08人力資源管理1班小組分工：資料收集：金姝林晶晶宋肖梅案例討論：金姝林晶晶宋肖梅宋菲:宋肖梅第一頁，共三十七頁。2外派員工的薪酬管理資料鏈接擺在外派員工面前的困惑外派婚姻易破裂阿拉伯語系畢業(yè)的李先生在開羅已經(jīng)呆了兩年了，本想按計劃回國定居，生養(yǎng)下一代，可是又遇到一個新難題：公司打算派他去也門，并提拔為當(dāng)?shù)匾话咽?。李先生猶豫了，“一走就是兩年，家里所有事情都落在妻子身上，對她不公平，也容易耽誤生孩子的計劃?；貒?，又很難找到這么好的發(fā)展機(jī)會?！苯?jīng)過一輪糾纏，公司除了提供給李先生有足夠吸引力的收入外，還承諾為李太太在也門找一份不錯的工作；如果他們有了孩子，還可以提供孩子的教育經(jīng)費。不過，李太太對此并不太感冒：盡管丈夫所在公司提供的福利優(yōu)厚，不必為金錢煩惱，但對異地文化的不了解、語言不通等都加重了李太太的心理負(fù)擔(dān)。“我老公是讀阿拉伯語出身，在那里也留學(xué)過一年，對他來講比較輕松。但我是土生土長的中國人，對生活在那邊沒有信心。”近年來，隨著中國企業(yè)的國際化進(jìn)程以及跨國公司的中國化，跨國、跨地區(qū)外派越來越常見，和李先生一樣面臨著同樣困擾的人也越來越多。美國全球遷移服務(wù)有限公司的數(shù)據(jù)顯示：提前離開外派地的隨行配偶數(shù)量正日益增多，外派任務(wù)未能圓滿完成的主要原因是配偶的不滿，外派婚姻破裂的可能性相對更高。之課前案例第二頁，共三十七頁。3外派員工的薪酬管理資料鏈接企業(yè)就怕賠了夫人又折兵A公司是珠三角領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，制定了開拓環(huán)渤海地區(qū)的戰(zhàn)略，必須大量派出總部員工建設(shè)北京、天津等分支機(jī)構(gòu)。然而，員工對于外派積極性遠(yuǎn)低于公司戰(zhàn)略需要，甚至出現(xiàn)了外派員工大量流失的現(xiàn)象—員工普遍認(rèn)為外派的補(bǔ)貼不足以彌補(bǔ)員工外派作出的犧牲，銷售類員工更是紛紛抱怨外派后收入降低。B公司是一家成功進(jìn)入全球電信市場的中國電信設(shè)備制造企業(yè)，在全球60多個國家有分支機(jī)構(gòu)，外派海外的員工超過1500名。B公司最頭痛的是外派補(bǔ)貼的公平性問題，員工經(jīng)常抱怨分配不公，究竟外派英國還是肯尼亞的員工應(yīng)該獲得更多補(bǔ)貼？英國生活環(huán)境優(yōu)越，然而物價很高；肯尼亞生活成本很低，但員工必須適應(yīng)比國內(nèi)更加艱辛和有風(fēng)險的生活。C公司是一家中外合資人壽保險公司，外方股東是全球領(lǐng)先的壽險公司，中方股東是國內(nèi)領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)。由于中國壽險行業(yè)高端管理人才匱乏，外方股東決定派出馬來西亞、臺灣、香港等國家和地區(qū)的人才擔(dān)任高管，而中方股東派出的高管則全部來自內(nèi)地。為這些外籍高管制定薪酬成為合資公司董事會的難題，一方面要有足夠吸引力，另一方面也要有足的說服力，不會讓中方高管感覺不公?？绲赜驍U(kuò)張的企業(yè)都渴望看到的結(jié)果是，員工甘愿接受并圓滿完成外派任務(wù)，認(rèn)為政策公平合理；公司也可以適度控制成本。最不希望看到的結(jié)果是“賠了夫人又折兵”—付出了高昂的外派成本，員工卻怨聲載道甚至憤然離職，嚴(yán)重影響預(yù)期業(yè)績。由于企業(yè)一般外派的都是中高層或業(yè)務(wù)骨干，如何設(shè)計一套合理的外派薪酬制度激勵這些核心人才，對于期望快速異地擴(kuò)張的企業(yè)顯得尤為重要。之課前案例第三頁，共三十七頁。4外派員工的薪酬管理外派員工概述本節(jié)課程體系1外派員工的薪酬定價方式2外派員工的薪酬構(gòu)成3外派員工的回任管理4第四頁，共三十七頁。5外派員工的薪酬管理外派員工概述外派員工定義外派員工通常指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工他們的任期可能會持續(xù)1～5年，典型情況下是2～3年。