第一大題：簡答題1、簡述管理者素質(zhì)要求。答：溝通能力.

協(xié)調(diào)能力.規(guī)劃與統(tǒng)整能力.決議與執(zhí)行能力.培訓(xùn)能力.統(tǒng)馭能力.2、簡述泰勒對(duì)科學(xué)管理理論貢獻(xiàn)。答：一，強(qiáng)調(diào)利用科學(xué)而非經(jīng)驗(yàn)方法來研究企業(yè)管理活動(dòng)；二，強(qiáng)調(diào)建立明確、量化工作規(guī)范，而且將這種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化；三，強(qiáng)調(diào)依照工作標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，對(duì)工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn)，提升工人工作技能，以取得愈加好工作業(yè)績；四，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該為下屬工作業(yè)績負(fù)責(zé)，要求管理者做好預(yù)先計(jì)劃，建立明確工作規(guī)范。3、簡述兩種不一樣社會(huì)責(zé)任觀。答：1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)過程中就在負(fù)擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)社會(huì)責(zé)任與利潤取向是完全一致；2)

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充分理由表明，與不負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任相比，負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)短期利益受到損害（負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任通常要付出一定代價(jià)），但換來卻是比所損害短期利益多得多長久利益，從而企業(yè)社會(huì)責(zé)任行為與其利潤取向相容.

4、簡述德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法異同點(diǎn)。

答：相同點(diǎn):1以相關(guān)人士百為對(duì)象。2以最好方案為集體決議。不一樣點(diǎn):1頭腦風(fēng)暴法提倡創(chuàng)新思維、對(duì)他人提議不做評(píng)價(jià)。德爾菲技術(shù)法要求專度家提出自己觀點(diǎn)、由管理者搜集整理得出同一方案。2前者由5.6人以一個(gè)輕松方式交流1至2小時(shí)。后者以多人為對(duì)象、單版獨(dú)發(fā)表自己觀點(diǎn)。由組織者搜集整理、總結(jié)。重復(fù)反饋。最終得出同一方案,連續(xù)時(shí)間較長。5、簡述計(jì)劃編制標(biāo)準(zhǔn)。答：1、確定目標(biāo)；2、認(rèn)清現(xiàn)在；3、研究過去；4、預(yù)測并有效地確定計(jì)劃主要前提條件；5、確定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃；6、制訂主要計(jì)劃；7、制訂派生計(jì)劃；8、制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。6、簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)形式優(yōu)缺點(diǎn)。答：：扁平結(jié)構(gòu):指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少一個(gè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn):1、層次少，信百息傳遞速度快，信息失真可能性小。2、有利于下屬人員發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、管理成本低。缺點(diǎn):1、管理幅度增加，管理難度也加大。2、下屬提升機(jī)會(huì)降低。錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)：度優(yōu)點(diǎn)：（與“扁平結(jié)知構(gòu)”缺點(diǎn)相反）1、管理幅度降低，管理難度降低。2、下屬提升機(jī)會(huì)增加。缺點(diǎn)：（與“扁平結(jié)構(gòu)”優(yōu)點(diǎn)相反）1、管理層級(jí)多，信息溝通道與傳遞速度慢，信息失真度高。2、不利于下屬人員發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、管理成本高。7、簡述溝通障礙克服路徑。答：克服溝通障礙四種路徑：利用反饋、精簡語言、主動(dòng)傾聽、情緒控制。8、簡述管理創(chuàng)新內(nèi)容。答：1、觀念創(chuàng)新；2、組織創(chuàng)新；3、制度創(chuàng)新；4、戰(zhàn)略創(chuàng)新；5、文化創(chuàng)新；6、市場創(chuàng)新；7、技術(shù)創(chuàng)新；8、人力資源創(chuàng)新。

