三維財務(wù)控制設(shè)計的初步實踐模板資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。三維財務(wù)控制設(shè)計的初步實踐筆者為實踐上述理論思考,曾主持過幾家企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)的研究設(shè)計,有的還取得很好的效果。以下特選一個比較全面的案例,與讀者共事。必須說明,我們隱去了案例企業(yè)的名稱,對原案例已進(jìn)行過必要修正和改進(jìn),本案例所提供的財務(wù)控制系統(tǒng)盡管在案例企業(yè)實際應(yīng)用并有明顯成效,可是否具有普遍意義尚取決于讀者自己的價值判斷,作者無意將其作為其它企業(yè)的藍(lán)本,沒有最好的案例,人們只能將案例做得更好些,本案例亦不例外,它留有諸多的缺陷與遺憾,當(dāng)然,想要在一篇不算太長的文章中展現(xiàn)它的更具體的內(nèi)容也是不現(xiàn)實的。

案例企業(yè)的基本情況

1.案例企業(yè)的性質(zhì):×集團(以下筒稱為集團)是一家大型國有企業(yè),其賬面總資產(chǎn)約為100億人民幣。在前些年企業(yè)合并風(fēng)潮的影響下,根據(jù)當(dāng)?shù)卣囊庠?以原來生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況和經(jīng)濟效益都比較好的Y公司為主體,實行所謂的低成本擴張策略,兼并了當(dāng)?shù)睾屯獾氐囊恍┢髽I(yè),組建成現(xiàn)在的企業(yè)集團。

2.集團組織結(jié)構(gòu):該集團在組織結(jié)構(gòu)方面與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團相類似。集團設(shè)有董事會,下轄38個子公司和分公司,設(shè)有生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等中心及相應(yīng)職能部門,還設(shè)有若干個事業(yè)部。值得一提的是,在采用本課題研究成果之前,該集團的財務(wù)與會計機構(gòu)合設(shè),董事會和集團公司均有財會處室,存在機構(gòu)重疊。職責(zé)不清和控制不力等現(xiàn)象。

3.集團經(jīng)營狀況:該集團主業(yè)突出,但兼營與主業(yè)緊密相關(guān)和不太相關(guān)的其它行業(yè)。由于受國內(nèi)同類產(chǎn)品市場不景氣和實行低成本擴張負(fù)面作用的雙重影響,再加上缺少獨創(chuàng)產(chǎn)品方面的核心競爭力,該集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況處于比較一般化的水平,其財務(wù)狀況也令人憂慮。

4.集團領(lǐng)導(dǎo)情況:該集團董事長資歷較深,具有很高的權(quán)威,總經(jīng)理是MBA,年富力強,知識結(jié)構(gòu)較為現(xiàn)代。領(lǐng)導(dǎo)班子相當(dāng)團結(jié)而且富有責(zé)任心和使命感,尊重知識和人才,樂于接受新的管理理念,對”借腦”很感興趣,而且舅于實踐和管理創(chuàng)新,從而為本課題的研究及應(yīng)用也即理論緊密聯(lián)系實際提供了至關(guān)重要的條件。

5.集團特殊背景:前任集團主要領(lǐng)導(dǎo)因經(jīng)濟問題而鋃鐺入獄,有數(shù)人因與該案有牽連。而受到黨紀(jì)和政紀(jì)處分。這折射出該集團在內(nèi)部控制特別是財務(wù)控制方面存在較大漏洞,在資產(chǎn)安全性控制上問題相當(dāng)突出,客觀上給經(jīng)濟犯罪和資產(chǎn)流失留有可乘之機。

案例企業(yè)的財務(wù)情況

在調(diào)查研究中我們發(fā)現(xiàn),該集團財務(wù)方面既有一些值得肯定之處又存在一些應(yīng)當(dāng)解決和改進(jìn)或強化的問題。歸納起來,它們主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.集團的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠清晰。若干原來單個的企業(yè)組成企業(yè)集團,其最本質(zhì)的聯(lián)系應(yīng)是它們之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。如前所述,該集團是根據(jù)當(dāng)?shù)卣庠附M建的國有企業(yè),因此原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問題自然會帶進(jìn)集團,再加上組建過程中的急切和不規(guī)范操作,集團產(chǎn)權(quán)不清晰的程度必然會增大。該集團對子公司、分公司、代管單位的控股、持股比例等產(chǎn)權(quán)關(guān)系在一些細(xì)節(jié)上是較為模糊的,甚至還有不同看法或爭議,進(jìn)而形成子公司無償使用集團資產(chǎn)、子公司有盈利也不上繳、集團要承擔(dān)子公司的歷史債務(wù)和集團無法調(diào)劑子公司富余資金的局面。