第五頁，共三十七頁。6外派員工的薪酬管理外派員工概述外派員工的構(gòu)成母國外派員工由本國直接派往目的國家工作的員工，又可以被稱為國外服務(wù)員工和國際員工等第三國外派員工因為工作需要，暫時為其他國家的企業(yè)在第三國工作的員工。第六頁，共三十七頁。7外派員工的薪酬管理外派員工概述外派員工定義不同階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派人員完成工作任務(wù)國際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國外派人員，部分是第三國外派員工即興發(fā)揮跨國經(jīng)營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代把職業(yè)生涯設(shè)計和薪酬支付結(jié)合起來跨國經(jīng)營的成熟階段更多地使用有利于成本節(jié)約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計和歸國計劃企業(yè)國際化的不同階段以及員工的外派政策第七頁，共三十七頁。8外派員工的薪酬管理外派員工概述外派員工應(yīng)具備的條件有一定冒險精神對目標(biāo)國家比較了解掌握一定外派經(jīng)驗外派員工應(yīng)具備的條件一定程度上受企業(yè)的外派動機(jī)的影響第八頁，共三十七頁。9外派員工的薪酬管理外派員工概述企業(yè)外派員工的動機(jī)監(jiān)管（移植企業(yè)文化）技術(shù)轉(zhuǎn)移（例如：培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工如何使用和掌握新技術(shù)等）技術(shù)短缺（多見于企業(yè)跨國經(jīng)營的初級階段以及由發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)的跨國或跨地區(qū)經(jīng)營等）職員發(fā)展（著重培養(yǎng)經(jīng)營全球型企業(yè)的未來經(jīng)理人才）第九頁，共三十七頁。10外派員工的薪酬管理外派員工對公平性的要求是外派人員薪酬管理的一個關(guān)鍵性問題。這種公平性包括外派員工與其國內(nèi)同事之間的公平，外派員工與東道國同事之間的公平，以及母國外派員工與第三國外派員工之間的公平等。第十頁，共三十七頁。111.對于新近設(shè)計國際業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，由于他們使用的外派員工較少，因此多半會采用談判的方式來與每位員工單獨交涉。外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式2.簡單易操作但是風(fēng)險較大外派員工薪酬的定價方式談判法第十一頁，共三十七頁。121.當(dāng)?shù)囟▋r法是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式2.優(yōu)勢：有利于保證員工對企業(yè)內(nèi)部公平狀況的認(rèn)同感，保證企業(yè)員工的穩(wěn)定性。需要注意的是要向員工額外提供相關(guān)補(bǔ)貼外派員工薪酬的定價方式當(dāng)?shù)囟▋r法第十二頁，共三十七頁。131.平衡定價法與當(dāng)?shù)囟▋r法相對應(yīng)，平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受到與母國相同或相近的生活水平，并使其薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式2.優(yōu)勢：用相對價低的成本對員工進(jìn)行有效激勵，同時確保員工在企業(yè)內(nèi)部的充分流動性。劣勢：操作起來比較麻煩，提高企業(yè)管理成本。外派員工薪酬的定價方式平衡計價法第十三頁，共三十七頁。141.一次性支付法通常一次性支付，員工可以隨性所欲支配，無論選擇住小公寓還是送子女去私立學(xué)校讀書，員工都可以自由選擇，不會對其既有的薪酬造成任何影響。