第二大題：闡述題1、試論管理二重性原理答：管理二重性是指管理自然屬性和社會(huì)屬性。管理二重性是馬克思主義關(guān)于管理問題基本觀點(diǎn)。它反應(yīng)出管理必要性和目標(biāo)性。所謂必要性，就是說管理是生產(chǎn)過程固有屬性，是有效組織勞動(dòng)所必需；所謂目標(biāo)性，就是說管理直接或間接同生產(chǎn)資料全部制關(guān)于，反應(yīng)生產(chǎn)資料占有者組織勞動(dòng)基本目標(biāo)。管理自然屬性管理是指管理是由許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生，是有效組織共同勞動(dòng)所必需，具備同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)絡(luò)自然屬性；它與詳細(xì)生產(chǎn)方式和特定社會(huì)制度無關(guān)。管理要處理人與自然關(guān)系，要合理組織社會(huì)生產(chǎn)力，故也稱作管理生產(chǎn)力屬性。管理社會(huì)屬性是指,管理又表現(xiàn)著生產(chǎn)資料全部者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)意志，所以，它又有同生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)絡(luò)社會(huì)屬性。它與生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)絡(luò).管理是為統(tǒng)治階級(jí)服務(wù)，受一定生產(chǎn)關(guān)系、政治制度和意識(shí)形態(tài)

影響和制約。也就是說，任何管理活動(dòng)都是在特定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系條件下進(jìn)行，都必定地要表現(xiàn)一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系特定要求，為特定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)其調(diào)整和維護(hù)社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系職能。所以，管理社會(huì)屬性也叫做管理生產(chǎn)關(guān)系屬性。管理社會(huì)屬性既是生產(chǎn)關(guān)系表現(xiàn)，又反應(yīng)和維護(hù)一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系，其性質(zhì)取決于不一樣社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系和社會(huì)制度性質(zhì)。在不一樣社會(huì)制度條件下，誰來監(jiān)督、監(jiān)督目標(biāo)和方式都會(huì)不一樣，因而也必定使管理活動(dòng)具備不一樣性質(zhì)。2、聯(lián)絡(luò)實(shí)際，談?wù)勗鯓蛹訌?qiáng)管理倫理建設(shè)。答：加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，首先，是由管理倫理在公共管理領(lǐng)域和管理過程中特殊地位所決定，而且，管理倫理對(duì)整個(gè)社會(huì)倫理乃至整個(gè)精神文化建設(shè)都起著至關(guān)主要作用，對(duì)社會(huì)政治情況有著直接作用和影響；另首先，管理倫理研究尚處于起步階段，有許多重大理論與實(shí)踐問題有待研究、深化和處理。

