公司收購(gòu)兼并基礎(chǔ)－2008年4月北京－1*第一頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略2*第二頁(yè)，共六十六頁(yè)。什么是公司并購(gòu)？公司兼并（Merger）兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè),按照某種條件組成一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為一家企業(yè)保留主體資格兩家企業(yè)均不保留主體資格被吸收合并的公司不需要經(jīng)過(guò)清算而不復(fù)存在，吸收后存在的公司將承擔(dān)所有的資產(chǎn)、負(fù)債和義務(wù)公司收購(gòu)（Acquisition）一個(gè)企業(yè)(收購(gòu)公司)以某種條件取得另一企業(yè)(目標(biāo)公司)的大部分產(chǎn)權(quán),從而居于控制地位的交易相同點(diǎn)都是通過(guò)市場(chǎng)上股權(quán)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的重新組合省去清算程序，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和股東關(guān)系轉(zhuǎn)移不同點(diǎn)兼并是雙方公司的真實(shí)意愿，通過(guò)合同方式進(jìn)行交易，被兼并公司失去法律主體資格3*第三頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)類型按照產(chǎn)業(yè)相互關(guān)系劃分（價(jià)值鏈）橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)按照收購(gòu)方和被收購(gòu)方關(guān)系劃分善意收購(gòu)敵意收購(gòu)按并購(gòu)股份的形式協(xié)議收購(gòu)要約收購(gòu)4*第四頁(yè)，共六十六頁(yè)。以美國(guó)為代表的五次大規(guī)模并購(gòu)浪潮（1）第一次：19世紀(jì)末－20世紀(jì)初橫向并購(gòu)為主要形式，追求行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和壟斷勢(shì)力是主要推動(dòng)因素。著名的巨頭公司，如杜邦、美國(guó)煙草、美孚都是本次并購(gòu)浪潮的產(chǎn)物第二次：1922－1929縱向并購(gòu)逐漸被采用小企業(yè)紛紛進(jìn)行并購(gòu)，市場(chǎng)從近似壟斷變?yōu)楣杨^壟斷第三次：20世紀(jì)50－60年代混合并購(gòu)為主，并購(gòu)的目的在于尋求企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的保障反托拉斯法，同時(shí)管理科學(xué)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使得經(jīng)理人員能夠?qū)Υ笮突旌掀髽I(yè)進(jìn)行有效管理使得企業(yè)多元化戰(zhàn)略得到充分發(fā)揮，并導(dǎo)致企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的轉(zhuǎn)變5*第五頁(yè)，共六十六頁(yè)。以美國(guó)為代表的五次大規(guī)模并購(gòu)浪潮（2）第四次：20世紀(jì)70年代中期－80年代末并購(gòu)涉及的資產(chǎn)規(guī)模大小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)杠桿收購(gòu)流行并購(gòu)目標(biāo)開(kāi)始擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)第五次：20世紀(jì)90年代至今規(guī)模速度空前涉及行業(yè)以金融和服務(wù)業(yè)為主以公司發(fā)展前景而不是歷史業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為并購(gòu)主流趨勢(shì)6*第六頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略7*第七頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因追求協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同技術(shù)協(xié)同信息協(xié)同提高市場(chǎng)占有率實(shí)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移稅收利用稅法的虧損遞延條款股權(quán)收購(gòu)避免現(xiàn)金交易政府給與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)惠政策管理層利益驅(qū)動(dòng)8*第八頁(yè)，共六十六頁(yè)。橫向并購(gòu)效應(yīng)分析正效應(yīng)主要體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)單位固定成本降低專業(yè)效應(yīng)學(xué)習(xí)效應(yīng)采購(gòu)成本降低負(fù)效應(yīng)主要體現(xiàn)在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)管理復(fù)雜性激勵(lì)機(jī)制弱化管理系統(tǒng)低效性創(chuàng)新動(dòng)力減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大技術(shù)極限性9*第九頁(yè)，共六十六頁(yè)。