經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢及對策(發(fā)表日期：2002年11月07日)目的就是吸引并挽留住那些經(jīng)理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標(biāo)。JetMagsaysay著

當(dāng)管理大師舉例說明公司薪酬戰(zhàn)略時，他們經(jīng)常引用的一個經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(LincolnElectric)。該公司主要制造電動機(jī)，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績效考核體系。公司多年來的運營成績似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。

作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當(dāng)今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進(jìn)行著交融并匯。其中的兩個代表就是：期權(quán)和按知識和技能支薪。

期權(quán)：失去了光澤？

當(dāng)股票的價值急劇下降時——去年許多公司的表現(xiàn)就是如此——期權(quán)對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁JaapvanderMeer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個月的時間里，其擁有的公司股票價值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價值持續(xù)下降的背景下，期權(quán)已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價值。

另一股反對期權(quán)的潮流是因為它極大地擴(kuò)大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得·德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴(kuò)大的收入差距會危及領(lǐng)導(dǎo)者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領(lǐng)導(dǎo)人的收入都不應(yīng)比公司收入最低的員工高上20倍。他認(rèn)為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻(xiàn)度，從而影響士氣。

由于股價的持續(xù)下降，出現(xiàn)了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。這其實是非常短視的策略，因為公司的現(xiàn)金流出越多，股票的價值就會越低。

績效工資：名副其實嗎？

當(dāng)全球范圍內(nèi)的企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)衰退、面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。翰威特咨詢公司最近的一項調(diào)查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動性的薪酬體系，而1990年時這一數(shù)字為10家之中不到5家。

正如林肯電氣公司所展示的，績效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬靈丹！

關(guān)于績效工資的爭論其實很簡單。贊成方認(rèn)為它有助于獲得最佳員工，反對方則認(rèn)為這一薪酬體系導(dǎo)致員工之間——特別是經(jīng)理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團(tuán)隊精神。當(dāng)針對不同經(jīng)理人的績效衡量尺度發(fā)生沖突時（如在制造部門和銷售部門之間），上述情形將變得更為嚴(yán)重。有時，績效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵“明星員工”。

斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授JeffreyPfeffer就是反對者之一。他認(rèn)為，“企業(yè)的成功不是個人行為的結(jié)果，而是整個系統(tǒng)運作的結(jié)果?！焙餐刈稍児镜难芯恳诧@示，與1990年相比，現(xiàn)在有更多的公司采用此種激勵計劃，但只有22%的公司認(rèn)為這一體系行之有效。

要想使其行之有效的關(guān)鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績效考核體系。許多公司正嘗試實行多層次的績效工資：個人層面的、團(tuán)隊層面的和公司層面的。Pfeffer認(rèn)為部門層面的或組織層面的效果更佳。畏

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