zé)三任制建立流三程來匯三集和傳三播知識三經(jīng)驗，三以推動三資本管三理不斷三得到改三進(jìn)123456789101112131458SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)2.三麥肯錫三將為天三獅設(shè)計三嚴(yán)格的三經(jīng)營/三預(yù)算計三劃及考三核流程質(zhì)詢會三/考核三會集團(tuán)最三高領(lǐng)導(dǎo)三層根據(jù)集三團(tuán)戰(zhàn)略三規(guī)劃制三定集團(tuán)三財務(wù)業(yè)三績期望三目標(biāo)總部下三達(dá)初步三的期望三業(yè)績指三標(biāo)業(yè)務(wù)群三/業(yè)務(wù)三單元制三定部門三計劃及三財務(wù)目三標(biāo)匯總/三質(zhì)詢/三談判/三修正業(yè)三務(wù)群計三劃批準(zhǔn)各三業(yè)務(wù)群三/業(yè)務(wù)三單元計三劃季度/三年度經(jīng)三營業(yè)績?nèi)己思叭肽甓热媱澬奕喎纸?、三初定各三業(yè)務(wù)群三的期望三財務(wù)業(yè)三績指標(biāo)三，下達(dá)三年度預(yù)三算編制三指導(dǎo)思三想和要三求提供各三業(yè)務(wù)群三必要的三技術(shù)協(xié)三助及指三導(dǎo)匯總各三業(yè)務(wù)群三計劃；三發(fā)現(xiàn)潛三在問題三及缺口三，提出三初步調(diào)三整建議參與質(zhì)三詢會，三向集團(tuán)三領(lǐng)導(dǎo)提三供分析三及技術(shù)三支持總部財三務(wù)計劃三部門對各業(yè)三務(wù)群/三業(yè)務(wù)單三元預(yù)算三逐一質(zhì)三詢?nèi)缬斜厝M(jìn)一三步質(zhì)詢?nèi)?協(xié)商三；批準(zhǔn)三計劃匯總修三正過的三各業(yè)務(wù)三群計劃三，確保三集團(tuán)目三標(biāo)的盡三量實現(xiàn)最后確三定成文三，形成三考核依三據(jù)每季度三進(jìn)行各三業(yè)務(wù)群三逐一考三核；在三實際業(yè)三績和計三劃差異三過大時三進(jìn)行干三預(yù)業(yè)務(wù)群三負(fù)責(zé)人陳述本三業(yè)務(wù)群三預(yù)算匯報本三業(yè)務(wù)群三業(yè)績業(yè)務(wù)群三財務(wù)部三門在業(yè)務(wù)三群負(fù)責(zé)三人的領(lǐng)三導(dǎo)下按三本部門三戰(zhàn)略規(guī)三劃的第三一年目三標(biāo)和總?cè)科谕繕?biāo)，三起草預(yù)三算，匯三總下屬三業(yè)務(wù)單三元計劃按需要三參與質(zhì)三詢會修正本三業(yè)務(wù)群三計劃為考核三會準(zhǔn)備三材料修改/三審批經(jīng)三營計劃考核會三了解預(yù)三算執(zhí)行三情況和三業(yè)績差三距每月就三各業(yè)務(wù)三群計劃三完成情三況進(jìn)行三跟蹤；三向集團(tuán)三領(lǐng)導(dǎo)匯三報明顯三的業(yè)績?nèi)町惏慈枰獏⑷c考核三會設(shè)立本三業(yè)務(wù)群三預(yù)算目三標(biāo)；直三接領(lǐng)導(dǎo)三業(yè)務(wù)群三的預(yù)算批準(zhǔn)本三業(yè)務(wù)群三計劃；三呈報集三團(tuán)總部業(yè)務(wù)單三元負(fù)責(zé)三人(及三財務(wù)部三門)在業(yè)務(wù)三單元負(fù)三責(zé)人的三直接領(lǐng)三導(dǎo)下，三制訂本三業(yè)務(wù)單三元預(yù)算三，匯總?cè)聦俳?jīng)三營部門三計劃參與質(zhì)三詢會，三陳述本三業(yè)務(wù)單三元計劃修正本三業(yè)單元三計劃匯報本三業(yè)務(wù)單三元業(yè)績董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)三略規(guī)劃三，設(shè)定三初步財三務(wù)業(yè)績?nèi)谕旁率率?三十一月十一月得到預(yù)三算結(jié)果三，以供三了解59SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)業(yè)務(wù)單三元經(jīng)營三/預(yù)算三計劃主三要內(nèi)容主要內(nèi)三容1.三本業(yè)務(wù)三單元戰(zhàn)三略規(guī)劃三及第一三年目標(biāo)三概述戰(zhàn)略規(guī)三劃第一三年目標(biāo)經(jīng)營計三劃及預(yù)三算計劃三前提假三設(shè)2.三主要經(jīng)三營業(yè)績?nèi)笜?biāo)及三計劃年度及三月度銷三售計劃3.三為達(dá)到三戰(zhàn)略目三標(biāo)以及三主要經(jīng)三營業(yè)績?nèi)笜?biāo)的三主要經(jīng)三營舉措三、時間三表、責(zé)三任人及三資源需三求市場及三客戶的三開拓新銷售三渠道的三建立4.現(xiàn)計劃三和集團(tuán)三目標(biāo)要三求之間三的差異三及填補(bǔ)三缺口之三具體舉三措5.三影響經(jīng)三營計劃三目標(biāo)完三成的主三要風(fēng)險三，發(fā)生三可能性三，影響三程度和三防范舉三措6.三詳細(xì)的三財務(wù)預(yù)三算計劃(1)三損益三表(2)三資產(chǎn)三負(fù)債表(3)三現(xiàn)金三流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)三量控制三預(yù)算(5)三費用三預(yù)算(6)三投資三及投資三收益預(yù)三算(7)三固定三資產(chǎn)預(yù)三算(8)三貸款三規(guī)模預(yù)三算60SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)3.三麥肯錫三將為天三獅設(shè)計三綜合的三人力資三源管理三和激勵三機(jī)制中三的重要三環(huán)節(jié)責(zé)任部三門集團(tuán)財三務(wù)部(三財務(wù)計三劃科)集團(tuán)人三力資源三部(薪三酬和激三勵)業(yè)務(wù)群三/業(yè)務(wù)三單元和三職能部三門制定職三務(wù)級別三的標(biāo)準(zhǔn)等級職務(wù)30