縱向并購(gòu)效應(yīng)分析縱向并購(gòu)的正效應(yīng)主要體現(xiàn)在企業(yè)交易成本的降低降低搜尋過(guò)程的成本降低討價(jià)還價(jià)成本降低履約成本減少道德風(fēng)險(xiǎn)縱向并購(gòu)的負(fù)效應(yīng)主要來(lái)自管理成本的增加內(nèi)部激勵(lì)和約束成本上升加大信息成本內(nèi)部組織成本上升10*第十頁(yè)，共六十六頁(yè)。混合并購(gòu)效應(yīng)分析混合并購(gòu)的正效應(yīng)主要體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)上的有效組合原材料應(yīng)用上的有效組合市場(chǎng)組合效應(yīng)研究開(kāi)發(fā)組合效應(yīng)無(wú)形資產(chǎn)組合效應(yīng)混合并購(gòu)的負(fù)效應(yīng)主要體現(xiàn)在范圍不經(jīng)濟(jì)上戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化的風(fēng)險(xiǎn)11*第十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。為什么要收購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張？更少風(fēng)險(xiǎn)被收購(gòu)企業(yè)跨越了生命周期中最危險(xiǎn)的初創(chuàng)階段，有一個(gè)成型的消費(fèi)者基礎(chǔ)、可靠的財(cái)務(wù)記錄以及成熟的產(chǎn)品系列成長(zhǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施被收購(gòu)企業(yè)的廠房技術(shù)、聲譽(yù)以及雇員為買(mǎi)主提供了現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)施。如果買(mǎi)主能夠更有效運(yùn)用，成長(zhǎng)可能性會(huì)大大提高資本投資的節(jié)約能夠較快地產(chǎn)生收入和正的現(xiàn)金流通過(guò)收購(gòu)能夠更容易為公司的成長(zhǎng)融資控制與聯(lián)營(yíng)相比12*第十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。收購(gòu)所獲得的價(jià)值來(lái)自認(rèn)真實(shí)施的正式戰(zhàn)略收購(gòu)是內(nèi)部擴(kuò)張或建立新企業(yè)的替代手段，但收購(gòu)本身并不能保證更高的股東價(jià)值?？紤]周到的收購(gòu)計(jì)劃對(duì)收購(gòu)的成功非常關(guān)鍵。在眾多的兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略中選擇哪一個(gè)？收購(gòu)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的企業(yè)收購(gòu)產(chǎn)品與購(gòu)買(mǎi)方銷(xiāo)售體系相容的企業(yè)收購(gòu)能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系列擴(kuò)張的企業(yè)分離企業(yè)實(shí)現(xiàn)隱含資產(chǎn)價(jià)值針對(duì)危機(jī)狀態(tài)企業(yè)的“池底撈魚(yú)”管理層收購(gòu)13*第十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的“個(gè)性”動(dòng)因企業(yè)并購(gòu)是消除虧損的一種機(jī)制企業(yè)并購(gòu)是一種對(duì)破產(chǎn)的替代機(jī)制獲取殼資源或者其他資源要素上市公司為避免摘牌采取并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張獲取優(yōu)惠政策，合理避稅實(shí)現(xiàn)管理者利益最大化14*第十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。中外并購(gòu)動(dòng)因比較我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行為是經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)和政治動(dòng)機(jī)、合理動(dòng)機(jī)和投機(jī)動(dòng)機(jī)相混合的產(chǎn)物。政府推動(dòng)、獲取資源要素和短期效應(yīng)是現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)行為最重要的動(dòng)機(jī)，而長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮則往往是企業(yè)考慮得最少的。