論浮動工資方案作為激勵因素對組織的影響激勵作為一個組織生存和發(fā)展的根本，已經(jīng)受到大多數(shù)管理者的重視。通過激勵員工內(nèi)在動機水平從而提高績效已經(jīng)被證明是行之有效的方法。本文通過對曾隸屬于中國再保險公司的大地保險甘肅分公司（以下簡稱大地保險）的調(diào)查和研究，確定了薪酬作為激勵因素的重要性；繼而從理論和實踐兩個方面論證浮動工資是較適合于營銷類組織的薪酬激勵政策；最后，在具體使用方面，浮動工資方案有其使用的先決條件和注意事項，以及不同的浮動工資方式對組織有不同的績效水平，具體模型見圖1。以下的論述以這個模型為主。圖1論文邏輯論述圖美國學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯教授認為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的這說明要實現(xiàn)組織目標必須先以個體的需求被滿足為前提，當(dāng)個體的需求被滿足時才可能有意愿完成組織的目標。因此激勵的核心在于員工內(nèi)在需求的把握與滿足。本人針對大地保險的10名各級管理人員和基層的30名員工進行了調(diào)查，結(jié)果表明，雖然在被調(diào)查的10名管理者中，很多人將職位的晉升排在較高的位置，但都不會否認，薪酬是激勵中最重要的因素。與之相對應(yīng)的，他們在激勵員工的內(nèi)在動機時，也將薪酬90%激勵因素中，獎金、帶薪年假、補貼，以及安全感的激勵較受關(guān)注，見圖2魚骨圖。帶薪薪年獎酬假金激勵措施圖2大地保險不同的激勵因素對員工作用的魚骨圖模型這一結(jié)論具有代表性，在西部等經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)或者剛開始起步的企業(yè)中，大多數(shù)ERG高層次的需要（成就、尊重、地位、歸屬、權(quán)利等）得不到滿足的時候，那么滿足低層次需要的愿望會更為強烈。這就說明，在具有代表性的由個人業(yè)績的完成情況，達成組織目標的公司中（如保險公司、營銷類公司）薪酬仍然是最重要的激勵因素。浮動工資，是指報酬隨績效的水平而上下波動的薪酬發(fā)放形式。計件工資、工資獎勵、利潤分成、獎金和收入分成，都是浮動工資的具體表現(xiàn)形式。這些薪酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于：前者的工資不僅僅取決于工作的時間和資歷，它的一部分還決定與個人和組織的績效水平。⒈激勵的原理在現(xiàn)代組織學(xué)中，激勵被這樣定義：通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。究其激勵產(chǎn)生的原因，是當(dāng)一個人的利益受另一個人的行動影響時，前者需要考慮如何使后者以更有利于自己的方式行動。因此，激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足激勵客體個人需要。因此激勵的核心在于對員工內(nèi)在需要的把握與滿足。激勵的基本過程見圖3：緊張驅(qū)動力尋求行為需要滿足緊張消除圖3激勵的基本過程一般情況下，人們都會尋求別人對于自己努力的及時反饋。這時候就會產(chǎn)生沒有滿足的心理需要，當(dāng)組織給與員工一定的激勵之后，員工就會處于緊張狀態(tài)，為了緩解這種緊張，員工就會產(chǎn)生認真工作的驅(qū)動力，在這種感情的驅(qū)動下，員工會自覺地尋求一種有效的行為以消除緊張。⒉期望理論和浮動工資的聯(lián)系對浮動工資方案最為有利的支持可能是期望理論的預(yù)測。期望理論認為，個體以某以及這種結(jié)果對個體的吸引力。簡單的說，期望理論就是對個人努力、個人績效、組織獎勵、個人目標之間聯(lián)系的預(yù)測說明，見圖4期望理論模型所示。圖4期望理論模型人對于最基本的努力之后的反應(yīng)是，是否有比較明顯的績效提高——獎勵的反饋。期望理論是站在員工的角度去思考組織應(yīng)該有怎樣的激勵系統(tǒng)才能最有效。