組織人力診斷報告（優(yōu)選）組織人力診斷報告項目進度回顧組織運行分析人力資源現(xiàn)狀分析下一步工作計劃目錄C1績效管理C2薪酬與激勵C3培訓(xùn)與發(fā)展3A.項目進度回顧4項目回顧在公司項目組的大力配合下，我們用兩周時間完成了項目資料收集、訪談及問卷調(diào)查…第一周11.16－11.20第二周11.23－11.2711.16上午在重慶進行項目啟動會，重慶公司總經(jīng)理、旗艦事業(yè)部總經(jīng)理及12家直營店店長、職能部門相關(guān)人員參加啟動會。從11月16日下午－11月20日上午進行訪談11月20日下午組織《問題分析與解決》專題研討會，擴大訪談廣度和深度11.23上午在貴陽召開項目啟動會，公司直營部經(jīng)理、督導(dǎo)、直營店店長、職能部門相關(guān)人員參加啟動會。從11月23日下午－11月27日上午進行訪談?wù){(diào)查問卷于23日發(fā)放，26日13：30回收完畢，并完成統(tǒng)計分析11.28－11.30撰寫診斷報告梳理組織架構(gòu)及部門職責5診斷方法及過程資料分析我們仔細收集并閱讀所有與本次項目有關(guān)的公司規(guī)章制度匯編、政策文件、管理制度、管理表單財務(wù)分析等資料，充分掌握公司的管理現(xiàn)狀。人員訪談我們與來自公司各部門的59位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工進行了深入訪談。項目組全面了解了各級員工在組織架構(gòu)、人力資源管理及企業(yè)文化等方面的觀點，并進行了翔實的訪談記錄。問卷統(tǒng)計為了全面了解公司員工觀點，我們共回收了120份問卷，其中有效問卷116份。在對問卷進行統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，我們了解到各個部門、各個層級的員工的觀點，這為我們后續(xù)的方案設(shè)計和實施提供很好的基礎(chǔ)。內(nèi)部研討在管理診斷過程中，太和顧問項目組每天召開內(nèi)部研討會議，同時也組織結(jié)合行業(yè)案例及對公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀的了解進行討論、分析和研究。6訪談?wù){(diào)查問卷發(fā)放、回收及統(tǒng)計分析對公司公司咨詢項目有了整體思路完成診斷報告已完成的工作7績效管理的三個組成部分直線主管同樣也是由導(dǎo)購或店長提升而擔任，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理意識和相關(guān)知識；63％的員工認為公司相對競爭對手來說不足之處在與人才開發(fā)與激勵。您對自己的未來期望是？在重慶，主要是主城區(qū)域人員流失比較嚴重，而兩路、北碚等店鋪流失不大。在項目資料收集階段，關(guān)于人力資源管理等方面的制度相對缺失，也是人力資源未能有效開展工作的原因例如怎樣能夠仔細區(qū)分95與96分的細小差距？公司只有只有人力資源經(jīng)理在專職從事招聘、培訓(xùn)等相關(guān)管理工作，另3人都是兼職相關(guān)人力資源的工作，且均被大量的事務(wù)性工作占據(jù)；公司需要多少人，怎么樣的人？調(diào)查問卷于23日發(fā)放，26日13：30回收完畢，并完成統(tǒng)計分析調(diào)查問卷發(fā)放、回收及統(tǒng)計分析對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素您認為公司組織、制度的變動頻率敬業(yè)的員工比一般員工的績效高出三倍以上培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，采用什么樣的方式相對于競爭對手來說人員激勵和職能部門支持能力較弱敬業(yè)的員工比一般員工的績效高出三倍以上但公司的組織結(jié)構(gòu)變動缺乏計劃性，以至組織變動較快。員工的很多話讓我們很感動希望你們（太和顧問）可以幫助“我們”公司更好的發(fā)展！客人新開卡當月獎勵3元，在一個季度內(nèi)這個客戶實現(xiàn)二次消費獎勵63元/客，條件是回頭率達到50％。B.

