HR必知的人力資源知識(shí)HR必知的人力資源學(xué)問

一、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定?

答：關(guān)于職工全年月__均工作時(shí)間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)3號(hào)》，《全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假方法》(__令第513號(hào))的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。據(jù)此，職工全年月__均制度工作天數(shù)和工資折算方法分別調(diào)整如下：

1.制度工作時(shí)間的計(jì)算

年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節(jié)假日)=250天季工作日：250天÷4季=62.5天/季月工作日：250天÷12月=20.83天/月工作小時(shí)數(shù)的計(jì)算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)

2.日工資、小時(shí)工資的折算

根據(jù)《勞動(dòng)法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當(dāng)依法支付工資，即折算日工資、小時(shí)工資時(shí)不剔除國(guó)家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時(shí)工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計(jì)薪天數(shù)小時(shí)工資：月工資收入÷(月計(jì)薪天數(shù)×8小時(shí))月計(jì)薪天數(shù)=(365天-104天)÷12月=21.75天加班工資=工資總額/21.75天/8小時(shí)乘以加班的小時(shí)數(shù)。

二、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，根據(jù)多少天計(jì)算?

答：(1)計(jì)算加班工資時(shí)，加班每日工資的基數(shù)：基數(shù)=月基本工資/20.83

(2)逢法定假日，假如加班，計(jì)算工資時(shí)，__時(shí)日工資基數(shù)應(yīng)是月基本工資而不是崗位工資，當(dāng)然也有單位的基本工資是以當(dāng)?shù)氐淖畹突竟べY金額來定的。

三、員工和公司沒有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。

公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎?假如不行，怎么處理?在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎?假如超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理?

第八十二條用人單位自用工之日起超過一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。

用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。

應(yīng)當(dāng)提前30天告知員工是否續(xù)簽勞動(dòng)合同，若沒有，對(duì)公司來說就是事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系(合同仍有效)，對(duì)員工來說，有兩個(gè)選擇：一、可以要求補(bǔ)簽。若公司不同意，可向__勞動(dòng)管理部門投訴;二、可以自由離職(原勞動(dòng)合同已到期，勞動(dòng)者不愿續(xù)簽了則和用人單位的勞動(dòng)關(guān)系不存在了)。

四、聘請(qǐng)中的行為面試法STAR分別代表什么?

答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表:“S”是situation，情景;“T”是target，目標(biāo);“A”是action，行動(dòng);“R”是result，結(jié)果。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。

先問情景(situation):以前是在什么狀況下做這件事的?

然后問目標(biāo)(target):能不能告知我你做這件事的目的是什么?

接下來問行動(dòng)(action):你為了做這件事情實(shí)行了哪些行動(dòng)?

最終問結(jié)果(result)。

行為面試法(Behavioural—basedInterview)行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡(jiǎn)潔，一句話就可以概括：一個(gè)人過去的行為可以猜測(cè)這個(gè)人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對(duì)應(yīng)聘者過去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而猜測(cè)應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計(jì)表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結(jié)構(gòu)化面試法(StructuralInterview)在衡量應(yīng)聘者的閱歷和力量方面更精確??????；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥舜蛩憔_?????率高達(dá)80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在聘請(qǐng)時(shí)或多或少地實(shí)行行為面試法。

讓我們先來看看幾個(gè)典型的Behavioural-basedInterviewquestions(幾個(gè)典型的行為基礎(chǔ)面試問題)吧，為了保持原汁原味，以下問題用英語(yǔ)給出：

問題1.Whatareyourstrengthsandweaknesses?

問題2.Describeoneofthemostchallengingprojectsyouhaveparticipatedinthepastyears?

問題3.Tellmeaboutasituationthatirritatedyou.

問題4.Tellmeaboutsomethingyoufailedtoacplishinyourlastposition.

問題5.Whoisthetoughestpersonyoufounditdifficulttoworkwith?Andhowdidyouhandlethissituation?

問題6.Whatarethemajorpersonalitydifferencesbetweenyouandyourlastboss?

對(duì)Behavioural-basedInterviewquestions的回答，要極力做到“STAR”。S(Situationthatexisted)，T(Taskorproblemtobeundertaken)，A(Actiontakenbyyourself)和R(Resultwhathappened);也就是對(duì)每一個(gè)問題，要講一個(gè)小故事，當(dāng)然是自己經(jīng)受的真實(shí)的故事，包括：(1)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、項(xiàng)目和涉及到的人員;(2)要完成的任務(wù)或遇到的問題;(3)自己實(shí)行了哪些步驟或行動(dòng);(4)得出了什么樣的結(jié)果，取得了什么成就。全部這四大方面內(nèi)容缺一不行，必需完整。

為什么說“STAR”是應(yīng)付行為面試法的利器呢?第一個(gè)緣由是行為面試法中全部的問題都是針對(duì)“STAR”來設(shè)計(jì)的;其次個(gè)緣由是面試者在面試時(shí)著重記錄的也是這四個(gè)方面;在打算應(yīng)聘者是否錄用的最終Debriefing中重點(diǎn)爭(zhēng)論的還是這四個(gè)方面。

五、對(duì)于人力資源的管理水__我們常常會(huì)用roi工具，它是什么?

