管理學(xué)

主講人：王娟娟中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院Email:juanjuansasa@126?第6章決策決策制定過程作為決策者的管理者當(dāng)今世界決策的制定思考題管理計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策?第一節(jié)決策制定的過程【本節(jié)點睛】管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍?！咀哌M(jìn)管理】迪斯尼敗走巴黎1984年，美國沃特迪斯尼集團(tuán)提出跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)東京迪斯尼樂園。由于是第一次在國外開設(shè)迪斯尼，經(jīng)驗少，風(fēng)險高，因此決定采用不投資、不參股，只向日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和管理服務(wù)費，由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng)營，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達(dá)1000萬人次，突破了預(yù)計指標(biāo)，到1990年游客已經(jīng)達(dá)到每年1400萬人次，超過美國加州的迪斯尼游客人數(shù)。?東京迪斯尼樂園的成功，增強(qiáng)了沃特迪斯尼集團(tuán)的信心。但技術(shù)轉(zhuǎn)讓風(fēng)險低，利潤有限。除去開辦時的咨詢費外，僅限門票收入的10%和國內(nèi)商品銷售額的5%。于是，1992年開辦第二個巴黎迪斯尼樂園時采取了股份合資的方式，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地4500公頃的大型游樂場。奇怪的事，巴黎迪斯尼樂園第一年的游客人數(shù)大大低于預(yù)計指標(biāo)，當(dāng)年虧損9億美元，迫使巴黎迪斯尼樂園關(guān)閉了一所附設(shè)旅館，解雇了950名雇員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。巴黎迪斯尼樂園股票價格從164法郎跌倒68法郎。歐洲輿論界戲稱巴黎迪斯尼是歐洲倒霉地。問題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？?分析：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？（1）企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實現(xiàn)的目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。東京模式采用的是低風(fēng)險、低利潤的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，巴黎模式采用的是高風(fēng)險、高投資、高利潤的合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。（2）1984年正是日本經(jīng)濟(jì)騰飛之后，消費者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯尼的開設(shè)，迎合了消費者欲望，成功在情理之中。1992年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪斯尼雖然花了巨額廣告費，也很難改變歐洲人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。?（3）西蒙認(rèn)為管理的實質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個管理活動的成敗。東京模式的成功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東京模式在沒有經(jīng)驗時獲得成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗后失敗，這是值得管理者深思的一個問題。案例中，迪斯尼集團(tuán)未能充分認(rèn)識當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人們的休閑娛樂方式等，導(dǎo)致了“敗走巴黎”。給我們的啟示是：科學(xué)的決策必須遵循一定程序，在對內(nèi)外環(huán)境的機(jī)會威脅、優(yōu)勢劣勢充分分析的基礎(chǔ)上做出的決策，才能符合實際。?主要內(nèi)容決策制定過程作為決策者的管理者當(dāng)今世界決策的制定?一、決策（一）決策的涵義決策是基于組織的使命（包括總方向、總目標(biāo)和總的指導(dǎo)思想等），在內(nèi)外環(huán)境條件的約束下，對于一定時期內(nèi)組織發(fā)展的目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的多種備選方案，進(jìn)行評價、優(yōu)選的一系列管理職能活動。觀點分析：“從兩個或兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；“組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇和調(diào)整過程”。“管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。”?（二）決策理論的演進(jìn)1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益（從經(jīng)濟(jì)的角度）。主要內(nèi)容觀點：（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。問題討論：古典決策理論對指導(dǎo)實際決策活動的局限性？古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。

