績效管理1人力資源管理師國家職業(yè)資格培訓課程目前一頁\總數七十七頁\編于十八點2

第四章績效管理績效管理的相關概念績效管理的作用和意義績效管理的主要內容和流程影響績效管理的關鍵因素績效管理的原理和理論績效管理的相關方法與應用績效管理關鍵績效指標的設定與應用績效管理的案例討論目前二頁\總數七十七頁\編于十八點34.1績效管理的相關概念績效管理的概念與績效相關的概念與績效管理相關的概念目前三頁\總數七十七頁\編于十八點4績效管理的三種觀點：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。這種觀點將績效理解為組織績效，核心是強調通過組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整實施組織的戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾砜雌饋砀駪?zhàn)略或計劃?？冃Ч芾硎枪芾韱T工績效的系統(tǒng)。這種觀點將績效管理看成是組織對一個人關于其工作成績以及發(fā)展?jié)摿Φ脑u價和懲罰。績效管理系統(tǒng)是管理組織和員工的綜合系統(tǒng)。這種觀點將績效管理看成是管理組織和員工績效的綜合體系。4.1-1績效管理的概念目前四頁\總數七十七頁\編于十八點5一個完整的績效管理體系包括：設定績效目標制定績效計劃記錄團隊成員的績效表現績效考評績效考核結果的反饋及合理運用績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核和績效反饋四個部分是一個整體，形成一個閉環(huán)回路。4.1-1績效管理的概念目前五頁\總數七十七頁\編于十八點6績效:指工作結果，即人們在一定時間內完成某一工作任務所取得的工作業(yè)績、效果和效益指影響工作結果的行為、技能、能力和素質等。

4.1-1與績效管理相關的概念目前六頁\總數七十七頁\編于十八點7組織績效的三個層面：組織績效部門績效或團隊績效員工個人績效4.1-1與績效管理相關的概念目前七頁\總數七十七頁\編于十八點8績效的任務論：績效包括完成任務的“量”和“質”?？冃У娜蝿照撨m用于生產一線的工作人員。對于多數一線員工來說，最主要的績效就是保質保量完成分配的任務。泰勒的科學管理實踐以及戴明的TQM都是圍繞如何完成任務來開展績效研究的。4.1-1與績效管理相關的概念目前八頁\總數七十七頁\編于十八點9績效的結果或者產出論：Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和（或平均值）?！边@種觀點也是目前的主流觀點。結果或者產出績效的定義中，目標設定與監(jiān)控是實現績效的關鍵。Pritchard（1990）提出的生產率衡量與促進系統(tǒng)（ProMES）首先將組織計劃完成的目標或者實現的結果性指標作為系統(tǒng)的監(jiān)控重點。在結果或產出的定義下，注重目標與結果的差異比較與糾偏是績效管理的主要任務。KPI的開發(fā)基本上是基于結果性產出的定義。4.1-1與績效管理相關的概念目前九頁\總數七十七頁\編于十八點10績效的行為論：