1、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，有利于行政人員盡快確立適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展倫理觀念。2、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)是行政體制本身健康運(yùn)行與發(fā)展要求。3、加強(qiáng)管理倫理建設(shè)，有利于行政人員增強(qiáng)抵抗腐朽倫理侵蝕能力。結(jié)合我所工作企業(yè)實(shí)際情況，為了讓員工有好倫理意識(shí)，每個(gè)新入職員工都會(huì)要求參加反貪污受賄和員工商業(yè)道德規(guī)范培訓(xùn)而且要求經(jīng)過考試。在日常工作中，企業(yè)也設(shè)置了不道德行為投訴熱線，而且每年有不定時(shí)關(guān)于企業(yè)倫理建設(shè)審核，經(jīng)過這些方式來加強(qiáng)企業(yè)倫理建設(shè)而且取得了很好效果。3、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勗撛鯓永秒p原因理論激勵(lì)員工。答：雙原因理論又叫激勵(lì)保健理論，是美國行為科學(xué)家弗雷德里克？赫茨伯格提出來，也叫“雙原因激勵(lì)理論”。雙原因激勵(lì)理論是他最主要成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性研究。赫茨伯格對(duì)各種專業(yè)性和非專業(yè)性工業(yè)組織進(jìn)行了數(shù)次調(diào)查，他們發(fā)覺，因?yàn)檎{(diào)查對(duì)象和條件不一樣，各種原因歸屬有些差異，但總來看，激勵(lì)原因基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容，保健原因基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系。不過，赫茨伯格注意到，激勵(lì)原因和保健原因都有若干重合現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)原因，基本上起主動(dòng)作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健原因。工資是保健原因，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職員滿意結(jié)果。在科技飛速發(fā)展、競爭日趨激烈今天，人才在企業(yè)生存發(fā)展中作用愈來愈顯得主要。能夠說，人才是企業(yè)賴以生存發(fā)展根本，尤其面對(duì)國內(nèi)外市場競爭日益加劇情況，企業(yè)在提升產(chǎn)品質(zhì)量、加大產(chǎn)品技術(shù)含量同時(shí)，必須十分重視對(duì)人才主動(dòng)性和創(chuàng)造力激勵(lì)，把人才激勵(lì)作為一項(xiàng)長久連續(xù)工作來策劃。激勵(lì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說起著至關(guān)主要推進(jìn)作用，也是企業(yè)人力資源工作關(guān)鍵內(nèi)容。人們?cè)谌粘９ぷ鲿r(shí)候表現(xiàn)出來能力只是其整體能力30%，假如經(jīng)過激勵(lì)作用，能夠發(fā)揮到整體能力80%－90%，甚至超能量發(fā)揮。所以，只有經(jīng)過各種有效方法，最大程度激勵(lì)員工，才能充分地挖掘和發(fā)揮他們內(nèi)在潛力，使員工自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，只有這么才能有效完成企業(yè)組織遠(yuǎn)景、不停地提升企業(yè)市場競爭力。這么，企業(yè)也能在激烈競爭中扎穩(wěn)腳跟、有所建樹。組織行為學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過程。對(duì)于不一樣類型人，企業(yè)要采取不一樣、適合其要求激勵(lì)原因和激勵(lì)方法，這么才能有效地組織并充分利用人力資源，達(dá)成人盡其才目標(biāo)。對(duì)于不一樣發(fā)展階段，企業(yè)要采取改變、適宜激勵(lì)原因和激勵(lì)方法。保持激勵(lì)長久有效性和高效性，使就職員工充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能。在實(shí)踐中，企業(yè)要經(jīng)過以下伎倆，實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性：1.采取有效方法，激發(fā)員工社會(huì)責(zé)任感，以“事業(yè)”激勵(lì)人。能夠經(jīng)過企業(yè)口號(hào)、宗旨等宣傳提倡，使企業(yè)員工樹立實(shí)現(xiàn)社會(huì)使命責(zé)任感，使他們感覺到自己所從事事業(yè)能夠提供給他足夠空間來施展理想，因而主動(dòng)熱情投入到建設(shè)企業(yè)事業(yè)中去。經(jīng)過這些方法，能夠激發(fā)任何一個(gè)人身上都載有社會(huì)屬性：社會(huì)責(zé)任感，同時(shí)這也是一個(gè)主動(dòng)向上企業(yè)文化表現(xiàn)。當(dāng)然，除了付諸于企業(yè)口號(hào)，宗旨等等之外，還有很多其余實(shí)現(xiàn)形式。2.注意激勵(lì)方法多樣化，物質(zhì)和精神激勵(lì)并重?，F(xiàn)實(shí)中，有企業(yè)老總沒有認(rèn)真思索和了解員工內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式太單一造成激勵(lì)邊際效應(yīng)逐年遞減。老總們責(zé)備員工要求太高，員工們則怨激勵(lì)太單調(diào)，結(jié)果企業(yè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)財(cái)進(jìn)行了激勵(lì)，員工們還不滿意。按照馬斯洛需求層次論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等層次需求。而且這些需要是逐步遞增。3.激勵(lì)方法要因人而異，因時(shí)而異。企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)不能千篇一律，應(yīng)針對(duì)不一樣類型員工采取適宜激勵(lì)方法，以達(dá)成激勵(lì)職員目標(biāo)。激勵(lì)A(yù)員工方法不見得能激勵(lì)B員工。需要是激勵(lì)基礎(chǔ)，而不一樣員工需要是不一樣。所以，能否了解、把握員工需要是管理者面臨第一個(gè)挑戰(zhàn)。許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，并沒有對(duì)員工需求進(jìn)行認(rèn)真分析，“一刀切”地對(duì)全部些人采取一樣激勵(lì)伎倆，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采取一樣激勵(lì)伎倆：獎(jiǎng)金加褒揚(yáng)?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)尊重和地位，主動(dòng)性受到打擊?？偠灾髽I(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，努力探索有效激勵(lì)機(jī)制，使員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而保持工作有效性和高效率。4、結(jié)合實(shí)際，談?wù)劶瘷?quán)與分權(quán)均衡。答：集權(quán)是指決議指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。組織管理實(shí)踐告訴我們，組織目標(biāo)一致性必定要求組織行動(dòng)統(tǒng)一性。所以，組織實(shí)施一定程度集權(quán)是十分必要。