?決策理論的演進(jìn)2.行為決策理論：（20世紀(jì)50年代以后）西蒙為代表人物《管理決策科學(xué)》主要觀點：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個階段：情報收集——擬定方案——選擇方案（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔(dān)責(zé)任。?決策理論的演進(jìn)3.當(dāng)代決策理論：主要觀點：（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。（2）決策過程：識別決策問題——確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)——為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重——開發(fā)備擇方案——分析備擇方案——選擇備擇方案——評估決策結(jié)果（3）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論。問題討論：決策過程中如何克服個人理性限制？?要提高決策的科學(xué)性,克服個人理性的局限性,應(yīng)采用科學(xué)的決策方法和發(fā)揮群體決策的積極作用.群體決策的一個最大優(yōu)點,是群體可能比任單個成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗.這勢必有利于確定問題和制定備選方案,并且能夠更嚴(yán)格地分析所制定的方案.此外,群體參與制定決策,還能夠使人們更好的了解所制定的決策,特別當(dāng)參與決策制定的群體還負(fù)有實施決策的責(zé)任時,可增加群體每個成員對決策許諾的可能性.?（四）決策的影響因素決策者:決策者的能力和素質(zhì)是影響決策效率和效果的關(guān)鍵因素.(首要因素)組織目的組織所欲達(dá)到的功利性目標(biāo)及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。組織目的應(yīng)遵循社會法制及管理倫理，適合外部環(huán)境因素，并與組織在一定環(huán)境中所可能創(chuàng)造的內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)主觀和客觀、組織發(fā)展與社會效益的統(tǒng)一。組織目的從屬于組織的核心價值觀，說到底又是組織文化的集中體現(xiàn)。決策環(huán)境—外部環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境決策信息決策的制定和執(zhí)行過程，實質(zhì)上就是一個信息流的過程。信息論創(chuàng)始人、美國數(shù)學(xué)家仙農(nóng)（C﹒E﹒Shannon）說：“信息就是兩次不定性之差。不定性就是原來的情況不清楚，人們使用了各種科學(xué)手段，了解了情況后，不定性就減少或消除”。?【小故事】你家有幾頭牛？

大一的時候，一個內(nèi)蒙古的同學(xué)在廣州讀大學(xué)，他說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。大家感覺他家生活很拮據(jù)，都給他捐款。大二的時候，這個同學(xué)又說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里又殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。大家再一次感覺這同學(xué)家里的困難，又紛紛解囊，給他捐款。大三的時候，這個同學(xué)還說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里又殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。大家感覺他家人得生活真是困難的不得了，又一次熱情的捐款給他。到了大四的時候，這個同學(xué)還是說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。這時有同學(xué)問他：你家里怎么老殺牛啊，家里到底多少牛啊？這個同學(xué)說：我也不知道，大概幾千頭吧。南方的同學(xué)做判斷的時候用的是南方式思維：因為在南方，一戶人家一般養(yǎng)一頭牛，牛殺了，表示家里的確困難；內(nèi)蒙古的人，許多家里都有成百上千頭牛……。這說明：在信息不對稱的情況下，決策框架不一樣,會導(dǎo)致巨大的判斷差別。?二、決策的類型（一）按例行性分類1、程序化決策定型化決策，指涉及經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的例行性事物，能按一定的制度、方法和標(biāo)準(zhǔn)予以處理的決策。企業(yè)簽訂銷售合同、接受訂貨、購買原材料、選擇運輸路線等政府公務(wù)員的離退休、國家機(jī)關(guān)法定節(jié)假日的值班等。2、非程序化決策非定型化決策，指與某些新出現(xiàn)的、其結(jié)構(gòu)尚未被認(rèn)識的一次性、突發(fā)性事件有關(guān)，無常規(guī)可循而必須按非程式化方法進(jìn)行處理的決策。依賴于決策者專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗、直覺、智慧和創(chuàng)造性，同時需輔之采用定量決策方法開展測試、模擬和敏感性分析。