組織運行分析8公司在部門設(shè)置上缺乏計劃性，造成組織結(jié)構(gòu)變動頻率較快45％的員工認為公司的組織結(jié)構(gòu)變動較快，訪談中很多員工表示一個部門或小組很快設(shè)立了，但也會很快就沒有了，也不是很清楚什么原因。從公司運行角度講，公司組織結(jié)構(gòu)要適合的公司的發(fā)展需要，隨公司的發(fā)展階段進行部門的調(diào)整是必要的。但公司的組織結(jié)構(gòu)變動缺乏計劃性，以至組織變動較快。在公司的實際運行過程中，設(shè)立的一些部門并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，更多的是體現(xiàn)功能的完整性。數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷您認為公司組織、制度的變動頻率9部門之間的職能界定還存在不夠明確的地方有32％的員工認為所在部門/所在崗位職能界定“一般”或“比較模糊”；在公司的運作過程中，由于存在職責不明確的狀況，造成各部門不知“該不該做？”，“應(yīng)做到什么程度？”于是就產(chǎn)生了部門間協(xié)調(diào)的矛盾；依靠爭吵或上級協(xié)調(diào)來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機制來解決！數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷您所在部門/所在崗位職責界定是否清晰？10單一的業(yè)績指標考核對團隊協(xié)助有負面影響職能部門支持能力偏弱，在深度訪談中，銷售系統(tǒng)抱怨職能部門不能有效的支持他們更好的銷售，使得很多工作需要部門自己完成。63％的員工認為公司相對競爭對手來說不足之處在與人才開發(fā)與激勵。同時需要我們關(guān)注的是公司的管理水平，由于公司大部門職能部門人員由店長、基層導(dǎo)購慢慢成長起來，企業(yè)管理專業(yè)技能較弱從公司的總體來看，公司人員知識結(jié)構(gòu)集中在高中或高中以下占62％?？冃Э己酥笜诉^于單一，考核內(nèi)容與崗位職責相關(guān)性太弱企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標員工觀點二改善福利、職業(yè)規(guī)劃與晉升通道，是對其較好的激勵能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接我們與來自公司各部門的59位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工進行了深入訪談。員工的很多話讓我們很感動希望你們（太和顧問）可以幫助“我們”公司更好的發(fā)展！對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，員工被動接受從11月23日下午－11月27日上午進行訪談培訓(xùn)計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)在與員工訪談中，發(fā)現(xiàn)一些部門的職責范圍和工作任務(wù)沒有嚴格界定，存在交叉職能，這會對部門協(xié)助造成影響，不知該以哪個部門為主。造成職能交叉，經(jīng)常有無人負責的情況直營部企劃部營銷部營銷策劃以營銷策劃為例直營部負責店鋪的拓展，且開店數(shù)量是考核指標之一，而作為總經(jīng)辦的店務(wù)職位，工作內(nèi)容也有拓展店面這個職責企劃部負責營銷活動的策劃執(zhí)行，而直營部也負責直營店面的活動的策劃執(zhí)行，而致使企劃部成為其輔助部門之一商品部負責公司所有貨品的采購，而作為營銷部的營銷內(nèi)勤，負責加盟商產(chǎn)品的采購，職能上互有交叉11缺少有效的分權(quán)、授權(quán)體系，致使高管層直接管理幅度過大通過資料分析與訪談?wù)?，公司總?jīng)理直接管轄的部門有直營部、營銷部、商品部、企劃部、信息部、財務(wù)部、人力資源部、物流部、售后服務(wù)部等九個部門，還沒有算上總經(jīng)辦及新設(shè)立的旗艦事業(yè)部，同時貴陽旗艦店也由總經(jīng)理直接管理。另通過與各職能崗位員工訪談，還有很多職能部門非部門經(jīng)理級別員工，認為很多工作的直接匯報對象為是總經(jīng)理，如此可見總經(jīng)理的管理幅度是很大。12近七成的員工認為公司制度的執(zhí)行情況一般，5％的員工認為公司的管理制度沒能得到嚴格執(zhí)行。通過與員工訪談，職能部門對于制度執(zhí)行較弱反映比較明顯，而公司銷售系統(tǒng)執(zhí)行能力則較強。在項目資料收集階段，關(guān)于人力資源管理等方面的制度相對缺失，也是人力資源未能有效開展工作的原因公司制度不完善且執(zhí)行較弱數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷公司制度的執(zhí)行情況如何？1383％員工想通過努力工作，提高能力，爭取獲得更大的發(fā)展，但同時也有5％的員工如果有合適機會，會跳槽到其他公司。22％的員工認為公司的人際關(guān)系復(fù)雜，這是一個危險信號，當公司的非正式文化超然與正式文化之上時，任何的變革都會困難重重，還況公司的正式文化還沒有建立。22％的員工認為公司對待員工不公平，而這種不公平感會造成員工的心理背離，積極性也就無從談起。公司的員工是很有進取精神的，但復(fù)雜的文化壓抑著他們的發(fā)展數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷您對自己的未來期望是？14公司的核心競爭力是人力資源通過訪談，很多資深員工對公司是很有感情的，他們認同企業(yè)的文化，對公司高管層非常有信心。但是公司的一些考核體系、薪酬制度對他們是有很大影響的，這些員工非常希望公司可以建立科學(xué)、合理的績效及薪酬體系，期望公司可以更好的發(fā)展。員工的很多話讓我們很感動希望你們（太和顧問）可以幫助“我們”公司更好的發(fā)展！讓我們一起來分析公司的核心競爭力究竟是什么？×品牌

