流程設(shè)計(jì)的方法與工具2023/5/27流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程圖基本元素介紹流程畫(huà)法流程圖具體案例流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程就是“工作的流動(dòng)（Workflow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程。業(yè)務(wù)流程重組的概念最先由美國(guó)麻省理工學(xué)院的MichaelHammer教授提出，其基本內(nèi)涵是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門(mén)界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。流程設(shè)計(jì)的方法與工具業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒(méi)有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程流程設(shè)計(jì)的方法與工具小企業(yè)通常表現(xiàn)出靈活和激情顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；員工流程設(shè)計(jì)的方法與工具大企業(yè)一般表現(xiàn)官僚和呆板流程設(shè)計(jì)的方法與工具為什么要求做流程改進(jìn)或重組？企業(yè)管理僵化的主要原因及特征因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢其領(lǐng)導(dǎo)。這里顧客也包括企業(yè)內(nèi)部與之發(fā)生工作關(guān)系的其他部門(mén)或員工，而不再是傳統(tǒng)意義上的外部客戶。部門(mén)之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門(mén)可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益；協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。每個(gè)員工取悅的是自己的上司為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也變成了推卸責(zé)任的最好方式。職能部門(mén)以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心所有員工追求的是升遷一旦目的達(dá)到，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無(wú)從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這成了現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)對(duì)公文、報(bào)告、表格的檢查、校對(duì)及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在這上面，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)工作的重點(diǎn)就是打破部門(mén)界限，理順工作流流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程圖基本元素介紹流程畫(huà)法流程圖具體案例流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具是否動(dòng)作可選動(dòng)作單個(gè)文件/表單多個(gè)文件/表單子流程存檔判斷/決策邏輯關(guān)系線數(shù)據(jù)人工輸入人工操作卡片資料帶或者排序合并……常用流程符號(hào)不常用流程符號(hào)終止管理流程圖符號(hào)說(shuō)明流程設(shè)計(jì)的方法與工具動(dòng)作介紹－以預(yù)算編制、審核、控制流程為例動(dòng)作各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具表單介紹－以預(yù)算編制、審核、控制流程為例表單單表單多表單各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具子流程符號(hào)介紹－－以預(yù)算編制、審核、控制流程為例子流程各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具子流程—以集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程為例各業(yè)務(wù)單位投資發(fā)展部總經(jīng)理1、依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)7、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，形成本單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并執(zhí)行總經(jīng)理辦公會(huì)2、溝通、討論3、提出下年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)草案年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)草案4、審議通過(guò)5、匯報(bào)6、確定并下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)董事會(huì)2、溝通、討論依據(jù)下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，本部門(mén)對(duì)宏觀形勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷以及對(duì)本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行情況的預(yù)計(jì)結(jié)合對(duì)宏觀形勢(shì)、政策環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及本年度運(yùn)營(yíng)情況的分析2、溝通、討論流程設(shè)計(jì)的方法與工具邏輯關(guān)系介紹－－以預(yù)算編制、審核、控制流程為例邏輯關(guān)系各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具標(biāo)注介紹－以預(yù)算編制、審核、控制流程為例標(biāo)注各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具判斷符介紹－以內(nèi)部審計(jì)流程為例判斷符否是總經(jīng)理辦公會(huì)審計(jì)監(jiān)察部被審計(jì)部門(mén)5、根據(jù)審計(jì)通知書(shū)做好實(shí)施前準(zhǔn)備工作7、是否有異議2、根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)要求、公司審計(jì)任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計(jì)事項(xiàng)制定年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃1、總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)審計(jì)工作提出要求3、編制審計(jì)項(xiàng)目方案審計(jì)方案3、提供資料資料4、明確審計(jì)任務(wù)和審計(jì)事項(xiàng)的分工，完成實(shí)施前的其他準(zhǔn)備事項(xiàng)；編寫(xiě)審計(jì)通知書(shū)報(bào)總經(jīng)理審批審計(jì)通知書(shū)6、實(shí)施審計(jì)7、提出書(shū)面意見(jiàn)書(shū)面意見(jiàn)7、核實(shí)、修改審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告是否9、實(shí)施后續(xù)審計(jì)審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告3、審批8、審批后續(xù)審計(jì)報(bào)告10、按照審計(jì)報(bào)告整改11、撰寫(xiě)后續(xù)審計(jì)報(bào)告11、存檔9、存檔特殊審計(jì)事項(xiàng)可以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施審計(jì)總經(jīng)理4、審批5、下達(dá)審計(jì)通知書(shū)審計(jì)通知書(shū)流程設(shè)計(jì)的方法與工具存檔介紹－以內(nèi)部審計(jì)流程為例存檔文件存檔總經(jīng)理辦公會(huì)審計(jì)監(jiān)察部被審計(jì)部門(mén)5、根據(jù)審計(jì)通知書(shū)做好實(shí)施前準(zhǔn)備工作7、是否有異議2、根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)要求、公司審計(jì)任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計(jì)事項(xiàng)制定年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃1、總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)審計(jì)工作提出要求3、編制審計(jì)項(xiàng)目方案審計(jì)方案3、提供資料資料4、明確審計(jì)任務(wù)和審計(jì)事項(xiàng)的分工，完成實(shí)施前的其他準(zhǔn)備事項(xiàng)；編寫(xiě)審計(jì)通知書(shū)報(bào)總經(jīng)理審批審計(jì)通知書(shū)6、實(shí)施審計(jì)7、提出書(shū)面意見(jiàn)書(shū)面意見(jiàn)7、核實(shí)、修改審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告是否9、實(shí)施后續(xù)審計(jì)審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告3、審批8、審批后續(xù)審計(jì)報(bào)告10、按照審計(jì)報(bào)告整改11、撰寫(xiě)后續(xù)審計(jì)報(bào)告11、存檔9、存檔特殊審計(jì)事項(xiàng)可以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施審計(jì)總經(jīng)理4、審批5、下達(dá)審計(jì)通知書(shū)審計(jì)通知書(shū)流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程圖基本元素介紹流程畫(huà)法流程圖具體案例流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具第一步:填寫(xiě)流程說(shuō)明流程名稱：預(yù)算編制、審批、控制流程流程編號(hào)：LS-CW-001