以后應(yīng)當(dāng)關(guān)注規(guī)范政府行為長(zhǎng)期利益最大化目標(biāo)的并購(gòu)取代短期利益為目標(biāo)的并購(gòu)規(guī)模擴(kuò)張途徑應(yīng)當(dāng)圍繞核心能力和核心業(yè)務(wù)15*第十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略16*第十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段1：商業(yè)計(jì)劃（1）決定在何處競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)細(xì)分決定如何競(jìng)爭(zhēng)描述目標(biāo)市場(chǎng)客戶供應(yīng)商當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品或服務(wù)替代品政府管制17*第十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段1：商業(yè)計(jì)劃（2）自我評(píng)估公司吸引力矩陣核心競(jìng)爭(zhēng)力詳細(xì)說(shuō)明使命使命應(yīng)當(dāng)包括目標(biāo)市場(chǎng)、提供的產(chǎn)品和服務(wù)、銷(xiāo)售和關(guān)于主要利益相關(guān)者的管理理念設(shè)定目標(biāo)收益規(guī)模增長(zhǎng)技術(shù)18*第十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段1：商業(yè)計(jì)劃（3）戰(zhàn)略選擇價(jià)格領(lǐng)先或者成本領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)曲線產(chǎn)品生命周期市場(chǎng)份額－增長(zhǎng)矩陣產(chǎn)品差異利基(Niche)戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略19*第十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段2：制定收購(gòu)計(jì)劃管理目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)分析資源可用性判斷承受力過(guò)度支付風(fēng)險(xiǎn)策略確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明尋找目標(biāo)企業(yè)方法明確收購(gòu)小組責(zé)任支付方式和融資渠道時(shí)間表20*第二十頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段3：搜尋和篩選階段開(kāi)始尋找建立主要篩選標(biāo)準(zhǔn)制定尋找策略篩選市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品線利潤(rùn)率杠桿程度市場(chǎng)份額21*第二十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段4：首次接觸首次接觸的可選方法：按照企業(yè)規(guī)模以及是否上市討論價(jià)值初始法律文件保密協(xié)議意向書(shū)22*第二十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段5：并購(gòu)談判（1）定義收購(gòu)價(jià)格總體價(jià)格總體收購(gòu)價(jià)凈收購(gòu)價(jià)改善估值交易結(jié)構(gòu)化進(jìn)行盡職調(diào)查買(mǎi)方盡職調(diào)查選擇盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)賣(mài)方盡職調(diào)查23*第二十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段5：并購(gòu)談判（2）制定融資計(jì)劃過(guò)橋貸款或者臨時(shí)性融資夾層融資永久性融資風(fēng)險(xiǎn)投資公司賣(mài)方融資路演或有性融資24*第二十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段6：結(jié)束交易該階段的主要工作是獲得所有必要股東、管理當(dāng)局和第三方同意分配客戶和供應(yīng)商合同獲得必要許可達(dá)成最終協(xié)議收購(gòu)目的價(jià)格支付機(jī)制承擔(dān)的債務(wù)陳述和擔(dān)保契約結(jié)束交易條件違約責(zé)任25*第二十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段7：企業(yè)并購(gòu)后的整合（1）整合必要性收購(gòu)方和目標(biāo)公司在并購(gòu)前是兩個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，只有進(jìn)行整合，才能發(fā)揮協(xié)同作用被收購(gòu)企業(yè)通常是劣勢(shì)企業(yè)，只有重組，才能使其資產(chǎn)收益潛能能夠真正發(fā)揮并購(gòu)可以改變資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)效率，但是并購(gòu)的這種宏觀功能只有在并購(gòu)后整合之時(shí)才能得以實(shí)現(xiàn)。26*第二十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。階段7：企業(yè)并購(gòu)后的整合（2）整合的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合組織制度整合人力資源整合企業(yè)文化整合財(cái)務(wù)資源整合27*第二十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略28*第二十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。