XXX，在中國的服飾行業(yè)中，算是一個不錯的品牌。但與之相競爭的品牌太多了，如與金利來、狼共舞、利郎等等不勝枚舉。同時不是同等檔次的XXX產(chǎn)品與之形成間接競爭，因此品牌不是公司的核心競爭力產(chǎn)品

XXX的每一款茄克，都有一處獨創(chuàng)設(shè)計，這是XXX的產(chǎn)品定位。但在中國這個仿制能力超強的國家，沒有什么產(chǎn)品會成為真正的不可復(fù)制。如果XXX產(chǎn)品新季款式非常有競爭力，很快就會在其他類似品牌中找到相似產(chǎn)品，且價格有競爭優(yōu)勢。因此產(chǎn)品也不足以成為公司的核心競爭力

人陸星公司積極的伙伴，具有激情的銷售隊伍，具有市場開拓能力的市場管理團隊，我們項目組高度認同。是他們創(chuàng)造了公司如此的成績，特別是那些忠誠度很高的基層員工，這才是公司的核心競爭力×√15我們認為企業(yè)核心競爭力＝員工能力+敬業(yè)吸引、提高和發(fā)展“知識員工”成為了首要任務(wù)激勵的有效性不僅僅靠物資獎勵--需要做的還有很多核心競爭力員工所具備的能力是保持公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)發(fā)展的重要因素敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理隊伍可以使員工更敬業(yè)，實現(xiàn)較好的經(jīng)營業(yè)績敬業(yè)的員工比一般員工的績效高出三倍以上16總體看來，公司沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系為了全面了解公司員工觀點，我們共回收了120份問卷，其中有效問卷116份。通過與員工的深度訪談，雖然考核指標很多，但與薪酬直接聯(lián)系的指標只有一項或少量幾項，考核內(nèi)容與崗位職責相關(guān)性太弱。例如怎樣能夠仔細區(qū)分95與96分的細小差距？我們認為企業(yè)核心競爭力＝員工能力+敬業(yè)公司的核心競爭力是人力資源能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)職能部門的考核指標只到部門，未落實到個人且考核方法有失合理28％的員工認為領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時任務(wù)占據(jù)他的工作的很大一部分，這點在職能部門表現(xiàn)比較明顯營銷部、直營終端店鋪目標未進行溝通，而是參照去年同期增長或比對上月增長進行設(shè)定，較少考慮市場實際情況等帶來的不確定因素?？冃Э己酥笜诉^于單一，考核內(nèi)容與崗位職責相關(guān)性太弱是他們創(chuàng)造了公司如此的成績，特別是那些忠誠度很高的基層員工，這才是公司的核心競爭力我們仔細收集并閱讀所有與本次項目有關(guān)的公司規(guī)章制度匯編、政策文件、管理制度、管理表單財務(wù)分析等資料，充分掌握公司的管理現(xiàn)狀。特定指標對員工的拉動不利公司的發(fā)展考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感但在中國這個仿制能力超強的國家，沒有什么產(chǎn)品會成為真正的不可復(fù)制。員工需要了解自身績效被認可程度，管理層需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用在訪談過程中，營銷部門的績效獎金主要分配方式以均分為主。而公司面臨的風險卻是優(yōu)秀人員流失、員工積極性被壓抑…數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷51％的員工認為公司優(yōu)秀人員缺失是公司未來面臨最大的風險。深度訪談中也發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)秀人員流失特別嚴重。41％的員工認為積極性被壓抑了，不能很好的發(fā)揮自己的能力。員工重復(fù)的工作多，工作沒有挑戰(zhàn)性，員工沒有激情，做一天算一天。40％的員工認為用人機制制約公司的發(fā)展。52％的員工認為競聘只是流于形式，主要人員是內(nèi)定；24％的員工認為與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞與晉升有直接關(guān)系。這樣的晉升理念，會讓很多員工把經(jīng)歷除了放在工作上，還要放在關(guān)系的維護上。公司的風險可能來自哪些方面？