一、流程目的：明確預(yù)算編制、審批、控制的整個(gè)流程

二、流程目標(biāo)：規(guī)范公司預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制的相關(guān)工作

三、流程負(fù)責(zé)人：直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部；間接負(fù)責(zé)人：各部門(mén)/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會(huì)、投資發(fā)展部、審計(jì)監(jiān)察部、各部門(mén)/下屬公司

四、流程描述：預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針；各部門(mén)/下屬公司編制預(yù)算，編制完畢后報(bào)各部門(mén)/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)（主管副總或下屬公司總經(jīng)理）審核；財(cái)務(wù)部督促指導(dǎo)各部門(mén)/下屬公司編制預(yù)算；各部門(mén)/下屬公司將經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過(guò)后的預(yù)算報(bào)送財(cái)務(wù)部，下屬公司的投資預(yù)算報(bào)送投資發(fā)展部；投資發(fā)展部初審下屬公司上報(bào)的投資預(yù)算，檢查是否與公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相符，通過(guò)后轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算的編制原則，初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)的預(yù)算，匯總后編制公司的預(yù)算草案；預(yù)算管理委員會(huì)審批財(cái)務(wù)部匯總編制的預(yù)算草案；財(cái)務(wù)部將經(jīng)審批確定的預(yù)算方案下發(fā)各部門(mén)/下屬公司執(zhí)行；各部門(mén)/下屬公司執(zhí)行預(yù)算；財(cái)務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制各部門(mén)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)；審計(jì)監(jiān)察部就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查；財(cái)務(wù)部每月向各部門(mén)/下屬公司提供預(yù)算執(zhí)行反饋，每季度提供預(yù)算差異分析表；預(yù)算執(zhí)行完畢后，財(cái)務(wù)部按要求匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告。

