本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名可折疊超薄玻璃公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案XXX有限責(zé)任公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 公司簡介3二、 精簡4三、 杠桿收購5四、 并購的歷史6五、 實施并購的緣由7六、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵13七、 戰(zhàn)略因應(yīng)式14八、 戰(zhàn)略反應(yīng)式15九、 成本事先戰(zhàn)略16十、差異化戰(zhàn)略29十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣41十二、競爭優(yōu)勢43十三、項目基本狀況46十四、進展規(guī)劃49十五、法人治理52十六、項目風(fēng)險分析63十七、項目風(fēng)險對策66SWOT分析67（一）優(yōu)勢分析（S） 671、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新力量突出67公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行爭辯開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。67一、公司簡介（一） 公司基本信息1、 公司名稱：XXX有限責(zé)任公司2、 法定代表人：戴xx3、 注冊資本：780萬元4、 統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、 登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、 成立日期:2010-5-27、 營業(yè)期限：2010-5-2至無固定期限8、 注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二） 公司簡介公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)轉(zhuǎn)變粗放型進展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境愛護不足和區(qū)域進展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)進展道路，不斷優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)，提高進展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的進展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新力量為主線，降成本、補短板，推動供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司滿懷信念，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會"的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、牢靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶供應(yīng)更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。二、 精簡精簡是指削減公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以轉(zhuǎn)變也可以不轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法制造出預(yù)期的價值時，精簡就成了收購中不行或缺的一部分內(nèi)容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經(jīng)被認為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提髙收購后制造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，由于沒有人情愿輕易辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不行少的，由于收購會導(dǎo)致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡打算的公正和公正，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。三、 杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種訂正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，由于管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為動身點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡潔地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力進展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會馬上出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在5?8年內(nèi)對被收購公司進行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，釆用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。爭辯發(fā)覺，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。四、并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟進展的早期就已消滅，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年月開頭，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開頭活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899—1903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95%；其次次并購浪潮發(fā)生在1915—1930年之間，1928—1929年達到髙峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，釆取“大魚吃小魚”的方法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在其次次世界大戰(zhàn)之后的五六十年月，1967-1969年達到髙潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步進展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于1975—1992年間，1988—1999年達到髙潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替消滅，并消滅“小魚吃大魚，弱者戰(zhàn)勝強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也漸漸拓展到國際市場。五、實施并購的緣由并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要緣由。1、增加市場影響力獵取更大的市場份額是實施并購的一個主要緣由。假如公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動和幫助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獵取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。假如公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，這也是很多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購這三種方式來增加市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過進展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增加公司的市場影響力。例如，AT&T對T-mobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。爭辯發(fā)覺，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相像的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資源配置的方式，這些相像的特征以及原有的聯(lián)盟管理閱歷，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購才會更有成效。2） 縱向收購縱向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以把握價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增加市場影響力的緣由。甲骨文公司的CEO拉里?艾莉森始終進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力氣比較弱的市場上進行分銷。3） 相關(guān)收購相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和力量整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來制造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而釆取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟。另外，與顧客的長期關(guān)系所制造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產(chǎn)品時，新進入者經(jīng)常需要花費大量的資源來宣揚自己的產(chǎn)品，而且它們還會發(fā)覺，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客供應(yīng)他們并不生疏的產(chǎn)品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，公司可以快速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達經(jīng)濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟體。