17相對于競爭對手來說人員激勵和職能部門支持能力較弱數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷公司相對于競爭對手的不足之處在于？63％的員工認為公司相對競爭對手來說不足之處在與人才開發(fā)與激勵。這方面已經(jīng)到了刻不容緩的程度職能部門支持能力偏弱，在深度訪談中，銷售系統(tǒng)抱怨職能部門不能有效的支持他們更好的銷售，使得很多工作需要部門自己完成。同時需要我們關(guān)注的是公司的管理水平，由于公司大部門職能部門人員由店長、基層導(dǎo)購慢慢成長起來，企業(yè)管理專業(yè)技能較弱18人力資源現(xiàn)狀分析19人力資源部目前從事的主要是事務(wù)性工作，技術(shù)模塊投入不足人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與員工發(fā)展績效考核工作分析薪酬與激勵……考勤管理人事檔案管理工資獎金管理勞動合同管理事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力人力資源管理技術(shù)各模塊的投入明顯不足20更不用說承擔合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者與變革推動者的角色…人力資源管理的角色1234領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理專家變革推動者業(yè)務(wù)伙伴人力資源管理4種新角色（IPMA模型）21公司相關(guān)資源投入不足、缺乏人力資源管理技能是直接原因公司中高層管理人員是由導(dǎo)購或店長發(fā)展而來，缺乏相關(guān)的人力資源管理知識；直線主管同樣也是由導(dǎo)購或店長提升而擔任，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理意識和相關(guān)知識；公司只有只有人力資源經(jīng)理在專職從事招聘、培訓(xùn)等相關(guān)管理工作，另3人都是兼職相關(guān)人力資源的工作，且均被大量的事務(wù)性工作占據(jù)；人力資源部幾乎沒有相關(guān)領(lǐng)域的權(quán)利，影響了公司人力資源相關(guān)工作的開展；22但更進一步分析，是全公司缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考人力資源戰(zhàn)略的考慮要點包括：根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資源管理體系：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標愿景、使命、價值觀戰(zhàn)略目標核心能力人力資源戰(zhàn)略人力資源管理體系品牌管理能力市場管理能力銷售渠道管理能力客戶服務(wù)能力業(yè)務(wù)成本控制能力信息技術(shù)能力人力資源薪酬管理培訓(xùn)生涯規(guī)劃職位體系績效管理人力資源規(guī)劃基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源體系公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標而努力？23由此，也導(dǎo)致公司的人力資源工作缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃…信息收集與處理總體規(guī)劃與分析制定實施計劃人力資源現(xiàn)狀盤點-人力資源存量分析-人力資源需求分析人力資源規(guī)劃-人力資源總量目標人力資源結(jié)構(gòu)目標人力資源素質(zhì)提升目標實施計劃-招聘調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃24自我公平，即處于相同職位的員工獲得的薪酬與其付出成正比。敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理隊伍可以使員工更敬業(yè)，實現(xiàn)較好的經(jīng)營業(yè)績公司在部門設(shè)置上缺乏計劃性，造成組織結(jié)構(gòu)變動頻率較快更不用說承擔合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者與變革推動者的角色…績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一在公司的實際運行過程中，設(shè)立的一些部門并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，更多的是體現(xiàn)功能的完整性。對于公司薪酬體系的建設(shè)，您的建議是？您對自己的未來期望是？客單價＝本月銷售金額/銷售單數(shù)。23上午在貴陽召開項目啟動會，公司直營部經(jīng)理、督導(dǎo)、直營店店長、職能部門相關(guān)人員參加啟動會。這樣的晉升理念，會讓很多員工把經(jīng)歷除了放在工作上，還要放在關(guān)系的維護上。能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，員工被動接受5％的員工希望接受更具有挑戰(zhàn)性的工作，來展示自己的能力。您所在部門/所在崗位職責界定是否清晰？