并購(gòu)過(guò)程面臨的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源并購(gòu)策略制定和目標(biāo)搜尋的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)企業(yè)的信息風(fēng)險(xiǎn)政府干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)企業(yè)管理層風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)欺詐風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)29*第二十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。如何盡量規(guī)避并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)制定服從公司發(fā)展戰(zhàn)略的明確并購(gòu)策略和并購(gòu)計(jì)劃重視中介機(jī)構(gòu)作用弄清目標(biāo)企業(yè)不同層面人員的態(tài)度，降低信息風(fēng)險(xiǎn)個(gè)反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)資產(chǎn)評(píng)估建立信息錯(cuò)誤的補(bǔ)救措施防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)建立全方位整合程序30*第三十頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略31*第三十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。并購(gòu)過(guò)程的其他參與者政府財(cái)務(wù)顧問(wèn)律師法律事務(wù)咨詢法律盡職調(diào)查獨(dú)立意見(jiàn)會(huì)計(jì)師對(duì)最佳稅務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的咨詢財(cái)務(wù)盡職調(diào)查公共關(guān)系機(jī)構(gòu)投資者32*第三十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。財(cái)務(wù)顧問(wèn)在公司收購(gòu)中的作用財(cái)務(wù)顧問(wèn)為收購(gòu)公司提供的服務(wù)尋找目標(biāo)公司提出收購(gòu)建議商議收購(gòu)條款中介機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)者財(cái)務(wù)顧問(wèn)為目標(biāo)公司提供的服務(wù)預(yù)警服務(wù)制定反收購(gòu)策略評(píng)價(jià)服務(wù)準(zhǔn)備利潤(rùn)預(yù)測(cè)編制文件和公告一家財(cái)務(wù)顧問(wèn)不能同時(shí)為交易的雙方提供服務(wù)33*第三十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)并購(gòu)中的政府行為政府越位現(xiàn)象“拉郎配”阻礙自主并購(gòu)行為政府缺位現(xiàn)象法律法規(guī)不完善缺乏對(duì)并購(gòu)行為的統(tǒng)一規(guī)劃缺乏完善的社會(huì)保障體系作為國(guó)有資產(chǎn)所有者的缺位34*第三十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略35*第三十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。收購(gòu)形式－資產(chǎn)收購(gòu)收購(gòu)者用現(xiàn)金、債券或者股票購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的全部或部分資產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)買(mǎi)方：允許選擇購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的類別；資產(chǎn)帳面價(jià)值提升，為合理避稅提供可能賣(mài)方：維持公司存在和未出售資產(chǎn)的所有權(quán)；保留凈運(yùn)營(yíng)虧損憑證和納稅證明缺點(diǎn)買(mǎi)方：無(wú)法得到凈運(yùn)營(yíng)虧損證明和納稅證明：知識(shí)產(chǎn)權(quán)賣(mài)方：雙重征稅收購(gòu)公司目標(biāo)公司目標(biāo)公司的資產(chǎn)現(xiàn)金、證券或股票36*第三十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。收購(gòu)形式－股票收購(gòu)收購(gòu)者用現(xiàn)金、債券或者股票購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司股東的股票，目標(biāo)公司成為收購(gòu)公司的子公司優(yōu)點(diǎn)買(mǎi)方：資產(chǎn)自動(dòng)轉(zhuǎn)入；不需征得目標(biāo)公司同意賣(mài)方：如果負(fù)債轉(zhuǎn)移給購(gòu)買(mǎi)方缺點(diǎn)買(mǎi)方：對(duì)所有債務(wù)負(fù)責(zé)賣(mài)方：不能選擇出售資產(chǎn)或者保留資產(chǎn)收購(gòu)公司目標(biāo)公司目標(biāo)公司的股票現(xiàn)金、證券或股票目標(biāo)公司（成為收購(gòu)公司的子公司）37*第三十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。