五、流程文件、表單：《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)》《預(yù)算編制方針》《預(yù)算報(bào)表》《年度預(yù)算草案》《年度預(yù)算方案》《預(yù)算執(zhí)行反饋》《差異分析表》《預(yù)算執(zhí)行報(bào)告》《差異分析報(bào)告》六、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：預(yù)算編制不合理，控制不力七、流程控制點(diǎn)1：預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算草案控制目的：確保預(yù)算編制合理，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略控制手段：預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算草案的審批控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度流程控制點(diǎn)2：財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制控制目的：保證預(yù)算順利執(zhí)行，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制手段：財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計(jì)監(jiān)察部組織調(diào)查控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度流程設(shè)計(jì)的方法與工具第二步－－基本確定涉及的各個(gè)部門(mén)繪圖架構(gòu)執(zhí)行人財(cái)務(wù)部)各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)主管領(lǐng)導(dǎo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具第三步－－畫(huà)出動(dòng)作和表單各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具第四步－－標(biāo)注和調(diào)整各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程圖基本元素介紹流程畫(huà)法流程圖具體案例流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具預(yù)算編制、審核、控制流程直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門(mén)下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程說(shuō)明流程名稱：預(yù)算編制、審批、控制流程流程編號(hào)：LS-CW-001

一、流程目的：明確預(yù)算編制、審批、控制的整個(gè)流程

二、流程目標(biāo)：規(guī)范公司預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制的相關(guān)工作

三、流程負(fù)責(zé)人：直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部；間接負(fù)責(zé)人：各部門(mén)/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會(huì)、投資發(fā)展部、審計(jì)監(jiān)察部、各部門(mén)/下屬公司

四、流程描述：預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針；各部門(mén)/下屬公司編制預(yù)算，編制完畢后報(bào)各部門(mén)/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)（主管副總或下屬公司總經(jīng)理）審核；財(cái)務(wù)部督促指導(dǎo)各部門(mén)/下屬公司編制預(yù)算；各部門(mén)/下屬公司將經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過(guò)后的預(yù)算報(bào)送財(cái)務(wù)部，下屬公司的投資預(yù)算報(bào)送投資發(fā)展部；投資發(fā)展部初審下屬公司上報(bào)的投資預(yù)算，檢查是否與公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相符，通過(guò)后轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算的編制原則，初審、協(xié)調(diào)平衡各部門(mén)的預(yù)算，匯總后編制公司的預(yù)算草案；預(yù)算管理委員會(huì)審批財(cái)務(wù)部匯總編制的預(yù)算草案；財(cái)務(wù)部將經(jīng)審批確定的預(yù)算方案下發(fā)各部門(mén)/下屬公司執(zhí)行；各部門(mén)/下屬公司執(zhí)行預(yù)算；財(cái)務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制各部門(mén)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)；審計(jì)監(jiān)察部就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查；財(cái)務(wù)部每月向各部門(mén)/下屬公司提供預(yù)算執(zhí)行反饋，每季度提供預(yù)算差異分析表；預(yù)算執(zhí)行完畢后，財(cái)務(wù)部按要求匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告。

五、流程文件、表單：《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)》《預(yù)算編制方針》《預(yù)算報(bào)表》《年度預(yù)算草案》《年度預(yù)算方案》《預(yù)算執(zhí)行反饋》《差異分析表》《預(yù)算執(zhí)行報(bào)告》《差異分析報(bào)告》六、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：預(yù)算編制不合理，控制不力七、流程控制點(diǎn)1：預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算草案控制目的：確保預(yù)算編制合理，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略控制手段：預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算草案的審批控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度流程控制點(diǎn)2：財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制控制目的：保證預(yù)算順利執(zhí)行，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制手段：財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計(jì)監(jiān)察部組織調(diào)查控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度流程設(shè)計(jì)的方法與工具投資決策流程直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部各部門(mén)/下屬公司投資發(fā)展部外部專家委員會(huì)1、外部投資項(xiàng)目、投資機(jī)會(huì)的相關(guān)研究初步方案部門(mén)/下屬公司配合5、審評(píng)（是否投資）8、報(bào)董事會(huì)審批，通過(guò)后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求計(jì)劃主管副總投資決策委員會(huì)2、初審3、審批初審5、審批4、項(xiàng)目的可行性論證項(xiàng)目建議書(shū)可行性研究報(bào)告是否邀請(qǐng)外部專家委員會(huì)5、審批（是否投資）6、項(xiàng)目的進(jìn)一步論證，編寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)商業(yè)計(jì)劃書(shū)7、形成投資決議1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來(lái)源，提出項(xiàng)目投資建議初步方案部門(mén)/下屬公司配合否是流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程說(shuō)明流程名稱：投資決策流程流程編號(hào)：LS-TZFZ-001