外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式2.優(yōu)勢：能夠最大限度的重視員工在母國時的薪酬環(huán)境劣勢：具體額度難以確定外派員工薪酬的定價方式一次性支付法第十四頁，共三十七頁。151.自助餐法顧名思義，就是企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇，即在薪酬總量一定的情況下，外派員工可以選擇自己認(rèn)為最理想的薪酬構(gòu)成及相應(yīng)的薪酬水平。。外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式外派員工薪酬的定價方式自助餐法第十五頁，共三十七頁。16外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式幾種不同的外派員工薪酬確定方式（1）定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢談判法在特殊情況下外派員工較少的組織比較簡單外派員工人數(shù)增加以后操作難度加大當(dāng)?shù)囟▋r法長期性的外派任務(wù)初級外派員工管理簡便保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性外派員工人數(shù)增加以后操作難度加大平衡定價法有經(jīng)驗的中高層外派管理員工保持與國內(nèi)同事之間的平衡；便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動和重新返回管理起來難度相對較大；會形成一種既得的享受資格；會侵蝕外派員工的經(jīng)濟(jì)收入第十六頁，共三十七頁。17外派員工的薪酬管理外派員工薪酬定價方式幾種不同的外派員工薪酬確定方式（2）定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會回國的外派員工比平衡定價法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡；不會侵蝕外派員工經(jīng)濟(jì)收入?yún)R率的變動使得其無法適用于所有的外派員工，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法高層外派管理人員；相對基本薪酬來說總體收入比較高的外派員工比其他做法的成本有效性更高很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要第十七頁，共三十七頁。18外派人員的薪酬管理外派員工薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬獎金補(bǔ)貼福利外派人員的薪酬構(gòu)成第十八頁，共三十七頁。19外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成基本薪酬從大的方向說，外派員工的基本薪酬應(yīng)該和在國內(nèi)與其處在相似位置的同事處在同一個薪酬等級上，這可以通過工作評價和薪酬等級評定來確定。在同一薪酬等級內(nèi)部對國內(nèi)員工和外派員工薪酬水平進(jìn)行的日常調(diào)整，也應(yīng)該在同一個時間段里按照同樣的幅度進(jìn)行。第十九頁，共三十七頁。20外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成獎金在對外派員工進(jìn)行管理的時候，最重要的是要是他們保持與在國內(nèi)時一樣的心態(tài)。根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)向員工支付一定數(shù)量的獎金也是有一定意義的。當(dāng)員工的工作結(jié)果比較容易衡量時，支付獎金的做法能夠有效地彌補(bǔ)監(jiān)督不足的問題。第二十頁，共三十七頁。21外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成補(bǔ)貼企業(yè)向外派員工支付補(bǔ)貼的目的在于，對他們的生活成本進(jìn)行補(bǔ)償，使他們得以維持在國內(nèi)時的那種生活水平。