公司在部門設(shè)置上缺乏計劃性，造成組織結(jié)構(gòu)變動頻率較快能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進與同行業(yè)相比，職能部門的薪酬在貴陽地區(qū)是中檔偏高的；明確應(yīng)招聘具有何種技能和素質(zhì)的人員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求，公司也沒有相應(yīng)的調(diào)查但是公司的一些考核體系、薪酬制度對他們是有很大影響的，這些員工非常希望公司可以建立科學(xué)、合理的績效及薪酬體系，期望公司可以更好的發(fā)展?；A(chǔ)模塊，如職位說明書的缺失，影響了人力資源工作的開展工作分析職位說明書明確應(yīng)招聘具有何種技能和素質(zhì)的人明確應(yīng)在哪些知識和能力方面培訓(xùn)員工明確應(yīng)用哪些績效指標考核員工業(yè)績明確應(yīng)給予員工何種薪酬待遇，給多少明確向員工表明職業(yè)發(fā)展通道確保權(quán)責對等根據(jù)崗位職責，合理授權(quán)明確責任邊界規(guī)避崗位職責缺失、重疊實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確崗位設(shè)置目的戰(zhàn)略責任招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)考核與績效薪酬與激勵職業(yè)規(guī)劃25造成工作內(nèi)容和崗位要求不一致日常工作內(nèi)容和崗位職責要求一致嗎工作內(nèi)容和崗位職責要求不一致的原因？43％的員工認為日常工作內(nèi)容和崗位要求不一致。不一致的原因是因為沒有職位說明書，或者崗位說明書不完整。我們項目組只收集到HR部門的職位說明書，其他職位都沒有。28％的員工認為領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時任務(wù)占據(jù)他的工作的很大一部分，這點在職能部門表現(xiàn)比較明顯數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷26人員流失嚴重，造成公司業(yè)績損失的同時，對員工隊伍的穩(wěn)定影響很大公司2009年人員流失率分析地區(qū)年初人數(shù)招聘人數(shù)離職人數(shù)10月底人數(shù)年流失率貴陽235639920133%重慶11556759644%合計35011917429737%數(shù)據(jù)來源：公司人力資源部從表中可以反映出，公司2009年的人員流失率是很高的，貴陽1-10月間離職人數(shù)達到99人，流失率高達33％；重慶1-10月間離職人數(shù)達到75人，流失率高達44％。通過深度訪談，流失主要在與公司業(yè)績直接聯(lián)系的終端店鋪。在貴陽，主要是今年招聘的新人流失率很高，造成整體流失率上升。在重慶，主要是主城區(qū)域人員流失比較嚴重，而兩路、北碚等店鋪流失不大。直營督導(dǎo)、店長等對導(dǎo)購更多的關(guān)心和幫助，能有效降低員工流失率。訪談中得到反饋，一些員工由于與店長的工作協(xié)調(diào)不暢而離開。2757%的員工認為自己的才能沒有得到很好發(fā)揮，其中有3%的員工認為自己被放錯了位置，才能完全沒有得到體現(xiàn)。5％的員工希望接受更具有挑戰(zhàn)性的工作，來展示自己的能力。33％的員工認為除了薪酬以外，職業(yè)規(guī)劃和晉升通道能有效對其激勵。公司調(diào)動、晉升渠道比較單一，員工看不到調(diào)動、晉升的方式，只能向高層反映以求改變，致使高層聽到過多的聲音，這也應(yīng)引起高層的重視。人員流失只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果在日常工作中，個人能力是否得到了充分發(fā)揮？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷28從公司的總體來看，公司人員知識結(jié)構(gòu)集中在高中或高中以下占62％。由于服裝經(jīng)銷行業(yè)的特殊性，終端店鋪學(xué)歷普遍偏低，這點比較合理。深度訪談也發(fā)現(xiàn)，業(yè)績優(yōu)秀的員工并非學(xué)歷較高的員工。但對于職能部門而言，知識結(jié)構(gòu)有待提高。員工認為公司最缺少管理人才和市場管理人才，同時認為應(yīng)加強管理技能和銷售培訓(xùn)來提高在這方面的能力，想通過提升自身專業(yè)技能來促進公司發(fā)展。通過深度訪談發(fā)現(xiàn)，公司后備人才儲備不足，將對公司未來發(fā)展有潛在影響。實際運營中，高水平人才缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷29C1