Murphy等人將績效定義為“一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相關的行為”，將績效理解為行為。由于結果或者產出內包含很多系統(tǒng)性因素，如使用的工作系統(tǒng)不同，個體的績效無法客觀衡量，特別是存在某些工作崗位缺乏具體的結果性指標，如財務部門的工作。所以產生了績效的行為論。行為的觀點較多運用在解釋職能部門績效，以配合對產出部門的績效衡量。鑒于部分行為化指標也是可以標準化的，所以，部分采取KPI作為考核指標的績效系統(tǒng)，將行為指標與結果指標標準化后等價看待（其中，與結果或者產出指標密切相關的行為指標才能作為KPI）。4.1-1與績效管理相關的概念目前十頁\總數七十七頁\編于十八點11績效的結果、行為論：Borman和Motowildo（1993）將績效分為任務績效和周邊績效。任務績效是指任務的完成情況即崗位說明書中所規(guī)定的績效，是組織所規(guī)定的行為或與特定工作有關的活動。它主要包括兩個方面：一是直接把原材料轉化為產品和服務的活動；二是通過補充原材料供應、分配產品、提供重要計劃、監(jiān)督和人事職能來維持技術的順利和高效率運轉的活動。周邊績效是指一種心理和社會關系的人際和意志行為，是自發(fā)的行為、組織的公民性、親社會行為、獻身組織精神或與特定工作無關的績效行為。Scoter和Motowildo（1996）進一步將周邊績效分為兩個維度：人際促進維度和工作奉獻維度。Conway（1999）把績效分為工作奉獻、人際促進、技術-行政性任務績效、領導任務和總體績效五個維度，并證實在不包括領導任務績效的情況下，工作奉獻、人際促進和技術-行政性的任務績效唯一的對總體績效產生顯著影響。評估來源的不同，其結果也不一樣，同事的評估更多的注重人際促進，而上司的評估更多的注重任務績效。4.1-1與績效管理相關的概念目前十一頁\總數七十七頁\編于十八點12績效的能力（實際收益+預期收益）論：Campell等人針對超職責行為的討論己經說明績效作為行為的觀點存在許多困難，并強化了以能力作為績效的觀點。McBer咨詢公司和Spencer等人作為能力主義的倡導者，認為基于能力的判斷是“向前看”的績效管理方式，知識型企業(yè)對此尤為適用。在大量使用項目組的工作方式組織創(chuàng)新性業(yè)務的組織中，尤其是研發(fā)部門的工作，能力性指標的確定，將使管理層更關注項目本身帶來的經驗類績效結果。4.1-1與績效管理相關的概念目前十二頁\總數七十七頁\編于十八點13效標的涵義：

指評價員工績效的指標與標準。即為了實現組織目標，對個人或集體的績效應達到的水平要求。效標的類別：特征性效標行為性效標結果性效標績效考評方法的種類：行為導向型的考評方法結果導向型的考評方法綜合型的考評方法4.1-1

與績效管理相關的概念目前十三頁\總數七十七頁\編于十八點績效管理系統(tǒng)：是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者、員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。144.1-1與績效管理相關的概念目前十四頁\總數七十七頁\編于十八點理念、目標方法確定制定計劃過程管理評估實施反饋面談技能評估結果運用支持（高層、員工投入）——“前期準備”實用、成本、統(tǒng)一原則評定者、考評期間、考核標準保證公平（評審團）信息與溝通培訓發(fā)展和薪酬管理方案組織和個人績效的提高績效管理系統(tǒng)構成目前十五頁\總數七十七頁\編于十八點16績效計劃：是指上級和員工一起就員工在考核期內的績效目標進行討論并達成一致。績效溝通：在整個績效考核期間內，通過上級和員工之間持續(xù)的溝通來預防和解決員工實現績效時可能發(fā)生的各種問題的過程。4.1-1與績效管理相關的概念目前十六頁\總數七十七頁\編于十八點績效考評：

是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效反饋：是指在績效周期結束時，上級和員工之間進行的績效反饋面談，由上級將考核結果告訴員工，指出員工在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進的計劃。174.1-1與績效管理相關的概念目前十七頁\總數七十七頁\編于十八點184.1.2績效管理的作用和意義績效管理的作用績效管理的意義績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關系目前十八頁\總數七十七頁\編于十八點19績效管理將員工的工作活動和組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，其作用是組織通過提高員工個人業(yè)績來提高組織的整體績效，從而實現組織目標。（戰(zhàn)略目的）績效管理信息（尤其是績效評價信息）為組織多項管理決策提供依據?？冃гu價結果是組織進行薪酬決策、晉升決策、獎懲決策、保留/解雇/臨時解雇決策和承認個人績效決策等重要的人力資源決策時的依據。（管理目的）4.1.2績效管理的目的目前十九頁\總數七十七頁\編于十八點20績效管理有助于組織發(fā)現員工的不足并及時給予針對性培訓，使之更加有效地完成工作。而且在指出員工業(yè)績不佳的同時，找出導致績效不佳的原因所在，有效提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發(fā)展，實現持續(xù)改進員工工作績效，提高組織績效的目的。對于組織而言，績效管理的核心思想是不斷提升組織和員工績效。（可持續(xù)發(fā)展目的）4.1.2績效管理的目的目前二十頁\總數七十七頁\編于十八點21