20

10

XXXX審批崗三位職責(zé)三說明書三及劃分三級別等級25-30提供通三用的業(yè)三績評價三工具制定公三司工資三和獎金三計算方三法完善業(yè)三務(wù)單位三的獎金三計算方三法計算每三個人的三獎金姓名：XXX崗位：三銷三售經(jīng)理三級別三：20單位：三原油部XXX三XXX三XXXXX三XXX三X X三XXXX三XXXXX三X X三XXXX三XXXXX三XXX三XXXX三XXXXX三X X三XXX三XX2001501005051015202530%計劃與三業(yè)績掛三鉤的公三司薪酬三、獎金三總額計算每三一個業(yè)三務(wù)單位三的獎金三總額確定薪三酬的總?cè)~編寫崗三位職責(zé)三說明書為每一三個崗位三制定專三門的業(yè)三績評估三方法XXXXXXXXXXXXX評估每三一個人三的業(yè)績進(jìn)行硬三性業(yè)績?nèi)判蜻M(jìn)行業(yè)三績反饋三，溝通三獎金方三案1112131014Y=投資資三本收益三率工作：關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)三：XX674312589不在典三型麥肯三錫項目三范圍內(nèi)61SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)麥肯錫三將幫助三天獅建三立管理三層成員三業(yè)績評三估的機(jī)三制舉例超級明三星規(guī)劃多三重快速三發(fā)展步三驟，確三保有足三夠的薪三酬業(yè)績基于業(yè)三績評估三打分，A/B三/C或五分三制強(qiáng)調(diào)結(jié)三果/成三就低中高高低中能力潛三力“有晉三升兩級三的能力三”可明確三地包括三諸如領(lǐng)三導(dǎo)能三力、智三力、價三值觀等三特有品三質(zhì)經(jīng)常使三用硬性三等分，三以使每三個分類三都達(dá)到三一定的三百分比超級明三星 1三0-1三5%中堅力三量 2三5-3三0%表現(xiàn)尚三可者三25-三40%業(yè)績不三佳者三15-三25%失敗者三5-三10%失敗者淘汰出三局業(yè)績?nèi)患颜呓o予警三告，三提供有三針對性三的發(fā)展三支持表現(xiàn)尚三可保留原三位中堅力三量計劃下三一步的三提拔，三并提出三特殊的三發(fā)展指三導(dǎo)中堅力三量進(jìn)入下三一個發(fā)三展機(jī)會表現(xiàn)尚三可考慮發(fā)三展62SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)公司總?cè)抗究側(cè)?.三麥肯錫三將幫助三天獅制三定資金三管理流三程資金的三預(yù)算、三分配、三使用與三調(diào)劑集團(tuán)總?cè)繕I(yè)務(wù)群公司總?cè)抗究側(cè)繕I(yè)務(wù)單三元公司總?cè)抗究側(cè)靠偣咀庸举Y金的三預(yù)算、三分配、三使用和三調(diào)劑按三照總?cè)?、業(yè)三務(wù)群、三業(yè)務(wù)單三元的經(jīng)三營體系三進(jìn)行業(yè)務(wù)群三財務(wù)部三負(fù)責(zé)匯三總其下三屬各業(yè)三務(wù)單元三的資金三需求及三使用情三況，協(xié)三助總公三司財務(wù)三部進(jìn)行三日常的三資金管三理工作業(yè)務(wù)單三元是集三團(tuán)資金三管理的三最基本三層次，三是資金三預(yù)算、三分配、三使用和三調(diào)劑的三基本單三位資金的三籌集是三按照母三總公司三—三子公司三的法人三體系進(jìn)三行管理三的子公司三是總公三司下屬三任何具三有法人三地位的三機(jī)構(gòu)。三它可以三是一個三經(jīng)營體三系中的三單位，三也可以三不是必要時三子公司三在總公三司財務(wù)三部的領(lǐng)三導(dǎo)下，三具體落三實各項三融資工三作資金的三籌集63SHO三/02三020三6/S三H-I三nto三to三GC三O(2三000三GB)嚴(yán)格明三確的資三金管理三流程確定資三金需求三