一般來說，企業(yè)對外派員工所提供的基本補(bǔ)貼通常會與稅收、住房、教育成本、生活費用、利率差異等有一定的關(guān)系。第二十一頁，共三十七頁。22外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成資料鏈接外派補(bǔ)償政策至關(guān)重要（接課前案例）“讓員工心甘情愿接受外派任務(wù)（一般不超過5年），秘訣再簡單不過了，即確保員工外派前后的生活保持同等品質(zhì)。”李曉紅表示，最簡單也最合乎邏輯的做法是：第一，企業(yè)按員工原屬地的薪酬水平為員工支付福利和工資；第二，為員工因外派產(chǎn)生的額外付出作補(bǔ)償。部分公司會根據(jù)派駐地的薪酬水平為員工付薪，而忽視外派補(bǔ)償政策的制定，于是產(chǎn)生了一系列問題。李曉紅分析三家公司案例指出，A公司需重點考慮如何補(bǔ)償員工的住房開支和生活開支。B公司的外派政策制定更加復(fù)雜，不同國家的個人所得稅政策、物價指數(shù)、艱苦程度、住房、購車、教育環(huán)境、匯率兌換都充滿變數(shù)，因此其人力資源部需設(shè)專門崗位制定外派政策，并負(fù)責(zé)員工溝通。而C公司的獨特之處在于高管的來源地各異，高管之間收入存在差異不可避免。但關(guān)鍵是外派員工整體收入由福利、工資和外派補(bǔ)償三部分組成，就外派補(bǔ)償來看，C公司可借鑒B公司的建議制定政策，相信只要理由充分并保持良好溝通，中方高管也不會因為外籍高管享有外派補(bǔ)償性薪酬而感覺不公。之外派補(bǔ)償政策第二十二頁，共三十七頁。23外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成資料鏈接解決思路員工在原屬地的現(xiàn)金收入用途可劃分成四個部分：繳納個人所得稅、住房開支、生活開支，其余部分轉(zhuǎn)化成存款或投資。如果讓員工在外派前后保持生活品質(zhì)不變，必須獲得一些額外補(bǔ)償。如果對額外補(bǔ)償做更加深入分析，就會發(fā)現(xiàn)如下特點：個人所得稅：有些國家采取“基于居住地”稅收政策，有些國家采取“基于國籍”的個稅政策。某跨國公司就與外派員工簽訂了“所得稅全球均等協(xié)議”，確保員工不會因外派付出額外稅收。住房開支：包括一次性費用和每月費用，前者如搬遷、個人用品運輸成本、中介費等；后者如房租、物業(yè)管理費、水電煤氣等。因此，許多公司為外派員工支付安置費和每月住房補(bǔ)貼。生活開支：包括食物、個人護(hù)理、服裝、娛樂、交通、電話費、子女教育、醫(yī)療、語言學(xué)習(xí)等方方面面支出。而企業(yè)提供的生活開支主要補(bǔ)貼包括生活物價補(bǔ)貼和艱苦補(bǔ)貼，此外還有探親路費報銷、人身保險等。之外派補(bǔ)償政策第二十三頁，共三十七頁。24外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成資料鏈接解決思路生活物價補(bǔ)貼：如員工被派往發(fā)達(dá)國家或城市，確定生活物價津貼金額的依據(jù)取決于原屬地與派駐地生活物價指數(shù)差異。艱苦補(bǔ)貼：派往欠發(fā)達(dá)國家（如肯尼亞）員工的補(bǔ)貼是否一定比派往發(fā)達(dá)國家（如英國）少？欠發(fā)達(dá)國家生活成本較低，生活物價補(bǔ)貼為負(fù)值，但會產(chǎn)生生活不便，給員工帶來感情、精力額外付出，甚至人身風(fēng)險。尤其對于治安不良、政局不穩(wěn)甚至動亂的國家，必須對員工作出大量補(bǔ)貼，才能補(bǔ)償額外的無形支出。通常外派到相對落后、政局不穩(wěn)的國家的員工獲得的生活物價補(bǔ)貼和艱苦補(bǔ)貼之和要高于派往發(fā)達(dá)國家的，這樣才能保證員工有動力去不發(fā)達(dá)國家工作。匯兌損失補(bǔ)償及匯率報銷：即扣除稅賦、生活和住房開支后，員工可任意支配的現(xiàn)金收入，通常體現(xiàn)為儲蓄和投資。某跨國公司就制定了“匯率變動保護(hù)”政策，為員工的匯兌損失作出補(bǔ)償，并報銷匯款的費用。