?決策的類型（二）按重要性分類戰(zhàn)略決策指與組織生存有關(guān)的、確定今后發(fā)展方向而帶有長遠(yuǎn)性、全局性重大問題的決策戰(zhàn)術(shù)決策指在戰(zhàn)略決策的制導(dǎo)下，針對實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)過程中的方式、手段和資源等具體問題而制訂的決策。戰(zhàn)術(shù)決策具有局部性、階段性的特點，直接影響的范圍較小、需要經(jīng)歷的時間也較短。業(yè)務(wù)決策指為實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)決策，提高業(yè)務(wù)工作效果而對日常業(yè)務(wù)工作所作出的決策業(yè)務(wù)決策活動是針對組織近期的具體情況，遵循程序化、常規(guī)性標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的，目的是合理而有效地利用現(xiàn)有的人力、財力、物力和信息資源。?決策的類型（三）按決策信息的確定性分類1、肯定型決策指每個備選方案的環(huán)境約束因子明確、信息充分，結(jié)果都具有唯一性且可以確切地預(yù)估，只要將各方案的結(jié)果進(jìn)行比較就能作出優(yōu)選的決策。2、非肯定型決策指影響備選方案的環(huán)境約束因子較多、隨機(jī)性較高，主要決策自變量的信息不太確定，因而各備選方案均存在多種自然狀況和可能結(jié)果、各種狀況和結(jié)果的客觀概率無法測算的決策。3、風(fēng)險型決策指各備選方案的隨機(jī)影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果的客觀概率均可測算獲得的決策。4、博弈型決策一種特殊的風(fēng)險型決策，又稱對抗型決策。指的是若干（兩個或兩個以上）對抗者（競爭者）各自采用相應(yīng)的策略進(jìn)行角逐，可預(yù)估策略使用后果而專門進(jìn)行策略優(yōu)選的決策類型。

?決策的類型（四）按決策的序貫性分類1、靜態(tài)決策又稱單項決策或一級決策，是指針對一定的目標(biāo)變量（x）一定時段內(nèi)（t）的既定約束條件（s），一次性作出決斷和選定行動方案，并予以貫徹執(zhí)行，而不規(guī)定由于時間推移、自變量更替、約束條件改變相機(jī)采取應(yīng)變行動或后續(xù)方案的決策。2、動態(tài)決策它與靜態(tài)決策的特征相對應(yīng)，也稱為序貫決策、多級決策。指的是在針對一定目標(biāo)變量（x）一定時段內(nèi)（t）的既定約束條件（s）作出一次決斷和選定行動方案的同時，規(guī)定由于時間推移、自變量轉(zhuǎn)換、約束條件改變而相機(jī)采取一系列應(yīng)變行動或后續(xù)方案的決策。?決策的類型（五）按決策行為劃分（1）個體決策①影響決策過程的個體因素個人的感知方式，特別是經(jīng)驗個人的價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則②個體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：決策速度快；責(zé)任明確缺點：容易出現(xiàn)因循守舊、先入為主等問題（2）群體決策①影響決策過程的群體因素特有的群體心理現(xiàn)象：如輿論、從眾現(xiàn)象、默契、情緒、士氣等②群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：掌握更多的信息和可選方案；參與決策使參與者更好地了解制定的決策方案，使?jié)M意度提高，利于決策的實施。缺點：所用的總時間較長；過多地依賴群體決策，會限制管理者采取迅速、必要行動的能力；容易出現(xiàn)責(zé)任不清的問題。

?【小資料】通用電氣的全員決策

美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·維爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席據(jù)測討論會，“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。?決策原則和過程?決策的基本原則滿意原則整體優(yōu)化的原則應(yīng)變原則可行性原則定性分析與定量分析相結(jié)合的原則決策必須科學(xué)，必須以大量信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”?決策的基本程序第一步，識別決策問題。避免混淆問題和問題的征兆.識別問題是主觀過程.職權(quán)、信息、資源的重要性。迫于壓力的決策過程第二步，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)決定什么與制定決策有關(guān)。?決策的基本程序第三步，為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。分配權(quán)重例子（見圖表6-2）第四步，開發(fā)備擇方案列出可選擇的決策方案無須對這一步所列出的方案進(jìn)行評估?【小資料】評價備選方案的標(biāo)準(zhǔn)