答：收集七種數(shù)據(jù)：?jiǎn)T工對(duì)項(xiàng)目的反應(yīng)與滿足度;項(xiàng)目要取得勝利，人力資源員工需改進(jìn)哪些學(xué)問與技能;項(xiàng)目的應(yīng)用與實(shí)施狀況;與項(xiàng)目有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益與成本比較數(shù)據(jù);項(xiàng)目的總成本;其他不行轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的無形數(shù)據(jù)。

1、企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必需帶來回報(bào)，且越高越好，否則就是利潤(rùn)的損失。

2、確定CRM投資是否合理。企業(yè)必需猜測(cè)自己的投資受益狀況，這也是全部的企業(yè)決策者在作出信息化投入決策之前最關(guān)懷的事情。

3、ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評(píng)估，供應(yīng)真實(shí)的可跟蹤的數(shù)據(jù)為決策過程作基礎(chǔ)，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業(yè)進(jìn)行信息化的必經(jīng)之路。在國(guó)外，企業(yè)要信息化投入是必需要進(jìn)行投資回報(bào)率分析，這也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。

4、ROI分析的結(jié)果還可以作為考核企業(yè)信息化部門業(yè)績(jī)以及企業(yè)CIO工作的一個(gè)可量化的指標(biāo)。

5、企業(yè)盈利力量的增加是檢驗(yàn)信息化建設(shè)勝利與否的重要標(biāo)準(zhǔn)、更是它的根本目的。

六、什么是員工離職面談，它的目的是什么?

答：離職面談通常是指雇員主動(dòng)提出離職或企業(yè)為通告雇員被解雇，企業(yè)與雇員進(jìn)行的談話。其目的在于：從中發(fā)覺與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便雇主改進(jìn)他們的工作。離職面談通常由企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施。

離職面談應(yīng)當(dāng)選擇氣氛輕松的地點(diǎn)。面談前應(yīng)預(yù)備與員工相關(guān)的資料，比如員工個(gè)人的的基本資料、績(jī)效回顧、參與的培訓(xùn)，經(jīng)受的關(guān)鍵大事等。員工會(huì)覺得自己受到了重視，對(duì)公司不滿者或許可以由此轉(zhuǎn)變其對(duì)公司的消極看法。

面談時(shí)雙方是一種__等的關(guān)系。面談?wù)咭驹趯?duì)方的立場(chǎng)上來考慮問題。在面談中，傾聽是特別重要的。面談中提出關(guān)鍵的問題，然后傾聽對(duì)方的回答，觀看對(duì)方的表情。員工產(chǎn)生防衛(wèi)情形時(shí)，要準(zhǔn)時(shí)的關(guān)懷他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來，便于之后的分析整理。

從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的`緣由，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。離職面談也是企業(yè)將離職人員的學(xué)問和閱歷轉(zhuǎn)移給其接任者的一次機(jī)會(huì)。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來邀請(qǐng)離職人員為現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)就如何完成當(dāng)前項(xiàng)目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進(jìn)行相互合作供應(yīng)建議。

企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對(duì)自身有用的信息，以便對(duì)工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和進(jìn)展模式等各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)。很多雇主之所以忽視離職面談這一大好機(jī)會(huì)，主要是由于這幾點(diǎn)：由于擔(dān)憂離職面談結(jié)果的潛在主觀性，公司過去沒有進(jìn)行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開頭這樣做就比較困難;認(rèn)為離職面談要花費(fèi)不少時(shí)間;出于盡量讓公司避開受到指責(zé)的考慮。

然而，離職面談是發(fā)覺和分析離職人員意見的絕好機(jī)會(huì)。由于通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設(shè)性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對(duì)一般的員工態(tài)度調(diào)查時(shí)，他們能比在職人員供應(yīng)更多客觀的反饋。

誠(chéng)然，企業(yè)的擔(dān)心和防范意識(shí)仍舊是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，假如企業(yè)很難將離職面談作為一項(xiàng)基本制度確定下來，經(jīng)理人仍舊可以在自己的下屬離職時(shí)執(zhí)行這一流程。