績效管理30總體看來，公司沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系是否清楚公司對您的績效考核標準？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷36%的員工“不是很清楚”或“不清楚”公司對自己的考核標準，更多的依靠職責要求和績效指標。公司沒有明確的職位說明書，對于職責的要求更多是依靠工作經(jīng)驗來進行。這點在行政職能部門體現(xiàn)明顯。通過深訪，銷售系統(tǒng)對于自己的業(yè)績指標都非常清晰，但對其他考核指標或者標準不是很清楚。目前完成工作的標準是什么？31績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理循環(huán)//文化一種責任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責和達成績效目標32太和的績效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI考核指標體系公司部門個人考核頻率每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行33缺乏有效的績效考核體系，人力資源管理將失去真實性和有效性1.績效目標設(shè)定2.績效輔導(dǎo)3.績效評估4.績效反饋5.績效改進績效管理循環(huán)戰(zhàn)略目標分解34考核指標設(shè)置不合理且相對較高營銷、銷售終端的目標設(shè)定基于去年銷售情況進行設(shè)定，公司根據(jù)營運成本的綜合因素考慮，設(shè)定營銷、終端店鋪要比去年同期增長20％。如果去年銷售情況很好，那么今年的任務(wù)完成就是比較困難的。因為銷售的增長是有一定的規(guī)律的，不能無限的增長，因此基于去年的業(yè)績來設(shè)定來年的指標，就會造成去年完成好的，今年的完成會比較困難。指標設(shè)定也就出現(xiàn)“棘輪效應(yīng)”的情況，對于好的反倒在今年的設(shè)定過程中不占優(yōu)勢。27％的員工認為考核指標相對較高，在與重慶地區(qū)員工訪談中，終端店鋪能夠?qū)崿F(xiàn)當月銷售目標的情況很少，大多只完成80％左右。從另一個角度來說也就是績效指標過高，而過高的指標設(shè)置反倒沒有激勵作用。35單一的業(yè)績指標考核對團隊協(xié)助有負面影響公司目前在績效考核方面主要問題是？績效考核目的不合理，沒能將績效考核與績效改善有機結(jié)合起來績效考核指標過于單一，考核內(nèi)容與崗位職責相關(guān)性太弱績效考核過程不公平，根本不了解我工作情況的領(lǐng)導(dǎo)也對我進行考核考核結(jié)果不公開、不透明績效目標設(shè)置過高，無法完成考核沒有考慮市場區(qū)域的特點，只用一種考核方式進行通過與員工的深度訪談，雖然考核指標很多，但與薪酬直接聯(lián)系的指標只有一項或少量幾項，考核內(nèi)容與崗位職責相關(guān)性太弱。43％的員工認為考核指標過于單一。63％的員工認為業(yè)績好一切都好，其他可以考慮少點。38％的員工認為指標考核單一對團隊協(xié)助有負面影響。這點需要公司更多的關(guān)注，銷售業(yè)績提升，除了個人的優(yōu)秀技能外，銷售氛圍對員工的影響很大，良好的銷售氛圍有助于提升員工的銷售欲望。36特定指標對員工的拉動不利公司的發(fā)展客單價獎勵客單價＝本月銷售金額/銷售單數(shù)。如果個人客單價高于店鋪整體客單價，將獎勵300元。公司的原意是希望通過客單價獎勵來拉動導(dǎo)購銷售大單、套單，而實際執(zhí)行效果卻成了員工為了客單價獎勵而放棄低價產(chǎn)品的銷售，造成公司低價產(chǎn)品的積壓。我們算一下，如果想得到300元的績效工資，按2％的提層來算，要完成15000元的業(yè)績。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的案例，店鋪銷售第一的員工反倒沒有提成，而拿到客單價的員工卻有300元獎勵。開卡（VIP）獎勵客人新開卡當月獎勵3元，在一個季度內(nèi)這個客戶實現(xiàn)二次消費獎勵63元/客，條件是回頭率達到50％。試算一下，如果一個月開卡2張和開卡10張的區(qū)別開卡2張只有其中1個客戶實現(xiàn)二次購買就可以得到獎勵，而如果開卡10張，則需要有5個客戶實現(xiàn)二次購買，難度反倒加大了。開卡獎勵沒能激勵員工多開卡，反倒抑制員工的開卡激勵。較重視重績效評估環(huán)節(jié)，但忽視其他環(huán)節(jié)37職能部門的考核指標只到部門，未落實到個人且考核方法有失合理通過打分制來評判員工績效這個方式是合理的，但績效是根據(jù)具體的數(shù)字×績效工資基數(shù)這樣的方法更多些主觀性。例如怎樣能夠仔細區(qū)分95與96分的細小差距？對部門的考核分數(shù)等于本部門所有員工考核分數(shù)，對于工作努力的員工來說沒有更多的認可?？己苏邔Ρ豢己苏吖ぷ鳡顟B(tài)了解較少，但考核權(quán)重較大，且考核部門的經(jīng)理對被考核部門具有一票否決權(quán)，影響被考核部門的積極性。直營部銷售情況不好，并非完全歸咎于商品部采購的問題。營銷部、直營終端店鋪目標未進行溝通，而是參照去年同期增長或比對上月增長進行設(shè)定，較少考慮市場實際情況等帶來的不確定因素。38員工需要了解自身績效被認可程度，管理層需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用。雖然績效與薪酬掛鉤，但由于差別不大，未起到應(yīng)有的激勵作用員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核39人力資源的綜合激勵理論模型個人能力素質(zhì)感覺到的公平獎賞同時沒能將績效考核與績效改善有機結(jié)合起來績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素滿意感員工努力激勵工作績效42％的員工認為公司績效考核目的不合理，沒能將考核與績效改善結(jié)合起來，更多只是關(guān)注績效評估過程?？