成功的決策者通常是用四個標(biāo)準(zhǔn)來對備選方案的正反兩個方面進(jìn)行評價。第一，合法性。管理者必須確保備選方案是合法的，不違反任何國內(nèi)、國際法律以及政府規(guī)定；第二，合乎倫理。管理者必須確保備選方案是合乎倫理道德的，不會對任何利益相關(guān)者帶來不必要的損害；第三，經(jīng)濟(jì)可行性。管理者必須確定備選方案在經(jīng)濟(jì)上是否可行——即在組織的既定目標(biāo)下，備選方案能否被完成；第四，實用性。管理者必須確定它們是否擁有實施備選方案的資源和能力，并確保備選方案的實施不會影響到其他組織目標(biāo)的實現(xiàn)。?決策的基本程序第五步，分析備擇方案大多數(shù)由管理者作出的決策包括個人判斷評估與決策方案相反的選擇舉例（圖表6-3，圖表6-4）第六步，選擇實施戰(zhàn)略選擇第五步備擇方案中具有最高得分的方案第七步，實施備擇方案注重將決策付諸行動重新評估環(huán)境中的變化將決策傳達(dá)給有關(guān)人員，并獲得他們對決策的承諾第八步評估決策結(jié)果評估決策結(jié)果，看問題是否已經(jīng)得到解決如果問題仍然存在，管理者可能需要回到之前的某個步驟。?決策的動態(tài)循環(huán)過程示意圖

6.選擇方案7.實施方案1.找出問題2.確定標(biāo)準(zhǔn)3.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4.開發(fā)備擇方案5.分析備擇方案8.評估決策結(jié)果補(bǔ)充新方案?

例子：第一步:”我的銷售代表需要一臺新電腦”第二步:考察價格、重量、屏幕類型、可靠性、屏幕尺寸第三步：可靠性……10屏幕尺寸……8保修……5重量……5價格……4屏幕類型……3第四步：明基、惠普、IBM、聯(lián)想、蘋果、華碩第五步：分析這些電腦第六步：選擇惠普第七步：去購買惠普電腦?主要內(nèi)容決策制定過程作為決策者的管理者當(dāng)今世界決策的制定?作為決策者的管理者制定決策是管理者所有四個管理職能的組成部分計劃領(lǐng)導(dǎo)組織的長期目標(biāo)是什么？我怎么處理雇員情緒低落的問題？什么戰(zhàn)略能夠最佳的實現(xiàn)這些目標(biāo)？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)效率？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？組織控制直接向我匯報的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？需要對組織中的哪些活動進(jìn)行控制？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？怎么控制這些活動？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計？績效差異偏離到什么程度是顯著的？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)?組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？?制定決策方式：理性、有限理性和直覺理性假設(shè)決策前后一致，是追求特定條件下價值最大化完善理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細(xì)地定義問題，清晰地和具體地規(guī)定目標(biāo)，一貫地選擇最可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的方案。理性假設(shè)的描述問題是清楚的和不模糊的要達(dá)到的是單一的、清晰定義的目標(biāo)所有的方案和結(jié)果是已知的偏好是不變的和穩(wěn)定的不存在時間和成本約束最終選擇將使回報最大化?決策方式：理性、有限理性和直覺有限理性由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此只能制定滿意的方案的決策。決策還受組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等因素影響，出現(xiàn)承諾升級現(xiàn)象。?決策方式：理性、有限理性和直覺直覺直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗，已有積累的判斷。直覺是什么?(見圖表6-7)有幾乎50%的管理者注重直覺?直覺基于經(jīng)驗的決策基于價值觀和道德的決策潛意識的心理過程影響發(fā)動的決策基于認(rèn)知的決策管理者根據(jù)過去的經(jīng)驗制定決策管理者根據(jù)感覺或情緒制定決策管理者根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策管理者運用潛意識的信息幫助其制定決策管理者根據(jù)道德價值觀或文化制定決策?【自我評估】你的直覺能力如何？