離職面談能使公司集中精力討論人才流淌市場(chǎng)趨勢(shì)、技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)，從而制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。離職面談是驗(yàn)證留人措施有效與否得途徑。離職面談是企業(yè)人力資源管理的連續(xù)，它體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏得更高的職業(yè)聲譽(yù)。離職面談給了離職員工一次機(jī)會(huì)，以確定自己是否做了一個(gè)倉(cāng)促的打算。離職面談既是對(duì)離職員工既往職業(yè)生涯的總結(jié)評(píng)價(jià)，也是對(duì)其順當(dāng)適應(yīng)新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導(dǎo)。離職面談既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，也是對(duì)在職員工的心理勸慰。

七、什么叫崗位價(jià)值評(píng)估?最流行的是哪種方法?

答：崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，實(shí)行肯定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估有哪些方法

一般來講，崗位價(jià)值評(píng)估的方法可以分為兩大類，即基于市場(chǎng)的評(píng)估方法和基于工作內(nèi)容的評(píng)估方法?；谑袌?chǎng)的評(píng)估方法方案用市場(chǎng)資料來打算崗位價(jià)值的差異。許多公司選擇基于市場(chǎng)的評(píng)估方法是由于他們盼望制定的工資水__和市場(chǎng)水__相比不會(huì)過高或過低。基于工作內(nèi)容的評(píng)估方法方案強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的價(jià)值體系，它可以依據(jù)每一個(gè)崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價(jià)值等結(jié)構(gòu)。在人力資源管理進(jìn)展的過程中，產(chǎn)生了許多崗位價(jià)值評(píng)估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡(jiǎn)潔排序法、配對(duì)比較法、交替排序法、崗位參照法、分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法等，其中崗位分類法。簡(jiǎn)潔排序法、配對(duì)比較法、交替排序法屬于定性評(píng)價(jià)，而分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法屬于定量評(píng)價(jià)。

1、分類法指將公司全部崗位依據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如根據(jù)崗位層級(jí)可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;根據(jù)不同序列又分為行政人事類崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營(yíng)銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后依據(jù)每一類崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對(duì)同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。

2、簡(jiǎn)潔排序法依據(jù)一個(gè)簡(jiǎn)潔的標(biāo)準(zhǔn)，如工作簡(jiǎn)單性或工作對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性，把全部的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對(duì)每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡(jiǎn)潔的公司，對(duì)于許多大公司來說，采納這種方法需要以部門為單位給每個(gè)部門的崗位進(jìn)行排序，再對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)潔排序法需要參加排序的人要對(duì)全部崗位的狀況特別了解，排序結(jié)果的處理可以用簡(jiǎn)潔算數(shù)__均，也可以依據(jù)評(píng)分人對(duì)崗位的熟識(shí)狀況進(jìn)行加權(quán)__均。

3、崗位參照法

指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值序列，然后其他崗位比照已有包準(zhǔn)崗位來進(jìn)行評(píng)估。崗位參照法的詳細(xì)操作步驟為：

(1)成立評(píng)估小組;

(2)評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性，并且簡(jiǎn)單進(jìn)行評(píng)估的崗位，將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)這些崗位采納合適的方法進(jìn)行評(píng)估;

(3)評(píng)估小組依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來，

(4)將每一組中全部崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價(jià)值;

(5)在每組中，依據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整。

(6)確定全部崗位的崗位價(jià)值

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。

4、因素計(jì)分法

一種應(yīng)用特別廣泛的崗位價(jià)值評(píng)估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對(duì)每個(gè)崗位的詳細(xì)職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將全部崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計(jì)酬要素，再將崗位的詳細(xì)內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分?jǐn)?shù)，然后通過分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價(jià)值序列。因素計(jì)分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運(yùn)用特別普遍的工具。

八、什么是目標(biāo)管理?什么叫smart原則?

答：目標(biāo)管理的SMART原則目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為將來的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公__與公正。究竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)潔的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)受，但是假如上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必需學(xué)習(xí)并把握SMART原則。

所謂SMART原則，SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

1.目標(biāo)必需是詳細(xì)的(Specific);

2.目標(biāo)必需是可以衡量的(Measurable);

3.目標(biāo)必需是可以達(dá)到的(Attainable);

4.目標(biāo)必需和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant);

5.目標(biāo)必需具有明確的截止期限(Time-based)。

九、員工的懲罰有個(gè)叫熱爐效應(yīng)，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么?

