關(guān)于薪酬策略的探討薪酬策略實(shí)際是對薪酬目標(biāo)的細(xì)化，它主要回答你們在內(nèi)部相對公平性，外部的競爭性，倡導(dǎo)的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實(shí)現(xiàn)對薪酬目標(biāo)強(qiáng)有力的支持。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標(biāo)來具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個(gè)方面的問題：?如何解決內(nèi)部公平性的問題，這種內(nèi)部公平性通過什么手段來實(shí)現(xiàn)？?如何解決外部市場競爭力的問題，競爭的區(qū)域范圍多大？競爭力向哪類人員傾斜？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排（薪酬結(jié)構(gòu)對競爭力有重要的影響）？?倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？要引導(dǎo)員工什么樣的一種分配理念？?薪酬模式如何選擇？以職位為基準(zhǔn)？還是以能力？還是兩種有機(jī)的結(jié)合？除了薪酬目標(biāo)外，薪酬策略選擇與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如采取成長型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)增長的獎(jiǎng)勵(lì)；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時(shí)更加強(qiáng)調(diào)成本的控制；作為一個(gè)未來將在全國進(jìn)行擴(kuò)張并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，市場競爭的對比范圍應(yīng)當(dāng)是在全國，因?yàn)槲磥硎袌鰯U(kuò)張必然要求企業(yè)的薪酬能支持你公司在全國進(jìn)行人才獲取的需要；技術(shù)能力如果是你公司的戰(zhàn)略核心能力，要求你們關(guān)注技術(shù)人才梯隊(duì)的培育，而以能力為核心的薪酬模式則能有效地支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要。薪酬戰(zhàn)略最終要記載、落實(shí)到企業(yè)的薪酬管理制度之中。對于中國企業(yè)而言，在薪酬戰(zhàn)略中有幾個(gè)關(guān)鍵性認(rèn)識問題能得到澄清我認(rèn)為非常的重要，在此我們將其作為一個(gè)專題來進(jìn)行討論。薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第一個(gè)問題是如何確定你公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾匠甑耐獠扛偁幜εc公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個(gè)問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點(diǎn)吸引、保留或激勵(lì)的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性。薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第二個(gè)重點(diǎn)問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。我曾經(jīng)遇到很多企業(yè)因?yàn)樾匠晡幕龑?dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個(gè)真理：薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個(gè)人的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。而當(dāng)我們試圖對這種“不合理”進(jìn)行調(diào)整時(shí)，事實(shí)上就是改變了他/她們原有習(xí)慣，即使是合理的也會被一部分人認(rèn)為是不合理的，尤其是這種變革觸動(dòng)了他/她們原來的個(gè)人利益。因此企業(yè)在進(jìn)行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強(qiáng)勢的手段推進(jìn)，對于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè)，如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進(jìn)行薪酬變革有可能會導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動(dòng)的局面。薪酬戰(zhàn)略第二個(gè)問題則是如何選擇你公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實(shí)際上就是公司薪酬分配的價(jià)值基礎(chǔ)是什么？是以職位為基準(zhǔn)？還是以能力為基準(zhǔn)？還是以資歷？關(guān)于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。我個(gè)人的觀點(diǎn)是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實(shí)務(wù)界大部分人員的否認(rèn)，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此作為企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)人員重點(diǎn)要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準(zhǔn)模式？而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。以職位（或崗位）為基準(zhǔn)的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值為員工付酬，職位的相對價(jià)值高，其薪資等級也高，反之亦然。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。從上個(gè)世紀(jì)九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因?yàn)樗哂休^強(qiáng)的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價(jià)值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價(jià)值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步；同時(shí)相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點(diǎn)，目前大多數(shù)中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。盡管如此，基于職位的薪酬模式也有著明顯的問題：由于職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級高低有很強(qiáng)的正比關(guān)系，那么在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠職位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為；同時(shí)在一些企業(yè)由于技術(shù)職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員“內(nèi)部流失”——走仕途；同時(shí)中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因?yàn)槌砷L的速度很快，其職位體系在一年內(nèi)會有多次的變動(dòng)，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個(gè)相對穩(wěn)定的職位體系，否則針對職位評估所能產(chǎn)生的內(nèi)部公平性作用將會大打折扣。以能力為基準(zhǔn)的薪酬模式實(shí)際突破了職位薪酬模式的局限性，它強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來確定員工的報(bào)酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價(jià)值取向上主要倡導(dǎo)提升個(gè)人能力，即無論你在哪個(gè)職位上只要你的能力達(dá)到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價(jià)值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內(nèi)部流失?；谶@點(diǎn)，目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個(gè)具有操作性的員工能力評價(jià)體系；同時(shí)如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。職位薪酬或能力