并購(gòu)支付方式（1）現(xiàn)金支付能迅速完成并購(gòu)過(guò)程；有利于并購(gòu)后企業(yè)的重組和整合；規(guī)避了合并后企業(yè)發(fā)展的不確定性但有時(shí)現(xiàn)金支付方式也并不是目標(biāo)公司的股東們所希望的，因?yàn)樵趪?guó)外若以現(xiàn)金支付，目標(biāo)公司的股東可能要交資本利得稅股票支付股票支付的并購(gòu)成本較低，但程序復(fù)雜對(duì)于并購(gòu)方，股票支付可使其免于即時(shí)支付的壓力，把由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投入到合并后企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)而言可以不交資本利得稅；但目標(biāo)公司的收益受并購(gòu)公司股價(jià)的影響；并購(gòu)公司的原股東收益會(huì)被稀釋38*第三十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。并購(gòu)支付方式（2）綜合證券支付綜合證券收購(gòu)形式多樣，集中了現(xiàn)金、股票和債券等形式的優(yōu)點(diǎn)，既可以單獨(dú)使用一種支付方式，也可以將幾種支付方式組合運(yùn)用特點(diǎn)可以避免支付更多現(xiàn)金；防止控股權(quán)的轉(zhuǎn)移；認(rèn)股權(quán)、可轉(zhuǎn)換證券的支付方式可吸引更多資金；部分成本可稅前支付無(wú)償劃撥?chē)?guó)家通過(guò)行政手段將國(guó)有企業(yè)的控股權(quán)從一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)主體劃至另一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)主體!而接受方無(wú)須向出讓方作出現(xiàn)金#證券及票據(jù)支付等一切補(bǔ)償承擔(dān)債務(wù)的零支付方式指在目標(biāo)公司的資產(chǎn)與債務(wù)基本等價(jià)的情況下，并購(gòu)公司以承擔(dān)目標(biāo)公司的債務(wù)為條件接受其資產(chǎn)，并購(gòu)公司并不需要用支付資金的一種方式39*第三十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。并購(gòu)支付方式的選擇企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量狀況支付金額和融資方式融資成本資本市場(chǎng)因素法律法規(guī)限制40*第四十頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略41*第四十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。收購(gòu)企業(yè)的估值方法現(xiàn)金流折現(xiàn)法收益評(píng)估分析法帳面價(jià)值法重置成本法市場(chǎng)價(jià)值法清算價(jià)值法42*第四十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。選擇目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法的考量因素目標(biāo)企業(yè)發(fā)展前景并購(gòu)目的行業(yè)特點(diǎn)目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)成熟度評(píng)估人員專業(yè)水平其他不可控因素43*第四十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略44*第四十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。管理層收購(gòu)（1）管理層收購(gòu)（MBO）是指目標(biāo)公司的管理層利用借貸資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份或者分支機(jī)構(gòu)，從而改變公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而重組本公司的一種收購(gòu)。特點(diǎn)MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的管理層和內(nèi)部員工。他們通常會(huì)設(shè)立一家新的公司,并以該新公司的名義來(lái)收購(gòu)目標(biāo)公司。通過(guò)MBO,他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙重身份。

MBO主要是通過(guò)借貸融資來(lái)完成,因此,MBO的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)由優(yōu)先債、次級(jí)債與股權(quán)三者構(gòu)成。這樣,目標(biāo)公司的管理者要有較強(qiáng)的組織運(yùn)作資本的能力,融資方案必須滿足貸款者的要求,也必須為權(quán)益持有人帶來(lái)預(yù)期的價(jià)值,同時(shí)這種借貸具有一定的融資風(fēng)險(xiǎn)性。