答：1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。

領(lǐng)導(dǎo)者要常常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度訓(xùn)練，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。

2、每當(dāng)你遇到熱爐，確定會(huì)被火灼傷——全都性原則。

“說”和“做”是全都的，說到就會(huì)做到。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就肯定會(huì)受到懲處。

3、當(dāng)你遇到熱爐時(shí)，馬上就會(huì)被灼傷——即時(shí)性原則。

懲處必需在錯(cuò)誤行為發(fā)生后馬上進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到使犯錯(cuò)人準(zhǔn)時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的

4、不管是誰遇到熱爐，都會(huì)被灼傷——公__性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人__等。

十、績(jī)效面談中的漢堡原則是怎么回事?

在績(jī)效管理中：

當(dāng)需要批判一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn),中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目或方法,最下面一塊面包是一種鼓舞和期望。

或者也可以這張認(rèn)為績(jī)效考核后，進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，員工一般都會(huì)有些緊急，為了緩和員工緊急的心情，我們可以先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，讓員工心情舒服起來，接下來指出員工的不足，最終再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使他們能帶著開心的心情結(jié)束談話。“兩塊欣賞的‘面包’，夾住批判的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì)感到太生硬。

在人力資源管理中，引用了《漢堡規(guī)章》的內(nèi)涵，主要是講求過失原則的運(yùn)用。要關(guān)心某個(gè)人熟悉他的缺點(diǎn)可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說出他需要改進(jìn)的地方，最終在給與肯定的鼓舞和期盼，漢堡包原則最大的好處:是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感。

人力資源管理學(xué)問

從聘請(qǐng)入手，把住源頭關(guān)

留才從聘請(qǐng)開頭，這絕非是言過其實(shí)。據(jù)某討論機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，假如采納不正確的聘請(qǐng)方法，將會(huì)導(dǎo)致近乎50%的新員工會(huì)在進(jìn)入企業(yè)后的6個(gè)月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要緣由就在于人職不匹配，也就是我們常常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業(yè)若是能夠運(yùn)用規(guī)范化的聘請(qǐng)方法，盡可能全面地獵取應(yīng)聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對(duì)比后作出錄用決策將會(huì)將離職率降低至10%以下?？梢娖刚?qǐng)是否規(guī)范直接從源頭上關(guān)系到留才能否勝利。

因此，企業(yè)在聘請(qǐng)工作中肯定要堅(jiān)持人職匹配，人事適宜，做好應(yīng)聘者的測(cè)評(píng)工作，既不進(jìn)行人才低消費(fèi)，也不實(shí)踐人才高消費(fèi)，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對(duì)其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當(dāng)跳板，充當(dāng)?shù)闹皇且幻颐^客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對(duì)牛彈琴，毫無價(jià)值。譬如有些求職者比較注意現(xiàn)實(shí)的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長(zhǎng)期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)在于能為人才的成長(zhǎng)供應(yīng)良好的進(jìn)展平臺(tái)，那么這類求職者對(duì)企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。

清除南郭先生，找出千里馬

若是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。由于南郭先生式的人才存在不僅僅是鋪張了企業(yè)所供應(yīng)的資源，更為嚴(yán)峻的是將整個(gè)企業(yè)的公正、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公正、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價(jià)值得不到公正認(rèn)可和體現(xiàn)，這就必定會(huì)促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對(duì)于留才來說就顯得頗為必要。當(dāng)然，在清理南郭先生出局的同時(shí)也不能遺忘了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會(huì)進(jìn)行一個(gè)C會(huì)議，公司高層將會(huì)花約160小時(shí)來認(rèn)真批閱公司內(nèi)部人員的簡(jiǎn)歷，看看是否有適合于通用電氣將來進(jìn)展的.高級(jí)管理人才。正式這種內(nèi)部查找千里馬的方式既為通用的人才供應(yīng)了良好的進(jìn)展平臺(tái)，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率始終都只是維持在8%以下。詳細(xì)到我們的人力資源管理中，也要學(xué)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部查找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級(jí)錯(cuò)誤。

供應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

對(duì)于留才來講，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是一個(gè)無法回避的問題，其就猶如高樓大廈的根基。若是缺失這個(gè)根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不行及。翰威特詢問公司曾對(duì)中國(guó)不同行業(yè)做了一份調(diào)查，討論表明，薪金仍舊是留住人才的第一要素。給人才具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿意基本物質(zhì)需求的需要，同時(shí)也是對(duì)人才價(jià)值在物質(zhì)層面的認(rèn)可，無形之中將會(huì)增加人才的榮譽(yù)感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)可從兩個(gè)方一直解釋競(jìng)爭(zhēng)力：第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比擬，端詳企業(yè)的薪酬所處的層次;其次是就是在組織內(nèi)部進(jìn)行縱向薪酬比較，端詳企業(yè)關(guān)鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內(nèi)部同樣處于關(guān)鍵位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對(duì)于關(guān)鍵性人才賜予關(guān)鍵性薪酬不僅是一種顯性的價(jià)值回報(bào)，更是對(duì)其隱性的一種鞭策。