之外派補(bǔ)償政策第二十四頁，共三十七頁。25外派員工的薪酬管理薪酬構(gòu)成福利鑒于外派員工在企業(yè)中的特殊地位，企業(yè)在制定福利制度時需要對外派員工的福利作出單獨的考慮。外派員工的假期通常也應(yīng)該更長一些，以保證他們有機(jī)會回國與家人團(tuán)聚。第二十五頁，共三十七頁。26外派員工的薪酬管理回任管理……外派員工管理親屬問題選拔薪酬設(shè)計回任管理人才本地化績效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展外派人員回國后的薪酬應(yīng)該怎樣？該不該降低？外派人員回國后還能一如既往地忠于原來的企業(yè)嗎？良好的外派薪酬政策雖然可以成為異地擴(kuò)張的“加速器”，但加速度有多快，取決于企業(yè)是否有一套完整的管理策略，包括外派人員的選拔、培訓(xùn)、績效管理、回流、人才本地化、直系親屬相關(guān)問題解決、職業(yè)發(fā)展等。只有互相匹配，外派薪酬才能發(fā)揮最大的威力。僅靠薪酬管理是不夠的？第二十六頁，共三十七頁。27外派員工的薪酬管理回任管理資料鏈接

作者：安德魯?泰勒（譯者何黎）來源：經(jīng)理日報發(fā)表時間：2006-11-16

研究顯示，被外派出國工作的管理人員，從激動人心的境外工作崗位歸來后，第一年內(nèi)辭職的可能性是同僚的三倍。咨詢公司普華永道和克蘭菲爾德管理學(xué)院共同進(jìn)行的這項研究稱，由于這個原因，那些外派管理人員到國外任職的雇主，經(jīng)常會損失有才能的員工，它們的投資無法帶來回報。平均約有15%的外派員工在回國后一年內(nèi)辭職。在一些情況下，離職率可能高達(dá)40%，而相比之下，正常員工的離職率僅為3%至5%。普華永道合伙人喬治?耶恩德爾稱：“對人力資源經(jīng)理而言，一位表現(xiàn)優(yōu)異、剛剛回國的員工將要離職，實在是非常糟糕的消息。令人擔(dān)憂的是，這種情況較為普遍?！薄霸诓煌氖袌龊臀幕幸圆煌姆绞焦ぷ鲀赡旰螅藗兛偸遣辉富氐皆瓉淼墓ぷ鲘徫?，面對與原來一樣的前途。在這種迷失方向的情況下，許多人都會出現(xiàn)職業(yè)‘波動’，然后通過招聘市場跳槽離開——在這個市場上，他們的經(jīng)驗越來越受到看重?！敝馀筛吖軞w來“難收心”第二十七頁，共三十七頁。28外派員工的薪酬管理回任管理資料鏈接克蘭菲爾德管理學(xué)院的邁克爾?迪克曼表示，雇主之所以可能失去駐外員工，原因是它們未能在他們歸來后為他們設(shè)計恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展路線。他表示：“必須投入更多的時間和精力，為雇員的歸國做準(zhǔn)備——他們回來以后，需要感到安全，需要一個重要的職位，還需要清楚看到自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。”研究指出，雇主安排一個駐外崗位的年均成本為31.1萬美元。向駐外員工支付更高薪水，也不能帶來更好的效果。這項研究指出，一直按照派駐國正常工資水平向駐外員工支付薪水的雇主，“在業(yè)績上沒有明顯不同”。不過，員工的業(yè)績在駐外期間平均提高了13%左右。在他們回來后的第一年中，業(yè)績差異會有所縮小，之后，他們的業(yè)績會再度提升。耶恩德爾表示，雇主需要做更多工作幫助歸國員工，“防止人員流失，留住有用人才，這樣才能讓已經(jīng)付出的投資產(chǎn)生收益?！眻蟾嬷赋觯?/3的外派員工被公司評為“業(yè)績最佳員工”，而20%的高級經(jīng)理人和25%的董事會成員都有過駐外經(jīng)歷。報告稱，最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，在富時100指數(shù)（100）成份股公司中，80%的首席執(zhí)行官（）有過駐外經(jīng)歷。之外派高管歸來“難收心”第二十八頁，共三十七頁。29外派員工的薪酬管理回任管理遭遇“逆文化沖擊”缺乏有效地組織支持外派員工的薪酬設(shè)計有失公允知識管理不足外派員工得不到妥善安置外派后的員工還留得住嗎？第二十九頁，共三十七頁。