MBO的目標(biāo)公司往往是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè),通過(guò)投資者對(duì)目標(biāo)公司股權(quán)、控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)的重組,來(lái)達(dá)到節(jié)約代理成本、獲得巨大的現(xiàn)金流入并給投資者超過(guò)正常收益回報(bào)的目的。

MBO完成后,目標(biāo)公司可能由一個(gè)上市公司變成一個(gè)非上市公司。45*第四十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。管理層收購(gòu)（2）管理層收購(gòu)的英美模式英美國(guó)家的MBO是一種公開(kāi)的要約收購(gòu)。典型方式是管理層和其他投資者組成收購(gòu)集團(tuán)在二級(jí)市場(chǎng)公開(kāi)收購(gòu)公司的流通股特點(diǎn)收購(gòu)的股權(quán)為流通的私人股權(quán)，交易具有公開(kāi)性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)完備的金融體系和多樣的金融工具為MBO提供強(qiáng)有力的金融支持非常規(guī)范：信息透明、專業(yè)化、完備的交易制度較強(qiáng)的變現(xiàn)能力46*第四十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。管理層收購(gòu)（3）管理層收購(gòu)的東歐模式管理層收購(gòu)伴隨著20世紀(jì)90年代初的大規(guī)模私有化運(yùn)動(dòng)而產(chǎn)生，以國(guó)有企業(yè)改革為背景并不具備實(shí)施MBO的制度基礎(chǔ)缺乏完善的金融機(jī)制和發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，融資渠道有限，退出困難相關(guān)的制度尚未建立，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的出售和重組存在嚴(yán)重的行政性調(diào)控。不規(guī)范融資主要來(lái)自銀行貸款代理人問(wèn)題，導(dǎo)致價(jià)格不透明變現(xiàn)問(wèn)題47*第四十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。管理層收購(gòu)（4）中國(guó)MBO的特點(diǎn)戰(zhàn)略性收購(gòu)相對(duì)性收購(gòu)杠桿外部性收購(gòu)非市場(chǎng)化非正常性融資忽視整合退出渠道單一48*第四十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略49*第四十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。杠桿收購(gòu)（1）杠桿收購(gòu)是指融資企業(yè)以其準(zhǔn)備收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)和將來(lái)的收益能力作為抵押，通過(guò)大量的債務(wù)融資來(lái)支持兼并和收購(gòu)行動(dòng)杠桿收購(gòu)的目的一般不是要取得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，而是通過(guò)收購(gòu)控制，從資產(chǎn)雄厚的公司榨出現(xiàn)金，然后將公司賣(mài)出。杠桿收購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)度較高的活動(dòng)。50*第五十頁(yè)，共六十六頁(yè)。杠桿收購(gòu)（2）杠桿收購(gòu)融資自籌資金銀行貸款發(fā)行債券收購(gòu)公司發(fā)行高利率債券，取得目標(biāo)公司的控股權(quán)被收購(gòu)公司發(fā)行高利率債券，籌款幫助收購(gòu)者償還購(gòu)買(mǎi)股權(quán)時(shí)的借款垃圾債券：由于收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司發(fā)行大量高利率債券，造成公司負(fù)債比率過(guò)高，該類債券信用評(píng)級(jí)低，風(fēng)險(xiǎn)大，稱之為“垃圾債券”杠桿收購(gòu)公司本身并不能為相應(yīng)的債務(wù)融資提供擔(dān)保，只能以目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和未來(lái)現(xiàn)金流作為擔(dān)保51*第五十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。杠桿收購(gòu)（3）杠桿收購(gòu)的操作過(guò)程籌措用于收購(gòu)的大量資金。自籌占10％，銀行貸款50％，垃圾債券40％實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃公司重組。通過(guò)降低成本和改變營(yíng)銷(xiāo)策略等途徑提高利潤(rùn)，收回現(xiàn)金。強(qiáng)大后的公司再次上市（逆向杠桿收購(gòu)或者再次公開(kāi)發(fā)售）現(xiàn)有股東變現(xiàn)降低杠桿比率52*第五十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。