己说哪康氖鞘箚T工的績效得到真實的評價，借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感40究其原因，在于公司沒有從系統(tǒng)的高度來認識績效管理…績效管理是指通過設(shè)定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握的過程?？冃Ч芾碓鯓訋椭髽I(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預(yù)期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具41也沒有充分認識到績效管理的核心是建立協(xié)調(diào)一致的目標體系總經(jīng)理分管副總／子公司負責人部門經(jīng)理企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標、市場占有率)先行指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標42公司在部門設(shè)置上缺乏計劃性，造成組織結(jié)構(gòu)變動頻率較快例如怎樣能夠仔細區(qū)分95與96分的細小差距？24％的員工認為與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞與晉升有直接關(guān)系。培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，員工被動接受與同行業(yè)相比，職能部門的薪酬在貴陽地區(qū)是中檔偏高的；訪談中得到反饋，一些員工由于與店長的工作協(xié)調(diào)不暢而離開。企劃部負責營銷活動的策劃執(zhí)行，而直營部也負責直營店面的活動的策劃執(zhí)行，而致使企劃部成為其輔助部門之一日常工作內(nèi)容和崗位職責要求一致嗎公司制度不完善且執(zhí)行較弱總體看來，公司沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系但公司的組織結(jié)構(gòu)變動缺乏計劃性，以至組織變動較快。但是公司的一些考核體系、薪酬制度對他們是有很大影響的，這些員工非常希望公司可以建立科學(xué)、合理的績效及薪酬體系，期望公司可以更好的發(fā)展。能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）明確應(yīng)在哪些知識和能力方面培訓(xùn)員工但是公司的一些考核體系、薪酬制度對他們是有很大影響的，這些員工非常希望公司可以建立科學(xué)、合理的績效及薪酬體系，期望公司可以更好的發(fā)展。開卡獎勵沒能激勵員工多開卡，反倒抑制員工的開卡激勵。同時增加薪酬的浮動部分與業(yè)績掛鉤C2薪酬與激勵

43員工普遍對薪酬水平的滿意度不高，焦點是個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感對公司現(xiàn)行薪酬待遇是否滿意？25％的員工對公司的薪酬“不滿意”或“完全不滿意”。當然排除個人預(yù)期與實際收入的偏差之外，深訪中發(fā)現(xiàn)員工有很強烈的自我不公平感和內(nèi)部不公平感。與同行業(yè)相比，職能部門的薪酬在貴陽地區(qū)是中檔偏高的；終端店長、導(dǎo)購的底薪也是中檔偏高的，但是績效（業(yè)績）獲得的薪酬是不滿意的，對員工的激勵很少自我公平，即處于相同職位的員工獲得的薪酬與其付出成正比。如果自我不公平導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。內(nèi)部公平，即不同職務(wù)的員工獲得的薪酬與其對企業(yè)作出的貢獻成正比。內(nèi)部不公平造成員工不滿意傾向增加。外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬差距不大。外部不公平造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進。44考核者對被考核者工作狀態(tài)了解較少，但考核權(quán)重較大，且考核部門的經(jīng)理對被考核部門具有一票否決權(quán)，影響被考核部門的積極性。您所在部門/所在崗位職責界定是否清晰？調(diào)查問卷發(fā)放、回收及統(tǒng)計分析能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？職能部門支持能力偏弱，在深度訪談中，銷售系統(tǒng)抱怨職能部門不能有效的支持他們更好的銷售，使得很多工作需要部門自己完成。41％的員工認為積極性被壓抑了，不能很好的發(fā)揮自己的能力。43％的員工認為日常工作內(nèi)容和崗位要求不一致。例如怎樣能夠仔細區(qū)分95與96分的細小差距？63％的員工認為公司相對競爭對手來說不足之處在與人才開發(fā)與激勵。如果自我不公平導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。這點在行政職能部門體現(xiàn)明顯。