對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你誠實地去做。1、當(dāng)你希望從事第一個項目時，你希望：a、知道問題是什么，但由你自由地決定如何解決他；b、在你動手前，得到如何問題的明確指示。2、當(dāng)你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的同事是：a、講示實際的；b、富于想象的。3、你最欣賞的人是：a、有創(chuàng)造精神的；b、細(xì)心的。4、你選擇的朋友會是：a、認(rèn)真的和勤奮工作的；b、激動的和容易動感情的。5、當(dāng)你向你的同事征求問題的建議時，你會：a、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你極少或決不感到惱火；b、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你常會感到惱火。6、一天工作開始時，你經(jīng)常：a、很少制定或遵循具體的計劃；b、首先制定一個要遵循的計劃。?7、當(dāng)你和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：a、很少或從不會發(fā)生實質(zhì)性差錯；b、經(jīng)常發(fā)生實質(zhì)性差錯。8、你覺得你：a、一天工作中很少做白日夢，即使做了，你也確實不喜歡這樣；b、一天中常做白日夢并以此為樂。9、當(dāng)你處理問題時：a、你寧愿遵照搭救或規(guī)則，如果有的話；b、如果有的話，你常避開指示和規(guī)則。10、當(dāng)你謀略將一些事物組合在一起時，你寧愿：a、一步一步寫出如何組合它們的說明；b、當(dāng)組合它們時先設(shè)想一下事物組合好以后的樣子。11、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：a、沒有條理的；b、有條理的。12、當(dāng)你必須處理一個意想不到的危機(jī)時：a、你形勢感到焦慮；b、你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。?答案:對問題1.3.5.6.11,回答A的總數(shù)填入得分項A=()對問題2.4.7.8.9.10.12,回答B(yǎng)的總數(shù)填入得分項B=()A+B=()這就是你的直覺得分.最高可能的直覺分為12;最低為0.?問題和決策的類型結(jié)構(gòu)良好問題和程序化決策——結(jié)構(gòu)良好問題是熟悉的、一目了然的——程序化決策是一種重復(fù)性決策，運用常規(guī)方法就能處理所面臨的問題——程序。（規(guī)則、政策）結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策。——這類問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的?！浅绦蚧瘺Q策是唯一的、不可重復(fù)的，需要根據(jù)問題制定解決方案。?問題和決策的類型（續(xù)）集成——程序化決策與非程序化決策區(qū)別（圖表6-8）——管理者所處的組織層次越高，他們面臨的結(jié)構(gòu)不良問題越多?！獛缀鯖]有完全程序化或非程序化的管理決策?決策制定的條件確定性風(fēng)險性—收入期望值的例子（見圖表6-9）不確定性—決策方案的選擇受到?jīng)Q策者所獲得的有限信息和決策者心理定位的影響—最大最大選擇——最大化最大可能的收益—最大最小選擇——最大化最小可能的收益—最小最大選擇——最小化最大的“遺憾”?決策風(fēng)格：決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度思維方式理性的和邏輯性的，或創(chuàng)造性的和直覺性的個人的模糊承受力以一致性和順序方式組織信息，或同時處理多種想法分析型命令型概念型行為型模糊承受力思維方式高

低

理性直覺圖：決策風(fēng)格?命令型風(fēng)格：只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案，決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果。分析型風(fēng)格：在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型風(fēng)格：具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，關(guān)注決策長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案行為型風(fēng)格：這種決策者同其他人相處得很好，關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，通過會議方式溝通。?決策風(fēng)格