分權(quán)是指決議指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上分散。組織高層將其一部分決議指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門責(zé)任人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織一些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地處理一些問題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)施專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。不然，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相正確概念。絕正確集權(quán)意味著組織中全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)全部決議均由該主管做出，主管直接面對(duì)全部命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這在當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能，也是做不到。而絕正確分權(quán)則意味著將全部權(quán)力分散下方到各個(gè)管理部門中去，甚至分散至各個(gè)執(zhí)行操作層，這是，主管職位就是多出，統(tǒng)一組織也不復(fù)存在。

所以，將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具備柔性靈活性基本要求。在實(shí)際管理工作中，在決議與指揮中保持一定集權(quán)，而在詳細(xì)目標(biāo)落實(shí)過程中做到分權(quán)會(huì)確保企業(yè)既能保持高效運(yùn)作，又能具備充分靈活性。5、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勵(lì)A(yù)算控制改進(jìn)。答：預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分。預(yù)算緊控制理念是，為員工確定詳細(xì)短期（通常是一年）目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制是指管理者業(yè)績主要依照匯報(bào)期預(yù)算目標(biāo)完成程度來評(píng)定，它有以下一些特點(diǎn)：高層管理者重視，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；預(yù)算期內(nèi)通常不對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正；關(guān)注預(yù)算詳細(xì)項(xiàng)目標(biāo)細(xì)節(jié)；不允許偏離預(yù)算目標(biāo)；高層管理者重視與預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)交流。預(yù)算緊控制是較為傳統(tǒng)預(yù)算控制模式，它源于成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制“偏差”為基礎(chǔ)，即監(jiān)測實(shí)際作業(yè)產(chǎn)出與事先確定目標(biāo)之間差異，然后進(jìn)行控制行動(dòng)以消除或降低偏差數(shù)額，它是標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想從成本事域向其余作業(yè)領(lǐng)域延伸。預(yù)算松控制是近年來國外企業(yè)逐步興起一個(gè)預(yù)算控制模式，其經(jīng)典代表就是在歐洲一些大企業(yè)實(shí)施“超越預(yù)算”模式。所謂“超越預(yù)算”。確切地說應(yīng)該是超越預(yù)算緊控制，在該模式中預(yù)算主要用作溝通和計(jì)劃工具，每年管理人員會(huì)照樣編制、復(fù)查、修訂、同意預(yù)算，每年或每季會(huì)將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算比較，分析和解釋差異，不過預(yù)算并不被視為是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者約束和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。伴隨經(jīng)營環(huán)境和預(yù)測前提條件改變，初始預(yù)測和預(yù)算能夠修改，預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)成并不意味著業(yè)績不佳。預(yù)算松控制源于人本主義管理思想，其主要控制對(duì)象由緊控制中內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部環(huán)境變量。