績效管理對組織的意義：為績效改進、提升員工的素質和能力體提供實際數據支持；為績效管理提供評價標準和基礎；為實現員工和組織的績效目標提供可操作的現實依據。4.1.2績效管理的意義目前二十一頁\總數七十七頁\編于十八點22績效管理對人力資源管理人員的意義：是訂立績效目標的依據；評估過往績效；員工任用的依據；員工調配和升降的依據；評估培訓和發(fā)展的需要；檢驗員工招聘和培訓的效果；確定薪酬的依據；激勵員工；協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。4.1.2績效管理的意義目前二十二頁\總數七十七頁\編于十八點23

績效管理對一般員工的意義：幫助發(fā)現員工的不足并及時給予針對性培訓，使之更加有效地完成工作；在指出員工業(yè)績不佳的同時，找出導致績效不佳的原因所在；有效提高員工的知識、技能和素質；促進員工個人發(fā)展；持續(xù)改進員工工作績效，進而提高組織績效。4.1.2績效管理的意義目前二十三頁\總數七十七頁\編于十八點5.2.3-1績效管理與人力資源管理各環(huán)節(jié)的作用關系績效管理工作分析與工作設計人力資源規(guī)劃招聘績效管理薪酬管理職前教育與培訓職業(yè)生涯規(guī)劃績效能崗是否匹配關鍵績效指標總體人力資源質量招聘員工標準績效考核標準薪酬成分和比例績效管理中存在的問題結合個人發(fā)展意愿制定未來發(fā)展計劃鏈接要素目前二十四頁\總數七十七頁\編于十八點25績效管理與工作分析：工作分析是績效管理的重要基礎。通過工作分析確定職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據此可制定對職位進行績效評價的關鍵績效指標，關鍵績效指標是評價該職位任職者的績效標準。因此，工作分析提供了績效管理的基本依據。績效管理與薪酬體系：績效是決定薪酬的重要因素之一。不同的組織中采用不同的薪酬體系，對不同性質的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常，職位價值決定薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬變化的部分，如績效工資、獎金等。5.2.3-2

績效管理與人力資源管理

其他環(huán)節(jié)的關系目前二十五頁\總數七十七頁\編于十八點26績效管理與培訓開發(fā)：培訓開發(fā)是在績效評價后的重要工作。績效評價后，主管人員往往要根據被評價者的績效現狀，結合其個人發(fā)展意愿，共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中存在的待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓計劃?？冃Ч芾砼c人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理活動也有著較為密切的關系。5.2.3-3

績效管理與人力資源管理

其他環(huán)節(jié)的關系目前二十六頁\總數七十七頁\編于十八點274.1.1績效管理的主要內容和流程績效管理的主要內容績效管理的主要流程績效考評的主體績效考評的主要內容績效考評的標準績效考評的流程目前二十七頁\總數七十七頁\編于十八點

績效管理的內容正式/非正式溝通方法觀察法工作計劃法他人反饋法360度反饋評價法績效計劃階段績效實施階段績效考評階段績效反饋階段權責對等理論SMART原則目標管理理論工作分析與工作設計的相關理論行政體系理論能崗匹配原理分工理論反饋理論控制理論確定績效計劃的參與者明確績效目標制定績效計劃持續(xù)不斷的績效溝通收集和分析績效信息明確績效評價的內容實施績效評價運用績效評價的結果績效反饋的準備績效反饋的實施績效反饋結果的運用階段內容理論方法排序比較法配對比較法強制分布法圖尺度法行為錨定法關鍵事件法目標管理法平衡積分卡關鍵績效指標（KPI）目標管理法（MBO）目前二十八頁\總數七十七頁\編于十八點2023/5/1729績效反饋階段