多欣賞和鼓舞員工

管理學(xué)教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)討論。結(jié)果發(fā)覺，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)是與欣賞、鼓舞有關(guān)，即精彩完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個(gè)人得到公開表?yè)P(yáng)。在現(xiàn)實(shí)的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，似乎事不關(guān)己一樣，這會(huì)帶來什么樣的問題?結(jié)果只有一個(gè)惡性循環(huán)，員工將會(huì)認(rèn)為這個(gè)上司是特別苛刻、冷漠、沒人情味，長(zhǎng)期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，才智被扼殺，上下級(jí)的關(guān)系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績(jī)效，工作熱忱自然也是每況愈下。但若是常常欣賞和鼓舞員工，不僅會(huì)讓員工樹立自信念，布滿成就感，還會(huì)喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時(shí)這種常常欣賞和鼓舞也對(duì)建立融洽的上下級(jí)關(guān)系起到推波助瀾的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇欣賞和鼓舞的語(yǔ)言，正如管理大師坎特(RosabethMossKanter)所說：薪酬是權(quán)利;認(rèn)可是禮物。在工作中多給一點(diǎn)開口即成的禮物，讓員工歡樂的同時(shí)讓自己也歡樂，何樂而不為呢!

向員工畫好企業(yè)的大餅

雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內(nèi)在的潛能。如曹操運(yùn)用望梅止渴的一招將早已疲乏不堪的軍隊(duì)驅(qū)逐得快速前進(jìn)就是一個(gè)很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)將來的進(jìn)展戰(zhàn)略，這不僅會(huì)給他們帶來不行想象的前進(jìn)動(dòng)力，更是為他們后續(xù)的工作指明白奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，由于在他們看來此時(shí)的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推動(dòng)著他們?yōu)榱诉@個(gè)責(zé)任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司將來的進(jìn)展前景時(shí)，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會(huì)給其帶來何種共享利益，從而達(dá)到將企業(yè)的愿景與員工的進(jìn)展緊密相連的境界。

讓離職人才敢吃回頭草

中國(guó)有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今日看來，作為企業(yè)的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營(yíng)造一種好馬吃回頭草的氛圍和機(jī)制。在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)不僅可以給企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力增色不少，更是可以帶來諸多好處：其一，可以大大節(jié)約人力成本，美國(guó)《財(cái)寶》雜志討論發(fā)覺：一個(gè)員工離職后，企業(yè)從查找新員工到順當(dāng)接受所花費(fèi)的人力成本高達(dá)原供職員工薪水的1.5-2.5倍，而關(guān)鍵人才的替換成本更是不行想象。其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將會(huì)增加企業(yè)的向心力和分散力，尤其是對(duì)那些吃回頭草的人來說，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作就會(huì)，為企業(yè)的進(jìn)展鞠躬盡瘁。除此之外，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。

打造共性化的培訓(xùn)

企業(yè)的進(jìn)展離不開培訓(xùn)，人才的成長(zhǎng)當(dāng)然更是離不開培訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)的人才來說，其不僅關(guān)注眼前的現(xiàn)實(shí)利益，自己能否在企業(yè)得到進(jìn)步和成長(zhǎng)，企業(yè)能否為其供應(yīng)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是他們非常關(guān)注的。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說：假如一個(gè)人具備有市場(chǎng)價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場(chǎng)上獲得更高的薪酬。然而，假如你重視關(guān)心員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，那么他們更可能情愿留在公司，由于他們知道你真心關(guān)注他們的最大利益。同時(shí)培訓(xùn)也是企業(yè)塑造人才，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一。對(duì)人才開展培訓(xùn)，既可以增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也有利于將員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿意員工個(gè)體的自我進(jìn)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增加企業(yè)分散力和向心力。當(dāng)然在為人才供應(yīng)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，肯定要遵循共性化和有用性的原則，力爭(zhēng)將員工的培訓(xùn)要求與企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略進(jìn)行二合為一。

守住最終一道關(guān)卡做好離職面談

有些企業(yè)認(rèn)為申請(qǐng)離職的員工，就是對(duì)企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對(duì)其在進(jìn)行社什么面談簡(jiǎn)直就是鋪張時(shí)間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國(guó)時(shí)期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營(yíng)救母，立刻大哭，在餞行時(shí)親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎?與離