一、流程目的：明確從項(xiàng)目建議和初步方案到做出項(xiàng)目決策的整個(gè)過(guò)程

二、流程目標(biāo)：規(guī)范公司的投資決策工作

三、流程負(fù)責(zé)人：直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部；間接負(fù)責(zé)人：各部門(mén)/下屬公司、主管副總、投資決策委員會(huì)、外部專家委員會(huì)

四、流程描述：投資發(fā)展部根據(jù)對(duì)外部投資項(xiàng)目的相關(guān)研究，提出項(xiàng)目投資的建議，并制定初步方案；公司各部門(mén)及下屬公司根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來(lái)源，提出項(xiàng)目投資的建議，并制定初步方案；投資發(fā)展部對(duì)投資項(xiàng)目的初步方案進(jìn)行初審；投資發(fā)展部將初步方案及初審意見(jiàn)報(bào)送主管副總審批；審批通過(guò)后，項(xiàng)目立項(xiàng)。在相關(guān)部門(mén)的配合下，投資發(fā)展部進(jìn)行項(xiàng)目的可行性論證，并編寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告；投資發(fā)展部將項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告報(bào)送主管副總和投資決策委員會(huì)審批，如有必要還需邀請(qǐng)外部專家委員會(huì)審評(píng)；審批通過(guò)后，在相關(guān)部門(mén)的配合下，投資發(fā)展部進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)一步調(diào)查論證，并編寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)；投資決策委員會(huì)根據(jù)商業(yè)計(jì)劃書(shū)做出投資決議；決議通過(guò)后，投資發(fā)展部將投資項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)董事會(huì)審批，審批通過(guò)后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求計(jì)劃。

五、流程文件、表單：《項(xiàng)目初步方案》《項(xiàng)目建議書(shū)》《可行性研究報(bào)告》《商業(yè)計(jì)劃書(shū)》

六、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：投資決策失誤

七、流程控制點(diǎn)：可行性研究報(bào)告和商業(yè)計(jì)劃書(shū)的編制和審批

控制目的：增強(qiáng)投資的合理性控制手段：投資發(fā)展部會(huì)同有關(guān)部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目的可行性論證，主管副總、投資決策委員會(huì)、外部專家委員會(huì)、董事會(huì)進(jìn)行審查和調(diào)查論證控制依據(jù)：公司投資決策管理規(guī)定

流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程圖基本元素介紹流程畫(huà)法流程圖具體案例流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化分析的方法實(shí)施BPR首先可以從分析企業(yè)的信息流著手，找到阻礙企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系有效發(fā)揮作用的地方，找到那些使企業(yè)信息流不通暢的環(huán)節(jié)，便能很好地規(guī)劃出進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)，也能為企業(yè)信息化找到建設(shè)發(fā)展的入口。對(duì)物流的分析是著手業(yè)務(wù)流程重組的重要手段，在引入新的庫(kù)房管理系統(tǒng)比如自動(dòng)貨倉(cāng)、新建倉(cāng)庫(kù)或建立物流配送中心的同時(shí)，企業(yè)便需要圍繞這些變動(dòng)的資源展開(kāi)業(yè)務(wù)流程重組，把原來(lái)不合理的、資源消耗大的流程改變過(guò)來(lái)。進(jìn)行物流分析的具體方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如為客戶直接發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。 分析是否需要就近存放，縮短為客戶供貨的時(shí)間，比如在客戶所在的租用庫(kù)房。 分析現(xiàn)代物流手段的利用價(jià)值，比如建立自動(dòng)貨倉(cāng)及零部件配送體系。信息流資金流資金流分析首先要找出那些出現(xiàn)資金沉淀或阻礙的環(huán)節(jié)，引起的原因主要包括信息不暢、不全面，或作業(yè)效率低下等等。在企業(yè)內(nèi)部主要是通過(guò)提升財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購(gòu)、銷售部門(mén)的工作效率，來(lái)改變資金流動(dòng)狀況。在企業(yè)外部主要是監(jiān)管應(yīng)收應(yīng)付款的往來(lái)，比如規(guī)定應(yīng)收款的回