績效考評階段

績效實施階段績效計劃階段公司溝通經營目標及重點員工與主管確定各自關鍵職責主管與員工就績效計劃和目標進行面談員工修訂具體行動計劃主管與員工確定可行措施績效計劃文件歸檔主管與員工指導與反饋開始年終評估、發(fā)展計劃與薪酬計劃選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結果的質量確定工作分析項目和工作調查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員進行持續(xù)不斷的績效溝通收集績效信息確定績效目標或要求管理工作績效過程收集和整理評價信息對照標準，評定要素綜合評價，確定評價結果反饋面談，確認評價結果匯總結果，向上級管理者匯報管理者和員工做好績效反饋的準備以面談的方式實施績效反饋：包括面談與反饋內容確定、面談策略選擇和面談效果評價運用績效反饋的結果，實施員工/部門/組織績效改進計劃4.1.1-1績效管理的主要流程目前二十九頁\總數七十七頁\編于十八點30公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略公司經營計劃部門工作承諾公司績效目標與標準個人工作承諾績效改進計劃績效計劃實施個人績效目標與標準部門績效目標與標準績效考評招聘培訓與開發(fā)薪酬管理員工職業(yè)管理績效反饋4.1.1-1績效管理的主要過程目前三十頁\總數七十七頁\編于十八點31直接上級直屬下級同級同事被考評者本人外界績效專家或顧問計算機系統(tǒng)考評360度績效考評4.1.1-1績效考評的主體考評目前三十一頁\總數七十七頁\編于十八點32績效考評內容

德：指員工的品德素質，德決定個人的行為取向，反映了員工工作的價值觀和工作態(tài)度。

能：是員工的能力素質，對不同職位而言，能的要求有所不同。

勤：是勤奮敬業(yè)的精神，主要指員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率。

績：是員工的工作結果，包括完成工作的數量、質量、效率和經濟效益等。4.1.1-1績效考評的主要內容目前三十二頁\總數七十七頁\編于十八點33績效考評指標體系的設計原則：

1、針對性原則

2、科學性原則3、明確性原則

4、標準性原則績效考評指標體系設計的內容：

1、適合不同對象范圍

2、適合不同性質指標構成績效考核指標體系的設計目前三十三頁\總數七十七頁\編于十八點34績效考評指標體系的設計方法：

1、要素圖示法

2、問卷調查法3、個案調查法

4、面談法

5、經驗總結法

6、頭腦風暴法績效考評指標體系的設計程序：“四個程序”