30外派員工的薪酬管理回任管理選拔與培訓(xùn)回流中遠(yuǎn)建立外派員工回國后的薪酬補(bǔ)償機(jī)制來消減員工回國前后的薪酬差異外派前，薪酬優(yōu)厚?；貒?，一些待遇隨之取消。針對外派員工歸國前后的薪酬變化，中遠(yuǎn)薪酬委員會推出了補(bǔ)償機(jī)制來消減這種差異。1提供安置遷移津貼公司提供一份相當(dāng)于一個月薪水的安置遷移費用。2母國公司對歸國員工的職業(yè)發(fā)展給予投資。歸國員工職業(yè)投資設(shè)計顯現(xiàn)了母國公司對歸國人員的重視，歸國人員也會對這項投資作為一種補(bǔ)償而增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。此外，中遠(yuǎn)2003年就實行了外派高層管理人員認(rèn)購股權(quán)制度。公司珍視員工歸國后的逆文化適應(yīng)培訓(xùn)華為公司妥善安置外派員工外派員工回國后，公司人力資源部和相關(guān)部門會對其派外績效進(jìn)行評估，并結(jié)合他們的歸國崗位意愿，盡可能安排到與他們的知識和能力相匹配的崗位上。即使公司暫時無法安排其合適的崗位，也會珍視他們的派外經(jīng)驗而暫時設(shè)置“緩沖地帶”，安排他們擔(dān)任外派員工的培訓(xùn)師，給企業(yè)及即將外派的員工就海外派遣提供建議或指導(dǎo)。花旗銀行建立“導(dǎo)師制”全程支援外派者安排了一名國內(nèi)資深的同仁作為外派者的導(dǎo)師來協(xié)助外派者。通用電氣公司看重外派員工的派外知識和經(jīng)驗。人力資源部門將外派后回國人員撰寫的知識和經(jīng)驗編寫成教材并在重要會議中討論和學(xué)習(xí)，從中汲取適合通用的管理方法等信息，使外派人員增強(qiáng)被企業(yè)總是的感覺有些經(jīng)驗是可以借鑒的！第三十頁，共三十七頁。31外派員工的薪酬管理外派人員薪酬設(shè)計實例細(xì)節(jié)展示（課外延伸）資料鏈接這是一家快速消費品集團(tuán)企業(yè)，生產(chǎn)基地和銷售分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地，無論是生產(chǎn)基地還是銷售分支結(jié)構(gòu)大量存在著外派員工，這些外派員工是企業(yè)各駐外機(jī)構(gòu)的絕對核心和骨干，是分支結(jié)構(gòu)達(dá)成業(yè)績的中堅力量。對于外派員工企業(yè)采用的是面向崗位和業(yè)績、以薪酬/福利為核心的管理模式：銷售分支機(jī)構(gòu)：工資＋銷售業(yè)績獎＋股份分紅生產(chǎn)分支機(jī)構(gòu)：工資＋外派津貼＋效益獎金＋股份分紅其中：工資：均執(zhí)行的職能等級工資制，按崗位和職級分級確定；銷售業(yè)績獎：直接與分管市場范圍內(nèi)的銷售業(yè)績掛鉤；效益獎金：直接與生產(chǎn)基地的產(chǎn)量/利潤掛鉤，具體分配依據(jù)崗位系數(shù)乘上績效考核分進(jìn)行。外派津貼：平衡外派員工與本部員工收入水平，按崗位固定設(shè)置，特殊地區(qū)特別調(diào)整。股份分紅：屬企業(yè)經(jīng)營成果的共享，股份覆蓋到關(guān)鍵崗位骨干員工，可以有力調(diào)動員工的積極性。其他方面：外派員工在住房分配、升遷方面享有優(yōu)先權(quán)。之基于崗位的外派員工薪酬管理第三十一頁，共三十七頁。32外派員工的薪酬管理外派人員薪酬設(shè)計實例細(xì)節(jié)展示（課外延伸）資料鏈接基于崗位的外派員工薪酬/福利設(shè)計關(guān)鍵點：（公平性）1、與當(dāng)?shù)貑T工相比：本質(zhì)差別不是身份而是崗位，同等崗位除外派津貼外同酬2、與集團(tuán)本部員工相比：收入略高且穩(wěn)定，享有升遷、福利方面的優(yōu)先權(quán)。三大改革舉措：1、當(dāng)?shù)毓歉蓡T工同等持股；2、當(dāng)?shù)貎?yōu)秀員工享有同等升遷機(jī)會、打通職業(yè)通道；3、當(dāng)?shù)貎?yōu)秀員工因企業(yè)需要調(diào)往其他異地分支機(jī)構(gòu)的，納入同等的外派員工管理體系、享受外派待遇。