杠桿收購(gòu)（4）杠桿收購(gòu)成功的關(guān)鍵能否籌措足夠的資金目標(biāo)是否合適一般選擇利潤(rùn)可預(yù)測(cè)以及融資要求低的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)以及制造業(yè)公司管理層是否有力要求管理人員投入自己的資本通常向管理人員提供以股票期權(quán)等形式出現(xiàn)、以股份為基礎(chǔ)的激勵(lì)性報(bào)酬53*第五十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略54*第五十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。反收購(gòu)策略（1）事先預(yù)防策略最佳的預(yù)防策略是通過(guò)加強(qiáng)和改善經(jīng)營(yíng)管理，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力管理層防衛(wèi)策略管理層為什么拒絕收購(gòu)？擔(dān)心被收購(gòu)后管理層的身份受到影響認(rèn)為只有拒絕收購(gòu)才能提高收購(gòu)價(jià)格采用各種策略提高收購(gòu)方的收購(gòu)成本金降落傘策略銀降落傘策略積極向股東宣傳反收購(gòu)的思想55*第五十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。反收購(gòu)策略（2）保持公司控制權(quán)策略原股東可以采取增持股份的方法，并且利用不同股票性質(zhì)的發(fā)行，如優(yōu)先股、表決權(quán)受限制股及附有其他條件的股票采用母子公司相互持股的手段在沒(méi)有遭受收購(gòu)前，在公司章程中加入反收購(gòu)條款每年部分改選董事會(huì)成員限制董事資格超級(jí)多數(shù)條款毒丸策略目標(biāo)公司為避免被其他公司收購(gòu)，采取一些在特定條件下，如公司被收購(gòu)，就會(huì)對(duì)本身造成嚴(yán)重?fù)p害的手段，降低本身吸引力，收購(gòu)方一旦收購(gòu)，就像吞食“毒丸”負(fù)債毒丸人員毒丸56*第五十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。反收購(gòu)策略（3）白衣騎士策略當(dāng)目標(biāo)公司遇到敵意收購(gòu)時(shí)，可以尋找一個(gè)具有良好合作關(guān)系的公司，以比收購(gòu)方所提要約價(jià)格更高的價(jià)格提出收購(gòu)。股票交易策略股票回購(gòu)目標(biāo)公司本身以比收購(gòu)要約價(jià)更高的價(jià)格回購(gòu)，增加收購(gòu)難度有利于假收購(gòu)的股票套利者－－“綠色勒索”管理層收購(gòu)案例新浪57*第五十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。公司并購(gòu)和重組公司并購(gòu)的基本概念公司并購(gòu)的動(dòng)因公司并購(gòu)流程公司并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)公司并購(gòu)的其他參與者公司并購(gòu)的支付方式目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估管理層收購(gòu)杠桿收購(gòu)反收購(gòu)策略58*第五十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。專題:上市公司收購(gòu)59*第五十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。什么是上市公司收購(gòu)持股5%以上獲得控制權(quán)超過(guò)30%且獲得控制權(quán)60*第六十頁(yè)，共六十六頁(yè)。上市公司收購(gòu)的方式要約收購(gòu)協(xié)議收購(gòu)其他定向增發(fā)換股二級(jí)市場(chǎng)增持（舉牌）定向回購(gòu)控股股東減持協(xié)議、安排61*第六十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。上市公司收購(gòu)的幾個(gè)重要持股線5%20%30%50%75%90%簡(jiǎn)式權(quán)益變動(dòng)報(bào)告書(shū)詳式權(quán)益變動(dòng)報(bào)告書(shū)對(duì)上市公司獨(dú)立性、發(fā)展的影響要約收購(gòu)報(bào)告書(shū)或收購(gòu)報(bào)告書(shū)觸發(fā)要約收購(gòu)義務(wù)需聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)低于四億股本的公司不符合上市條件，強(qiáng)制收購(gòu)余股高于四億股本的公司不符合上市條件，強(qiáng)制收購(gòu)余股成為第一大股東的，需聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)62*第六十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。要約收購(gòu)義務(wù)及其豁免自愿要約收購(gòu)——全面或部分通過(guò)證券交易達(dá)到30%（舉牌）——繼續(xù)增持，發(fā)出全面或部分要約（不存在豁免）已持有達(dá)30%——繼續(xù)增持，全面要約或部分要約，或者申請(qǐng)豁免協(xié)議受讓超過(guò)30%——超過(guò)30%的部分應(yīng)當(dāng)改以要約的方式，或者申請(qǐng)豁免獲準(zhǔn)豁免：履行協(xié)議未被豁免，放棄履行協(xié)議未被豁免或未申請(qǐng)豁免，須全面要約收購(gòu)以要約方式收購(gòu)一個(gè)