1、工作分析2、理論驗證

3、指標調查4、必要調整績效考核指標體系的設計目前三十四頁\總數七十七頁\編于十八點35工作績效考評標準的設計原則：

1、定量準確的原則

2、先進合理的原則3、突出特點的原則

4、簡潔扼要的原則工作績效考評標準的種類：

1、綜合等級標準

2、分解提問標準績效考核標準的設計目前三十五頁\總數七十七頁\編于十八點36工作績效考評的標準：工作業(yè)績考評：是對企業(yè)人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考核與評價。它是對企業(yè)員工貢獻程度的衡量，是所有工作績效考評中最本質的考評，能直接體現員工在企業(yè)中的價值大小。在企業(yè)中，工作業(yè)績主要指能夠用具體數量或金額表示的工作成果，是最客觀的考評標準。如，利潤、銷售收入、質量、成本、費用、市場份額等。工作行為考評：是對員工在工作中表現出的相關行為進行的考核和評價，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成效。在企業(yè)中，常用頻率或次數來描述員工的工作行為，并據此來進行評價，也屬客觀考評指標。如，出勤率、客戶滿意度、表彰率、訪問客戶人次等。績效考核標準的設計目前三十六頁\總數七十七頁\編于十八點37工作業(yè)績分解考核標準工作數量工作質量工作效率工作效益完成任務的工作量、期間（速度）及費用節(jié)約情況任務完成結果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否以崗位職責規(guī)定的標準為依據以崗位職責規(guī)定的標準為依據工作業(yè)績考評標準示意圖目前三十七頁\總數七十七頁\編于十八點38工作能力考評：是根據被考評者在工作中表現出來的能力，參照標準或要求，對被考評者所擔當的當前職務與其能力是否匹配進行評定。這里的能力主要體現在四個方面：專業(yè)知識和相關知識；相關技能、技術和技巧；相關工作經驗；所需體能和體力。由于需要考評者對員工的工作能力作出評斷，所以這類考評標準被稱為是主觀性指標。其中，評價相關技能、技術和技巧時，要同時包括員工的專業(yè)性工作技能和相關的基本技能。常用的相關基本技能包括：人際技能、溝通技能、協(xié)調技能、公關技能、組織技能、分析和判斷技能、能力和解決問題的技能等等?？冃Э己藰藴实脑O計目前三十八頁\總數七十七頁\編于十八點

工作能力分解

考核標準業(yè)務知識水平綜合分析能力自學能力口頭表達能力文字表達能力組織協(xié)調能力創(chuàng)新能力決策能力調劑人際關系能力工作經驗能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務知識，對現代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關于全面分析問題，邏輯性強，準確性高自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力文章結構嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質量高，速度快，能起草本職業(yè)務工作文件工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調工作創(chuàng)新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質量較高的改革建議，效果顯著有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結與自己意見不一致的人工作經驗豐富，能運用經驗指導工作工作能力考評標準示意圖目前三十九頁\總數七十七頁\編于十八點40工作態(tài)度考評：是對員工在工作中付出的努力程度的評價，即對其工作積極性的衡量。常用的考評指標有：主動精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、進取精神、事業(yè)心、自信心等等。此類指標屬于主觀性指標?？冃Э己藰藴实脑O計目前四十頁\總數七十七頁\編于十八點工作態(tài)度分解自我開發(fā)熱情協(xié)調性責任感積極性考核標準紀律性工作態(tài)度考評標準示意圖遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產現場紀律，服從上級的指示、命令。遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務。不論多困難也必須確保完成任務的精神。勇于承擔自己和部下工作中的責任努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰(zhàn)態(tài)度。達到自我開發(fā)目標的進度。目前四十一頁\總數七十七頁\編于十八點

績

效

考

評

的

流

程開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結果考核者面談，確認結果考核者和被考核者結束考核指導書考核量表考核結果匯總04050203040506匯總結果，上報同級人力資源管理機構070108目前四十二頁\總數七十七頁\編于十八點考核心理誤區(qū)心理誤區(qū)癥狀光環(huán)化傾向考核中，將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個人印象考核下屬寬容化傾向考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準集中化傾向不敢拉開差距，考核結果集中于中間及偏上等級，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據好惡傾向依個人的好惡進行考核，自己擅長的方面，考核尺度極惡；不擅長的方面，考核放寬一點，不能做到實事求是邏輯推斷傾向由一個考核指標推斷另一個考核指標倒推化傾向即先為某人確定一個考核等級或考核分數，然后將考核分數倒推頒布于各考核要素輪流傾向為應付制度的有關規(guī)定，將差或好的考核等級，在下屬間輪流分配人情關系化傾向把被考核者與自己的關系好壞，作為考核的依據或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復的工具臨時化傾向平時不關心下屬，不關注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應付，考核后也不與下屬溝通隨意化傾向不按員工考核制度的規(guī)范要求，而依個人意愿和個人的理解，隨意地進行考核目前四十三頁\總數七十七頁\編于十八點44績效管理的構成要素影響績效管理的直接因素影響績效管理的間接因素影響績效管理的重要因素目前四十四頁\總數七十七頁\編于十八點45績效管理目標和內容的明晰程度；實施績效過程管理時信息的完備性、真實性和及時性程度，溝通方式和溝通技巧的合理性和恰當性程度；績效考核方法的科學性、實用性、統(tǒng)一性和節(jié)約性程度；實行控制方式的類型，如事前控制、事中控制、事后控制；績效偏差識別體系、偏差診斷體系的完善程度；績效管理人員的知識、能力、素質、工作經歷等狀況。影響績效管理的構成因素目前四十五頁\總數七十七頁\編于十八點46工作分析與設計環(huán)節(jié)對工作屬性和要求人員屬性分析的精確程度、招聘環(huán)節(jié)中招聘是否達到人員和工作的能崗匹配原則、薪酬管理中薪酬體系與績效的相關程度；組織結構和保障體系的完備程度；企業(yè)領導層對績效考核和管理工作的重視度和資金投入程度；相關部門、人員的合作溝通程度。影響績效管理的直接因素目前四十六頁\總數七十七頁\編于十八點47行業(yè)內可借鑒的績效考核的理論、方法、標準、經驗等可借鑒的績效管理思想、理論、方法和經驗等影響績效管理的間接因素目前四十七頁\總數七十七頁\編于十八點48績效管理的作用機理績效管理的相關理論績效管理的原理與理論目前四十八頁\總數七十七頁\編于十八點5.5.1