三大舉措徹底打破了外派員工與當(dāng)?shù)貑T工在身份上的差異，本質(zhì)差異體現(xiàn)為崗位，直接體現(xiàn)為人品、能力與業(yè)績。效果：企業(yè)較好地解決了外派員工與當(dāng)?shù)貑T工在身份和收入方面存在本質(zhì)差異問題，為企業(yè)持續(xù)快速的跨區(qū)域發(fā)展提供了人力資源保障機(jī)制。之基于崗位的外派員工薪酬管理第三十二頁，共三十七頁。33外派員工的薪酬管理外派人員薪酬設(shè)計實例細(xì)節(jié)展示（課外延伸）資料鏈接面向崗位的外派員工管理體系設(shè)計輿論導(dǎo)向：企業(yè)必須在本部和分支機(jī)構(gòu)確立正確的輿論導(dǎo)向：外派員工和當(dāng)?shù)貑T工都是企業(yè)的一員，根本差異是外派員工所在崗位責(zé)任更大、對分支機(jī)構(gòu)的作用重大！對于外派員工，企業(yè)有更高的要求和預(yù)期，外派員工必須加倍努力才能達(dá)到企業(yè)的預(yù)期要求。同時對于個人來講，只要人品、能力和業(yè)績條件符合，所有員工享有均等的外派機(jī)會；外派意味著更大的挑戰(zhàn)、更多的鍛煉，勝任外派崗位意味著更快的職業(yè)發(fā)展和更大的發(fā)展空間。這是基調(diào)，必須傳遞至每一位員工，以鼓勵所有員工挑戰(zhàn)自我、主動申請外派，鞭策外派員工加倍努力爭取佳績，讓當(dāng)?shù)貑T工可以有理有據(jù)實施監(jiān)督。管理體系1、外派員工的管理體制：明確權(quán)責(zé)：包括崗位任命、角色定位(對分支機(jī)構(gòu)的責(zé)任權(quán)限、與分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)的關(guān)系)、績效要求。使外派員工明確崗位的目標(biāo)要求，使當(dāng)?shù)貑T工知悉以便配合監(jiān)督。明確歸屬：包括編制歸屬、管理關(guān)系、績效考核、薪酬發(fā)放等等，明確外派人員的各項歸屬關(guān)系。之基于崗位的外派員工薪酬管理第三十三頁，共三十七頁。34外派員工的薪酬管理外派人員薪酬設(shè)計實例細(xì)節(jié)展示（課外延伸）資料鏈接2、任職資格：明確外派員工的任職條件，具體包括崗位職責(zé)與要求、任職條件(專業(yè)背景、基本技能、專業(yè)技能、工作經(jīng)歷、性格特點與價值趨向、其他要求(如年齡、性別、身體條件等)等)。任職資格是人員選拔和績效管理的核心依據(jù)，必須基于專業(yè)的工作分析和崗位設(shè)計形成。隨著企業(yè)發(fā)展變化，需要定期對任職資格的適合性和匹配性進(jìn)行論證；任職資格必須形成規(guī)范文件，讓所有已外派和有外派職業(yè)期望的員工知悉。3、績效考核標(biāo)準(zhǔn)與績效管理：企業(yè)必須制定分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)、明確業(yè)績指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)制定出每個外派崗位的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，通過績效目標(biāo)使外派員工承擔(dān)起分支機(jī)構(gòu)的總體績效責(zé)任。同時績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)也成為每一位外派員工的工作導(dǎo)向?？冃繕?biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的所處階段和業(yè)務(wù)特點來具體制定分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立與運營屬開拓性工作，對企業(yè)的戰(zhàn)略影響較大，因此對分支機(jī)構(gòu)和外派員工的績效應(yīng)是基于管理的考核，即在績效識別的基礎(chǔ)上通過跟蹤輔導(dǎo)使其達(dá)成績效目標(biāo)、而不是單單要一個