從世紀(jì)年代產(chǎn)生至今，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制績效。現(xiàn)在我國企業(yè)多數(shù)采取也是預(yù)算緊控制模式，不論是理論界還是具備成功經(jīng)驗(yàn)企業(yè)，無不認(rèn)同預(yù)算緊控制主要性。不過從世紀(jì)年代以后，伴隨人們對(duì)組織行為問題關(guān)注，國外理論界關(guān)于預(yù)算松、緊控制到底孰優(yōu)孰劣就一直在爭論不休，其中經(jīng)典代表之一是，他經(jīng)過實(shí)證研究發(fā)覺，預(yù)算緊控制會(huì)造成工作擔(dān)心程度加強(qiáng)；與上級(jí)關(guān)系惡化；同事關(guān)系惡化；大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱。同時(shí)他還發(fā)覺，預(yù)算松控制會(huì)產(chǎn)生完全相反影響。另外一位代表則是研究，他結(jié)論與相反，在其所選取樣本中，他發(fā)覺預(yù)算緊控制不會(huì)增加工作擔(dān)心，而且與更優(yōu)業(yè)績相聯(lián)絡(luò)。至今，人們對(duì)不一樣預(yù)算控制模式優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預(yù)算控制模式對(duì)企業(yè)績效影響取決于多個(gè)詳細(xì)原因，如企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)、環(huán)境不確定情況、其了控制機(jī)制有效性以及企業(yè)文化、管理者管理格調(diào)等，也就是說預(yù)算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權(quán)變。通常而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)層級(jí)組織。世紀(jì)年代以后，原本穩(wěn)定、可預(yù)測經(jīng)營環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定性顯著增強(qiáng)，與此同時(shí)，許多更為先進(jìn)管理控制方法，如平衡計(jì)分卡、、標(biāo)桿法、全方面質(zhì)量管理等相繼出現(xiàn)，預(yù)算控制優(yōu)勢正在減弱，而預(yù)算對(duì)企業(yè)緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間沖突卻愈加顯著，因而在新經(jīng)營環(huán)境中，尤其是在我國企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制背景下，深刻認(rèn)識(shí)預(yù)算緊控制弊端并加以改進(jìn)和完善，具備強(qiáng)烈現(xiàn)實(shí)意義。

第三大題：案例分析題案例：EQ企業(yè)是從事利用火車、輪船進(jìn)行長途郵政運(yùn)輸。它存在主要問題是：職員違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸質(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過研究。EQ企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定打破職員鐵飯碗，用協(xié)議形式與職員形成權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章責(zé)任，最嚴(yán)重可除名、開除。在執(zhí)行這項(xiàng)政策前，曾請(qǐng)示過上級(jí)，上級(jí)回復(fù)是：先搞起來?？蓪?shí)施之后，與預(yù)想差距很大，職員們?cè)寡灶H多，根本無法了解此項(xiàng)政策。即使能夠開出嚴(yán)重違紀(jì)員工，但對(duì)其余職員起到教育作用不大?？吹竭@個(gè)結(jié)果之后，EQ企業(yè)研究出臺(tái)了另一項(xiàng)政策——“職員流動(dòng)蓄水池”。對(duì)大錯(cuò)沒有，小錯(cuò)不停員工給予進(jìn)入“蓄水池”處理，即只拿基本生活費(fèi)，天天照常上班，但沒有任何任務(wù)分配，并進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)主動(dòng)即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)施幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職員們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對(duì)家里也不好交代，壓力很大。日后大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動(dòng)態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。請(qǐng)結(jié)合案例分析：1、超前領(lǐng)導(dǎo)決議為何行不通？

答：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決議沒有按照領(lǐng)導(dǎo)決議標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)程序去做。在發(fā)覺問題、確定目標(biāo)步驟上，調(diào)查不力，沒有包括真正問題，對(duì)調(diào)查對(duì)象

認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案步驟上，沒有做到多方聽取意見，也沒有確定多個(gè)可能性方案；在分析評(píng)定、方案選優(yōu)步驟上，沒有確實(shí)進(jìn)行評(píng)定，而是主要依