績效管理在人力資源管理中的作用機理績效管理（偏差識別、診斷、糾正）企業(yè)競爭力和吸引力員工招聘培訓開發(fā)績效考核薪酬管理公司績效部門績效團隊績效員工績效產出系統(tǒng)人力資源規(guī)劃工作分析與工作設計人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略相關的人力、物力、財力投入投入系統(tǒng)人力資源管理自循環(huán)系統(tǒng)目前四十九頁\總數七十七頁\編于十八點階段劃分相關理論理論的內容績效計劃階段權責對等原則（法約爾）是指在進行組織設計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成職責所必需的管理權限。職權和職責必需協(xié)調一致。SMART原則目標必須是具體的、隨環(huán)境變化而變化的（S）；目標必須是可衡量的、量化的或行為化的（M）；目標必須是可實現的、只要付出努力就能達成的（A）；目標必須是現實的、可觀察的（R）；目標必須是有時限的（T）?？冃嵤╇A段分工明晰理論（泰勒、法約爾、韋伯都強調分工）是指組織中的各個層次、各個部門、每個人對自己所承擔的工作的職權、職責有明確的認識。能崗匹配原理能崗匹配是人與崗位的合理匹配，是把合適的人放在合適的崗位上，相應的崗位找到相應的人。能崗匹配以人與人之間的協(xié)調匹配、崗位與崗位之間的協(xié)調匹配和人的需求與報酬之間的協(xié)調匹配為前提條件，以提高組織生產率、員工工作生活質量和員工工作滿意度為目的。50績效管理的原理與理論目前五十頁\總數七十七頁\編于十八點階段劃分相關理論理論的內容績效考評階段目標管理理論并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。（彼得。德魯克《管理實踐》）目標管理就是以目標為中心的計劃、實施、考評和反饋（PDSF）循環(huán)的管理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系。韋伯行政組織體系理論明確的分工：是指把組織內的工作分解，每個職位的權力和責任都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。人員任用：根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全按照職務的要求來任用員工。績效反饋階段控制和反饋理論采用事前控制、事中控制和事后控制相結合的方式，將績效考核的結果得到最佳應用，提高績效管理水平。能崗匹配原理能崗匹配是人與崗位的合理匹配，是把合適的人放在合適的崗位上，相應的崗位找到相應的人。能崗匹配以人與人之間的協(xié)調匹配、崗位與崗位之間的協(xié)調匹配和人的需求與報酬之間的協(xié)調匹配為前提條件，以提高組織生產率、員工工作生活質量和員工工作滿意度為目的?？冃Ч芾淼脑砼c理論目前五十一頁\總數七十七頁\編于十八點524.2.2-3績效管理的相關方法績效計劃方法績效實施方法績效考評方法績效反饋方法目前五十二頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限績效計劃階段