分析型命令型概念型行為型模糊承受力思維方式高

低

理性直覺圖：決策風(fēng)格?決策制定的偏見和錯誤啟發(fā)法（經(jīng)驗法則）簡化決策的制定過程常見的決策制定的錯誤和偏見（見圖表6-13）如何避免決策制定的錯誤和偏見?管理決策制定概覽?第三節(jié)決策的基本技術(shù)定性決策技術(shù)優(yōu)點是其運作靈活、簡便，節(jié)約決策成本；易受決策者知識類型、精神狀態(tài)及膽略等因素的影響，對決策者綜合素質(zhì)能力的要求比較高。定量決策技術(shù)優(yōu)點是遵循事物由量變到質(zhì)變的規(guī)律，通過建立數(shù)學(xué)模型模擬決策問題，進(jìn)行較精確的分析評估。但定量決策技術(shù)也存在一定的局限性。廣義的決策技術(shù)包含了決策方式?，F(xiàn)代社會十分重視“人本管理”，鼓勵員工參與，故而集體決策日益受到重視。所謂集體決策，系個人決策的對稱；是指由多個人組成決策小組并對決策后果負(fù)責(zé)的一種決策方式。集體決策提倡言論自由、言者無罪；采用德爾斐法（Delphitechnique；專家“背靠背”或匿名提供意見）、電子會議法等方法，收集盡可能多的決策意見。?一、定性決策方法（1）、德爾菲法（20~50人）請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。注意：①選擇好專家②決定適當(dāng)?shù)膶＜医M③擬定好意見征詢表?（2）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming），奧斯本于1939年首次提出一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。討論活動的規(guī)則主持人控制討論進(jìn)程。承認(rèn)每個人作出的貢獻(xiàn)。確保沒有人侮辱、貶低、或者評價另一參與者或者他的/她的回應(yīng)。聲明沒有一個答案是錯誤的。記錄每一個回答，除非它被一再重復(fù)。設(shè)定發(fā)言時間限制，到時立即終止發(fā)言。?頭腦風(fēng)暴法過程1.準(zhǔn)備階段。會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設(shè)想、需要達(dá)到的目標(biāo)等2.熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進(jìn)入一種無拘無束的狀態(tài)。隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。3.明確問題。主持人扼要地介紹有待解決的問題。但不要干擾思維創(chuàng)新的想象力。4.重新表述問題。經(jīng)過一段討論后，大家對問題已經(jīng)有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要記錄大家的發(fā)言，并對發(fā)言記錄進(jìn)行整理。通過記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時參考。5.暢談階段。暢談是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)意階段。主持人首先向大家宣布這些規(guī)則，隨后導(dǎo)引大家自由發(fā)言，自由想象，自由發(fā)揮，使彼此相互啟發(fā)，相互補(bǔ)充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然后將會議發(fā)言記錄進(jìn)行整理。6.篩選階段。會議結(jié)束后，主持人應(yīng)向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補(bǔ)充會議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案，經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1～3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果。?頭腦風(fēng)暴法案例有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。?頭腦風(fēng)暴法案例按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。?會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。隨著發(fā)明創(chuàng)造活動的復(fù)雜化和課題涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之”的發(fā)明創(chuàng)造戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無不克的威力。?三、風(fēng)險型決策技術(shù)風(fēng)險型決策的主要特征是各備選方案均具有幾種自然狀態(tài)及不同結(jié)果，各種狀態(tài)及結(jié)果的客觀概率可知；但未來究竟出現(xiàn)哪一種狀態(tài)及結(jié)果，事前則不能確知。從而使決策具備了風(fēng)險性。處理一般風(fēng)險型決策的基本技術(shù)是概率論中的期望值法。決策樹法指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。

?決策樹法步驟例：某公司計劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是0.6，成功可盈利800萬元，失敗則虧損300萬元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600萬元，失敗則虧損30萬元。試問該公司應(yīng)開發(fā)哪種型號產(chǎn)品。豪華型開發(fā)方案的期望收益是360萬元，普及型開發(fā)方案的期望收益是411萬元。因此，可選擇的策略是開發(fā)普及型產(chǎn)品。豪華型普及型成功0.6失敗0.4成功0.7失敗0.3800-300600-30800×0.6+(-300×0.4)=360600×0.7+(-30×0.3)=410?多級決策設(shè)生產(chǎn)銷售某一新產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，該產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷售差的概率為0.3。某企業(yè)為了生產(chǎn)該產(chǎn)品有兩個方案。甲方案是建大廠，投資200萬元，可使用10年；如銷路好，每年可獲利70萬元（未計入投資費，下同）；如銷路差，每年則虧損15萬元。乙方案分兩步走，先建小廠，只投資100萬元，也可使用10年；如銷路好，每年可獲利32萬元；銷路差，每年仍可獲利10萬元；若2年后證明銷路好，則擴(kuò)建為大廠，追加投資130萬元，使用8年，每年可獲利60萬元；若證明銷路差則不擴(kuò)建。請用決策樹分析方法確定一種最佳方案。