即這個激勵系統(tǒng)應(yīng)該可以看到個人的努力，并有相應(yīng)的績效評定辦法，最重要的是良好的績效評定之后有讓員工滿意的組織獎勵，以滿足個體剛開始努力的初衷。期望理論重視的是，要讓個體每次的努力之后都可以達到想要得個人目標。這三種關(guān)系緊密相連，只有在每一個階段都能達到個體要求，才能使員工的動機水平最大化。如果員工認為在他們的工作中績效——獎勵之間的關(guān)系并不明確。具體而言，要想使動機水平最大化，個體就要看到他們的績效和報酬之間的有力聯(lián)系。如果報酬完全由非績效因素決定（如資歷、職稱），員工就可能會降低努力的水平。在一項美國工資發(fā)放形式是計件工資的400比沒有實施該方案的公司生產(chǎn)率高出43%——64%。⒈甘肅省大地保險公司簡介第一家由國有獨資金融企業(yè)吸納境外知名保險企業(yè)參股設(shè)立的公司。甘肅省大地保險分公司于2004年底成立，公司經(jīng)營范圍涵蓋非壽險業(yè)務(wù)的各個領(lǐng)域，主營財產(chǎn)類的保險與再保險。企業(yè)現(xiàn)有正式員工80人，高層管理者15名，駐外人員25人，基本的保單任務(wù)主要由現(xiàn)有的43人正式員工和臨時員工完成。⒉浮動工資有利于組織績效的提高一般來說，當(dāng)組織分配一項任務(wù)給員工的時候，組織想在員工身上看到的，應(yīng)該是員工對于任務(wù)極高的熱情，而要調(diào)動這種熱情，必須通過一種有效的措施來激發(fā)員工內(nèi)在動機水平。否則，當(dāng)管理者沒有滿足員工對組織的期待，這會對員工的工作積極性有很大的消極影響。在大地保險，薪酬已經(jīng)被證明是行之有效的激勵手段。那么通過不同的薪酬比例調(diào)動員工的積極性應(yīng)該是有效的策略。本人對此特別調(diào)查了大地保險公司。甘肅省大地保險公司在2006年3月進行了改制，主要是針對薪酬和組織結(jié)構(gòu)的改革。對比2005年、20065，可以看出不同的工資方案，特別是浮動工資的比例對于績效的影響之大。年份單位保單所獲單月獎金占工平均保費100資總額的比例元年元元年元元元圖5大地保險公司2005年、2006年薪酬調(diào)整前后比較基于保險公司的收益幾乎都是來自于個人的績效，所以對于通過激勵因素刺激個人績效顯得尤為重要。在大地保險公司的薪酬改革中，雖然月基本工資降低，但是基于能力的薪酬體系的設(shè)計反而使員工在人均月保費規(guī)模1200元（一般水平）的基礎(chǔ)上，平均收入由原來的960元/1200元/部地區(qū)，個人月保費規(guī)模3800元屬于中上水平，員工需要有一定的能力和業(yè)務(wù)水平才可以達到。但是，因為公司從2006年開始實行了目標完成任務(wù)，再加上對浮動工資比例的——2006年超額完成了計劃內(nèi)任務(wù)。運用浮動工資獎勵和激勵員工，是直接對績效的獎勵，是員工最直接的感受。把績效和員工最重視的薪酬聯(lián)系起來，會讓人感覺自己的收入取決于自己對組織貢獻的大小，而不是職位的高低。高績效者會看到自己的工資不斷的提高，而低績效的人的工資將不會有很大的變動。從人力資源的操作實踐來看，激勵在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計中，更多的體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學(xué)、公平、公正、公開的薪酬體系設(shè)計，依靠利益驅(qū)動和員工的內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工的激勵，充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論。薪酬作為企業(yè)管理中比較敏感的話題，特別在使用浮動工資方案的企業(yè)中，薪酬體系設(shè)計的優(yōu)劣是對員工滿意度最大的影響因素。因此，在這類企業(yè)中，浮動工資方案的具體應(yīng)用更應(yīng)該謹慎。