2.集團對于公司財務(wù)基本失控。由產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確所決定,該集團對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營特別是財務(wù)基本上是失控的。集團雖然具有控制之名,可是缺少控制之實。它的各個子公司無償使用集團資產(chǎn),它們即便有盈利也不上繳,但集團卻要承擔(dān)子公司的歷史債務(wù),集團無法調(diào)劑子公司富余資金,這些是對子公司財務(wù)基本失控的表現(xiàn)。另外,還表現(xiàn)為集團不能及時取得子公司的財務(wù)信息,當(dāng)然更難掌握子公司真實的財務(wù)狀況。這些情況假如任其發(fā)展下去,集團必將面臨越來越大的財務(wù)風(fēng)險甚至最終瀕于破產(chǎn)。

3.集團運用財務(wù)杠桿很不成功,財務(wù)負(fù)擔(dān)過重。從表面上看,該集團的資產(chǎn)負(fù)債率為56%,不算太高?？墒怯捎跉v史原因的影響和現(xiàn)實條件的限制,集團權(quán)益資本以外的資金幾乎全部來自國有商業(yè)銀行,以致對銀行貸款的依賴程度很大,拓寬籌資渠道實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有相當(dāng)?shù)碾y度。與此相應(yīng)的是,集團還貸和付息都需要巨額資金,僅銀行借款利息一項每年就多達(dá)數(shù)千萬元。再加上母公司和子公司歷史債務(wù)的法律責(zé)任,集團的財務(wù)負(fù)擔(dān)顯然過重。

4.集團的資本性支出缺少有力的約束,投資基本上沒有取得相應(yīng)回報。近幾年來集團投資總額雖有數(shù)億元之巨,但投資績效卻極不明顯。其中既有投資決策本身的問題,也有對投資財務(wù)控制不力的問題。這一方面加重了集團原本就已很重的財務(wù)負(fù)擔(dān),另一方面也對集團的資本支出決策、執(zhí)行及考核提出更嚴(yán)格的要求。如果集團在今后依然不能以投資管理作為財務(wù)控制的重點,那么就將難以走出”效益差、投資大、無回報”的惡性循環(huán),而且必然會進(jìn)一步加重財務(wù)負(fù)擔(dān)并惡化財務(wù)狀況。

5.財會人員層次不高,財會工作基礎(chǔ)較差。在課題組進(jìn)行實質(zhì)性研究之前,集團尚無合乎要求的合并財務(wù)報表,也只能進(jìn)行比較初步的財務(wù)分析。

6.集團財務(wù)管理制度遠(yuǎn)未達(dá)到優(yōu)化,執(zhí)行效果也不夠理想。集團雖然也制定和實行了一些財務(wù)和會計管理制度,可是它們并不是按照最優(yōu)化的觀點逐個制訂的,相互之間有的缺乏內(nèi)在聯(lián)系,有的甚至存在矛盾。從執(zhí)行情況來看,存在隨意性,特別是當(dāng)遇到特殊情況和領(lǐng)導(dǎo)需要的場合。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和課題組達(dá)成的共識

對于財務(wù)管理中存在的問題,集團高層領(lǐng)導(dǎo)已有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識而且決定聘請外來專家組成課題組幫助解決這些問題,其決心和氣魄都很大,值得肯定和欽佩。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,課題組提出以下基本看法和對策:

1.集團財務(wù)狀況不佳,而且可能出現(xiàn)進(jìn)一步惡化趨勢。例如,集團連續(xù)三年的權(quán)益報酬率均不到1%,連續(xù)三年的經(jīng)營活動NCF與總資產(chǎn)之比尚不到2%,資本性支出總額近1.5億,但基本沒有回報。集團已基本上陷入財務(wù)困境,而且預(yù)計這種趨勢很可能持續(xù)一個較長的時期。