?123建大廠200萬先建小廠100萬245萬元219.8萬元好0.7差0.3差0.370萬元-15萬元10萬元4好0.76532萬元60萬元擴(kuò)建130萬不擴(kuò)建256萬350萬?點2：[（0.7*70）*10+0.3*(-15)*10]-200=245(萬元)點5：（1*60）*8-130=350（萬元）點6：（1*32）*8=256（萬元）點3：[（0.7*32）*2+（0.7*350）+(0.3*10)*10]-100=219.8(萬元)從計算結(jié)果可以看出，還是建大廠較好。?四、非確定型決策技術(shù)非肯定型決策與風(fēng)險型決策相比，主要區(qū)別是各方案在不同自然狀態(tài)下的客觀概率不可知，無法通過計算期望值來評價和選擇方案。1、悲觀決策標(biāo)準(zhǔn)2、樂觀決策標(biāo)準(zhǔn)3、務(wù)實標(biāo)準(zhǔn)（折衷標(biāo)準(zhǔn)）。4、推理標(biāo)準(zhǔn)5、最小最大遺憾（后悔）值標(biāo)準(zhǔn)?1、悲觀決策標(biāo)準(zhǔn)在比較每一方案的極小條件收益值的基礎(chǔ)上，選擇其中條件收益值最大的方案（俗謂“壞中求好”、“小中求大”標(biāo)準(zhǔn)）。前提是對未來估計悲觀；相應(yīng)既有穩(wěn)妥的一面，又有保守的一面。［實例］某公司擬開發(fā)某種新產(chǎn)品，提出了A、B、C三個方案。各方案的有效期均為5年，有效期間其條件收益值如表2–2所示。試根據(jù)條件選擇方案。按悲觀決策標(biāo)準(zhǔn)，先確定各方案最小的收益值（本例中分別為低需求下的－5萬元、4萬元和3萬元），然后選擇最小收益值中收益最大的方案（B方案，即擴(kuò)建一個車間）。新產(chǎn)品開發(fā)方案高需求中需求低需求A、新建一車間B、擴(kuò)建一車間C、改造一車間30萬元20萬元10萬元10萬元12萬元4萬元－5萬元4萬元3萬元?2、樂觀決策標(biāo)準(zhǔn)在比較每一方案極大條件收益值的基礎(chǔ)上，選擇其中條件收益值最大的方案（俗謂“好中求好”、“大中求大”標(biāo)準(zhǔn)）。前提是對未來估計樂觀；相應(yīng)有一定的冒險性，對那些極大和極小條件收益值兼有且較懸殊的方案就更是如此。按樂觀決策標(biāo)準(zhǔn)，上例中，各方案最大的收益值分別為30萬元、20萬元和10萬元，故應(yīng)選擇A方案，即新建一個車間。