調(diào)查問卷于23日發(fā)放，26日13：30回收完畢，并完成統(tǒng)計分析績效目標設(shè)置過高，無法完成明確應(yīng)在哪些知識和能力方面培訓(xùn)員工XXX，在中國的服飾行業(yè)中，算是一個不錯的品牌。培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，員工被動接受客單價＝本月銷售金額/銷售單數(shù)。客人新開卡當月獎勵3元，在一個季度內(nèi)這個客戶實現(xiàn)二次消費獎勵63元/客，條件是回頭率達到50％。從公司運行角度講，公司組織結(jié)構(gòu)要適合的公司的發(fā)展需要，隨公司的發(fā)展階段進行部門的調(diào)整是必要的。收入不公平遠期影響員工的積極性職能部門公司的職能部門作為銷售的服務(wù)機構(gòu)，承擔銷售以外的其他一切事務(wù)，使得銷售可以順利進行，每個部門的價值不能過多忽略公司的營銷和直營部門，是公司的主要收入和利潤的來源，對銷售體系的關(guān)注，使得收入嚴重向其偏向區(qū)域收入差異，影響重慶員工的積極性，造成更大的人員流失率。貴陽員工每月平均工資為1989元，重慶員工每月平均工資為1752元。店長平均工資/含績效：貴陽：2797元，重慶：2150元員工平均工資/含績效：貴陽：1989元，重慶：1751元09年貴陽、重慶員工每月平均工資對比表數(shù)據(jù)來源：公司人力資源部銷售系統(tǒng)45薪酬結(jié)構(gòu)不合理，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用，崗位工資也沒有起到其應(yīng)有的作用對自己薪酬待遇不滿意，最主要是？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷33％的員工認為公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，訪談中很多員工對于對于自己薪酬的整體構(gòu)成比較模糊。公司現(xiàn)有的薪酬激勵作用不夠，并沒有體現(xiàn)多勞多得。在訪談過程中，營銷部門的績效獎金主要分配方式以均分為主。通過與員工的深度訪談，終端店鋪的崗位工資并沒有起到激勵作用，反倒使得導(dǎo)購的工資趨于平均化。對優(yōu)秀人員的激勵不夠，不利于績效較差員工的主動流失。4644％的員工認為薪酬應(yīng)該體現(xiàn)多勞多得，誰為公司做出的貢獻大，誰就應(yīng)該獲得高回報；終端銷售體系人員希望可以拉開不同崗位之間的差距，不然員工對于晉升的積極性不是很大。同時增加薪酬的浮動部分與業(yè)績掛鉤16%的員工認為都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是管理人員、職能部門人員還是市場/銷售人員；員工的觀點一員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷對于公司薪酬體系的建設(shè)，您的建議是？4742％的員工認為通過改善福利可以提高積極性和創(chuàng)造性；33％的員工認為通過對其進行職業(yè)規(guī)劃與完善晉升通道可以實現(xiàn)；訪談中，員工希望可以有多種橫向或者縱向的晉升渠道，在一個崗位上呆的太久會影響其積極性和創(chuàng)造性。15%的員工希望得到培訓(xùn)機會。公司現(xiàn)在有很多培訓(xùn)，但針對性不強，訪談中員工對培訓(xùn)的滿意度不高。員工觀點二改善福利、職業(yè)規(guī)劃與晉升通道，是對其較好的激勵除了工資以外，您最希望公司提供哪方面的激勵？數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷48C3培訓(xùn)與發(fā)展49員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求，公司也沒有相應(yīng)的調(diào)查公司多為內(nèi)部培訓(xùn)，外部培訓(xùn)以管理層為主，對基層關(guān)注較少培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，員工被動接受管理層多為外部培訓(xùn)，沒有辦法評估培訓(xùn)結(jié)果流程公司和員工對培訓(xùn)的定位不正確，另外培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計缺乏針對性培訓(xùn)需求分析制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)成果評價員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么不同員工接受不同的培訓(xùn)，確定多長時間開展一次培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，采用什么樣的方式培訓(xùn)的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn)內(nèi)容問題50為員工提供有針對性的培訓(xùn)機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前公司的培訓(xùn)，并沒有針對員工對培訓(xùn)的各種需求。公司組織經(jīng)理以上人員的德魯克管理