2.要想從根本上改變集團財務(wù)狀況,必須同時解決非財務(wù)問題。集團財務(wù)狀況不佳,從本質(zhì)上看是由企業(yè)缺乏來自產(chǎn)品方面的核心競爭力、低成本擴張、管理水平不高和經(jīng)濟決策失誤等原因造成的。因此,要想從根本上改變集團財務(wù)狀況,更重要的并不在于財務(wù)本身,而在于加大對研究開發(fā)的投入,優(yōu)化經(jīng)濟決策特別是長期投資決策,下決心解決對子公司失控等非財務(wù)問題。

3.建立一個相對先進(jìn)而又適用的財務(wù)控制系統(tǒng),強化對集團生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的控制。財務(wù)管理是集團企業(yè)管理中相對薄弱和亟待加強的環(huán)節(jié),遠(yuǎn)末體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)制度”產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求。為此,必須對現(xiàn)有財務(wù)管理進(jìn)行全方位和多角度的改進(jìn),使之成為以財務(wù)形式出現(xiàn)的能夠控制集團全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的管理系統(tǒng),以期為集團實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)服務(wù),為集團的生產(chǎn)經(jīng)營管理提供更有力的財務(wù)支持。

這三個基本看法和對策業(yè)已和集團高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識。這里順便指出,課題組與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間在一些問題的看法上存在分歧是非常正常的現(xiàn)象?？墒?加強相互間的溝通以達(dá)成共識這一點非常重要,它將決定研究過程是否順利和研究成果的適用程度及應(yīng)用價值。

設(shè)計思路

根據(jù)以上基本看法和對策,課題組對該集團所需要的財務(wù)管理控制系統(tǒng)形成以下設(shè)計思路,它同時也是我們的研究工作路線。

1.指導(dǎo)思想:依據(jù)系統(tǒng)論、控制論、信息論特別是耗散結(jié)構(gòu)理論和博弈論的基本原理,借鑒但不照搬國內(nèi)外其它企業(yè)的經(jīng)驗,一切從集團的現(xiàn)實及發(fā)展需要和可能出發(fā),努力做到理論與實踐的緊密結(jié)合以及設(shè)計與應(yīng)用、檢驗的結(jié)合,旨在使該系統(tǒng)達(dá)到國內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平,為集團的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)并對其它職能管理起到促進(jìn)和優(yōu)化作用。

2.系統(tǒng)主線:鑒于本集團實行的計劃管理措施業(yè)已初見成效,特別是董事長等高層領(lǐng)導(dǎo)明確提出要實行集團預(yù)算管理,要求財務(wù)管理創(chuàng)新,因此,集團財務(wù)管理控制系統(tǒng)能夠全面預(yù)算管理系統(tǒng)為主線構(gòu)建。可是,鑒于傳統(tǒng)預(yù)算管理具有缺陷和弊端,對其必須賦予一些新的內(nèi)容和加以改進(jìn),而且在應(yīng)用改進(jìn)后的全面預(yù)算管理系統(tǒng)之前還必須完成一系列的配套制度措施的建設(shè),例如,財務(wù)體制選擇和財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置、重大財務(wù)事項的報告審批制度、財務(wù)業(yè)績內(nèi)部考核制度、財務(wù)分析制度等,因此,先要以全面預(yù)算的觀念和要求逐項建立這些制度,為全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供必要的基礎(chǔ)條件,然后再進(jìn)入該系統(tǒng)的建立和實施。

3.系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu):以下的框架圖示能夠較為直觀地反映集團財務(wù)管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和它的基本設(shè)計思路。

4.已經(jīng)完成并實際應(yīng)用的研究報告:

(1)集團合并財務(wù)報表;

(2)集團公司財務(wù)分析報告;

(3)集團財務(wù)體制選擇和財務(wù)機構(gòu)設(shè)置報告;

(4)集團財務(wù)業(yè)績考核體系報告;

(5)集團重大財務(wù)事項報告審批制度報告;

(6)集團全面預(yù)算體系實施報告;

(7)集團全面預(yù)算考核指標(biāo)體系報告;

(8)集團資本性支出預(yù)算控制報告;

(9)集團財務(wù)總監(jiān)報告;

(10)集團內(nèi)