本人對大地保險公司的員工在面對薪酬不公平時可能出現(xiàn)的情況進行了調(diào)查。在被調(diào)查的40名各層級的人員中，有22人在面對這種情況的時候，首選會失去工作干勁，占了總?cè)藬?shù)的55%；有12人首選找上層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，占30%；有6人會考慮辭職，占15%，沒有一人對這種現(xiàn)象表示無所謂，見圖7所示。失去工作干勁圖7大地保險員工面對薪酬不公平反應(yīng)的餅狀圖這說明如果企業(yè)給員工的薪酬是不公平的，將會降低員工的工作績效，增加組織內(nèi)出現(xiàn)沖突的可能性，提高了組織的流動率。從任何一方面說，薪酬導(dǎo)致的不公平會對企業(yè)產(chǎn)生很多不利的影響，會嚴重影響企業(yè)的管理和正常運營。浮動工資方案的設(shè)計主要是體現(xiàn)員工之間的差異性，這與平均主義是格格不入的，管理者必須明確的一點是，薪酬拉開差距不一定會降低員工的工作士氣，關(guān)鍵是拉開差距的理由是否充分，并通過正式的溝通渠道對這種拉開差距的政策進行確認。在實行浮動工資的企業(yè)中，由于浮動工資的不確定性，出現(xiàn)不公平感的可能性會大大增加。員工會把自己的投入（努力、經(jīng)歷、教育等）和產(chǎn)出（薪酬、晉升等）與其他的組織外部或者組織內(nèi)部的人員的投入和產(chǎn)出進行比較。假如員工明顯感到薪酬發(fā)放的不公平，員工會采取行動來降低內(nèi)心產(chǎn)生的不公平感。比如，改變自己對組織的投入、歪曲對他人和自己的認識、抵觸企業(yè)的政策、上司的管理命令、缺勤、甚至離職。面對一方面，盡量使浮動工資方案的薪酬評定系統(tǒng)體現(xiàn)員工的努力程度；另一方面，浮動工資方案的薪酬評定一定要體現(xiàn)員工努力程度的差異性，使那些高績效者有動力繼續(xù)努力工作，保持現(xiàn)有的高績效，這才是真正體現(xiàn)公平的策略。長期以來，人們對于公平的理解一直著眼于分配上的公平，也就是物質(zhì)分配的數(shù)量和質(zhì)量的公平，但是報酬分配的程序是否公平也會影響員工的工作干勁，而且程序公平會增加員工的自主能動性，更主動工作，參與企業(yè)的發(fā)展，真正成為企業(yè)的一份子。雖然有證據(jù)顯示，分配公平比程序公平對于員工的滿意感有更大的影響，但是程序公平更傾向于影響到員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。如果企業(yè)的薪酬評定過程不公開、不透明，員工在面對薪酬評定過程帶給他們的不公平感的時候，會對上級管理者的管理甚至整個企業(yè)產(chǎn)生懷疑。因此，使用浮動工資方案的企業(yè)的管理者在設(shè)計浮動工資方案評定過程的時候應(yīng)該使過程公開化，并且在評定的過程中積極讓員工參與決策并提供相應(yīng)的意見和建議，因為好的標準和制度一定是建立在充分的溝通之上，這樣產(chǎn)生的結(jié)果才可以讓員工真正從內(nèi)心感到滿意。通過增加評定過程的公開化，并及時建立有效的溝通渠道，即使員工對于薪酬的標準感到不公平，也能以積極的態(tài)度體諒企業(yè)和管理者。⒈具有競爭優(yōu)勢的浮動比例浮動工資之所以具有激勵性，主要體現(xiàn)在與傳統(tǒng)的薪酬分配政策比較具有競爭性，可以讓能者多得。有競爭性的薪酬水平應(yīng)該是與競爭對手相比較的相對薪酬水平，應(yīng)該是能保證有效吸引和充分激勵員工的最恰當(dāng)?shù)男匠晁?。但假如實行浮動工資方案的企業(yè)本身使用的薪酬水平在同領(lǐng)域沒有競爭性，那么浮動工資方案的使用就失去了它本身的意義。就會增加他們的動機水平。因此，一項在同行業(yè)具有競爭優(yōu)勢的浮動比例，可以為企業(yè)贏取更多適合于營銷的人才，并使企業(yè)有更高的績效水平。⒉其他具有競爭性的政策在大地保險公司，在讓薪酬具有競爭性的策略上，有一項政策本人認為值得推崇：臨時員工的績效水平，即保單數(shù)量達到一定的數(shù)量之后，企