目標管理法使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標把目標作為組織經營、評估的標準和獎懲的依據，以達到開發(fā)各級人員潛能、提升個人與組織績效的目的重視人的因素建立目標鎖鏈與目標體系重視結果考核內容全面打分檔次較多操作比較簡便有利于員工之間進行工作業(yè)績的比較易產生短期行為過程有不可控制的因素有運氣成分、有時不被接受對管理者的技能要求較高關鍵績效指標法是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標把個人和部門的目標與公司的整個成敗聯(lián)系起來，具有長遠的戰(zhàn)略意義有效的KPI需要遵循SMART原則KPI來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效反映企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，從而使管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的活動上用KPI作為績效指標使績效管理更容易量化，績效結果更易衡量4.2.2-3績效管理的計劃方法目前五十三頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法名稱方法分類關鍵要點優(yōu)點局限績效實施階段績效溝通方法正式溝通方法書面報告會議溝通面談溝通非正式溝通方法走動式溝通開放式溝通工作間歇溝通非正式的會議溝通績效信息收集方法觀察法管理者直接觀察員工在工作中的表現并將之記錄下來的方法工作記錄法通過工作記錄的方法將員工工作表現和工作結果記錄下來的方法，可由員工本人、同事或者上級主管記錄他人反饋法管理者通過其他員工的匯報、反映來了解員工工作績效的方法4.2.2-3績效管理的實施方法目前五十四頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法名稱功用關鍵要點優(yōu)點局限績效考評階段排序比較法一般適用于員工數量比較少的評價需求評價者將員工按照工作總體情況從最好到最差進行排序成本低好學評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差容易作出雇傭決策判定績效的評分標準模糊主觀性過大未說明員工需做什么才能得到好的評價不能公平地對不同部門的員工做比較容易出現負面影響配對比較法適用于員工兩兩之間的績效比較是評價者根據某一標準將每一員工于其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后根據每一個員工凈勝次數的多少進行排序強制分布法將員工按照事先確定好的若干等級分別歸入某一級別中的工作績效考核方法理論依據是數理統(tǒng)計的正態(tài)分布，認為員工的業(yè)績水平服從正態(tài)分布4.2.2-3績效管理的考評方法目前五十五頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法功用關鍵要點優(yōu)點局限績效考評階段尺度評價法一般適用于員工數量比較少的評價需求用評定量表按每一品質要素評價員工實用、成本低人力資源主管能很快開發(fā)出這種形式適用于組織中全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為不利于負面反饋關鍵事件法按照反映績效的關鍵事件進行評分，在基本分的基礎上進行加分和減分，需要進行觀察，最終寫成書面報告。報告記錄關鍵事件的情景、目標、行動、結果四個方面的要素?？己擞涗洸⒎且环N標準，而是收集員工工作上的重要事跡收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關聯(lián)的必須能全面考慮每一個事實對關鍵事件的記錄時間極為重要有理有據，成本很低及時反饋，可提高員工績效努力排除主觀因素的影響考核結果建立在行為和結果基礎之上可根據考核結果明確改進方向積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具工作量大加減分項目及幅度確定較難4.2.2-3績效管理的考評方法目前五十六頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法功用關鍵要點優(yōu)點局限績效考評階段圖表等級評定法首先確定處于被考評的工作相適應的幾項基本考評要素（如質量、生產率、可靠性等），然后對應于各項開評要素列出各種行為程度的選擇項，在考評時，每一判斷選擇項被賦予不同的分數，加總后的分數就是員工的工作績效結果。主要涉及兩個因素：考核項目和評定分等。便于各層級的有效溝通實用、費用較低注重職責履行，減少沖突與紊亂明確如何努力、如何衡量受主觀因素影響沒有加權提供的信息不能有效的指導員工的工作行為沒有員工行為提出改進不足之處行為錨定評價法每個職務的每個考評維度都有一個評分量表。典型的行為描述確定分數等級。使被考核者看到明確的改進目標。是將圖表等級評定法和關鍵事件法的優(yōu)點結合起來形成的一種考評方法，它即采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作分析中的關鍵行為加以描述并進行量化。使考核標準更為明確，工作績效的計量更為精確，考核結果比較客觀、公正使被考核者看到明確的改進目標各績效維度之間有較高的相互獨立性考核方法的設計成本非常高可參照行為的有限性4.2.2-3績效管理的考評方法目前五十七頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法功用關鍵要點優(yōu)點局限績效考評階段目標管理法使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標把目標作為組織經營、評估的標準和獎懲的依據，以達到開發(fā)各級人員潛能、提升個人與組織績效的目的。重視人的因素建立目標鎖鏈與目標體系重視結果考核內容全面打分檔次較多操作比較簡便有利于員工之間進行工作業(yè)績的比較易產生短期行為過程有不可控制的因素有運氣成分、有時不被接受對管理者的技能要求較高平衡積分卡能夠將歷史財務數據的精確性與未來績效動因相結合有助于企業(yè)實施差別化戰(zhàn)略是根據企業(yè)的戰(zhàn)略要求精心設計的指標體系從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度確立了一個績效評價體系實現內部與外部的平衡、數量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標和長期目標的平衡4.2.2-3績效管理的考評方法目前五十八頁\總數七十七頁\編于十八點階段方法功用關鍵要點優(yōu)點局限績效反饋階段360度績效反饋法（員工的績效不只由他的上級主管予以評估，同時還應由他本人、下屬、業(yè)務相關人員以及顧客，分別從各自的立場、以不同的角度加以評估）為組織提供了員工績效考評的一個新思路，能夠全面的對員工的工作做出動態(tài)的、內外結合的評估，是員工考核工作的一個進步。建立考核者和被考核者之間的信任，而且要做好考核結果的保密工作為員工的廣泛參與提供了實施平臺可使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要表明公司對員工的考核非常重視反饋的工作量大，相應的考核成本高容易出現考核結果不真實的情況4.2.2-3績效管理的反饋方法目前五十九頁\總數七十七頁\編于十八點（1）關鍵績效指標的內涵（2）設定關鍵績效指標的目的（3）選擇關鍵績效指標的原則（4）確定工作產出的基本原則4.3.關鍵績效指標的設定與應用目前六十頁\總數七十七頁\編于十八點關鍵業(yè)績指標(KPI)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。