?3、務(wù)實標(biāo)準(zhǔn)（折衷標(biāo)準(zhǔn)）就是決策者對于未來態(tài)勢的評估既不樂觀，也不悲觀，態(tài)度介乎兩者之間；從而具體確定一個樂觀系數(shù)α，利用α計算各方案的務(wù)實期望值（折衷收益值，EP），然后進(jìn)行替代方案的優(yōu)選。樂觀系數(shù)α一般根據(jù)經(jīng)驗確定，大小取決于決策者的樂觀程度，若決策者較樂觀，樂觀系數(shù)可較大些，反之則可較小。α的區(qū)間為│0，1│，其取值應(yīng)適當(dāng)（α如為1，則成了樂觀決策法；如為0，則成悲觀決策法）。務(wù)實期望值的計算公式及其優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)為：EPj=Qmax×α+Qmin（1－α）}→EPmax如上例，設(shè)樂觀系數(shù)為0.6，則各方案的務(wù)實期望值為：EPA=（30×0.6）+（－5）×（1－0.6）=16（萬元）*EPB=（20×0.6）+4×（1－0.6）=13.6（萬元）EPC=（10×0.6）+3×（1－0.6）=7.2（萬元）可見，應(yīng)選擇A方案，即新建一個車間。?4、推理標(biāo)準(zhǔn)也稱等概率標(biāo)準(zhǔn)、伯努利決策標(biāo)準(zhǔn)、拉普拉斯決策標(biāo)準(zhǔn)。拉普拉斯等學(xué)者認(rèn)為，各種未來狀態(tài)發(fā)生之客觀概率，在缺乏資料的情況下應(yīng)視為相等；故可以假定各種自然狀態(tài)的概率相同。據(jù)此思想，可用簡單算術(shù)平均法確定替代方案各種自然狀態(tài)的概率，然后計算各方案的推理期望值（EG），并據(jù)此選擇方案（選擇推理期望值最大的方案）。如上例，各方案的推理期望值為：

此時應(yīng)選擇B方案，即擴(kuò)建一個車間。?5、最小最大遺憾（后悔）值標(biāo)準(zhǔn)所謂遺憾值或者后悔值，指的是極大條件收益值和實際選用方案收益值之差。決策過程中的遺憾值或者后悔值即以同一自然狀態(tài)下的極大條件收益值減去該狀態(tài)下其它條件收益值之所得；其中的最大值就是最大遺憾值或最大后悔值。⑴求各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值。后悔值=某自然狀態(tài)下最大的條件收益－該自然狀態(tài)下各方案的條件收益⑵找出各方案最大的后悔值。上例中，各方案各自的最大遺憾（后悔）值分別為9萬元、10萬元和20萬元。⑶比較各方案的最大遺憾值，選擇其中最大遺憾值最小的方案。根據(jù)上述要求，本例應(yīng)選擇A方案，即新建一個車間的方案。選擇A方案的最大遺憾值為9萬元；意謂即令選擇不當(dāng)，其機(jī)會損失在A、B、C三個方案中也是最小的。?計算題

某公司為生產(chǎn)某種新產(chǎn)品,提出了兩個方案:甲方案是投資300萬元建大廠;乙方案是投資120萬元建小廠.兩方案的使用期均為10年,所面臨的自然狀態(tài),概率和條件收益如表所示:(1)試用決策樹法計算各方案的期望值并做出抉擇(2)現(xiàn)提出第三種方案,即先建小廠,若銷路好3年以后再進(jìn)行擴(kuò)建,投資140萬元,擴(kuò)建后有效期7年,所得收益與建大廠相同.此時,應(yīng)從三個方案中選擇哪一種方案?概率自然狀態(tài)建大廠(萬/年)建小廠(萬/年)0.7銷路好100400.3銷路差-2030?Ⅰ①②③Ⅱ④⑤銷路好銷路好銷路差銷路差銷路差0.3銷路好0.70.70.30.70.3擴(kuò)建不擴(kuò)建3年7年100-2040301004030?方案1(結(jié)點①)的期望收益為:[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(萬元)方案2(結(jié)點②)的期望收益為:(0.7×40+0.3×30)×10-120=250(萬元)方案3:結(jié)點④的期望收益560(=100×7-140)萬元大于結(jié)點⑤的期望收益280(=40×7)萬元,所以銷路好時,擴(kuò)建比不擴(kuò)建要好.結(jié)點③的期望收益為:(0.7×40×3+0.7×560+0.3×30×10)-120=446萬元所以:方案3最好.?企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補(bǔ)助定額計算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制