4.3關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標(KPI)

目前六十一頁\總數七十七頁\編于十八點設定關鍵績效指標(KPI)的目的：明確組織的戰(zhàn)略目標各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI各部門的主管和人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。設定評價標準

（部門與個人）對關鍵績效指標進行審核4.3關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標(KPI)

目前六十二頁\總數七十七頁\編于十八點5.7.2關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標（KPI）目前六十三頁\總數七十七頁\編于十八點選擇關鍵績效指標的原則：整體性；增值性；可測性；可控性：關聯(lián)限。4.3關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標(KPI)

目前六十四頁\總數七十七頁\編于十八點提取關鍵績效指標的方法：目標分解法；關鍵分析法；標桿分析法；4.3關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標(KPI)

目前六十五頁\總數七十七頁\編于十八點“SMART”標準具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；(relevant)有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。4.3關鍵績效指標的設定與應用提取和設定關鍵績效指標(KPI)

目前六十六頁\總數七十七頁\編于十八點5.7.2關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標（KPI）—戰(zhàn)略目標分解魚骨圖魚骨圖(Cause&Effect/FishboneDiagram)

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現問題“根本原因”的方法，也可稱之為“因果圖”。原本用于質量管理。目前六十七頁\總數七十七頁\編于十八點5.7.2關鍵績效指標的設定與應用

關鍵績效指標（KPI）——戰(zhàn)略目標分解魚骨圖目前六十