特殊地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難快速獲得可觀的回報。據(jù)估計，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在緣由是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利愛護期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項高風(fēng)險的活動。收購也可以用來獵取新產(chǎn)品，或者對一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進入市場。回報之所以可預(yù)見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部創(chuàng)造者。很多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，緣由在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司快速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預(yù)見性。4、 比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行精確?????的評估，因而管理者將收購視為一種風(fēng)險較低的活動。但是，相對于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風(fēng)險，在實施收購時，公司還是應(yīng)當謹慎地降低風(fēng)險。事實上，盡管有爭辯指出，收購戰(zhàn)略是避開內(nèi)部投資風(fēng)險的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)當是戰(zhàn)略性的而非防備性的。5、 增加多元化收購還可以用來實現(xiàn)公司的多元化進展。公司在缺乏閱歷的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品格外困難，因此，公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了削減對航空產(chǎn)，業(yè)的依靠，UTC公司樂觀實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機發(fā)動機、零部件、平安保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相像，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展力量，但是橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、 重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了削減激勵的對抗對財務(wù)業(yè)績的影響，公司會釆取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依靠程度。而依靠程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、 學(xué)習(xí)和進展新力量有時，公司可以通過收購來獵取自己原本缺乏的力量。爭辯表明，公司可以通過收購來擴展學(xué)問基礎(chǔ)以及削減慣性，例如，公司通過跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以掛念公司提升潛在力量。當然，假如這些力量與公司自身的力量具有相像性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些力量。因此，為了建立自己的學(xué)問基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)分又有肯定相關(guān)性和互補性的公司。很多大型制藥公司就是通過收購生物技術(shù)公司，來獵取生產(chǎn)大分子藥物的力量。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)力量是格外重要的。六、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的爭辯看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎(chǔ)上逐步進展起來的，從屬于組織變革領(lǐng)域的爭辯范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的爭辯內(nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學(xué)科的時間較晚，而成為熱點并系統(tǒng)地加以爭辯為時較晩，單獨對其進行的爭辯更顯得薄弱。事實上，國外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的爭辯從20世紀80年月后期才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增加，對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學(xué)術(shù)界始終未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學(xué)者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于爭辯者們各自的角度與生疏上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為供應(yīng)方向性的指導(dǎo)。本書認為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，轉(zhuǎn)變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力氣的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。七、戰(zhàn)略因應(yīng)式對于那些雖然資源與力量弱，但變革意愿強的企業(yè)來說，他們堅信自己能夠制造奇跡，因而主動求變，提前考察市場的需求，并為適應(yīng)將來市場的需求而提前做好預(yù)備。釆用該規(guī)律范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。（1） 求勝心強。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有猛烈的變革意愿與危機意識，往往能調(diào)動員工的樂觀性和主觀能動性。（2） 崇尚樂觀主動的變革。（3） 不是被動地等待，而是主動地期盼變革時機的到來，變被動決策為主動決策。（4） 突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式留意的是建立在猜測基礎(chǔ)上（5）戰(zhàn)略對公司績效的影響，遵循的是“感知一試驗或嘗試一學(xué)習(xí)”這一進展與變革路徑。但是，該范式強調(diào)的是因環(huán)境的變化而樂觀求變，若自身的力量與資源不足以變革，會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。八、戰(zhàn)略反應(yīng)式在中國，很多企業(yè)寧愿當老二。大多數(shù)有變革力量的企業(yè)，卻因變革意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當利益受到威脅與挑戰(zhàn)時，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。接受該規(guī)律范式企業(yè)的主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面。（1） 該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進行有限的仿照和跟隨式的戰(zhàn)略變革。（2） 最大的好處是降低風(fēng)險。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領(lǐng)導(dǎo)者通常滿足于現(xiàn)狀，基于“適應(yīng)現(xiàn)在”的思維，被動地隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應(yīng)付，戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時機，對企業(yè)進展造成不利的影響。這類企業(yè)應(yīng)當具備快速識別環(huán)境和市場變化的力量，由于其資源的優(yōu)勢，一旦先行者失敗，可集中力氣超越競爭對手。九、成本事先戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略是指通過實行一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客供應(yīng)可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。接受成本事先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論釆取何種戰(zhàn)略，都離不開成本把握的力量。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量打算的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必需要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，假如企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本事先者可以實現(xiàn)更高的利潤；其次，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提髙總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本事先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：把握成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是長久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、閱歷、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)依據(jù)所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地把握成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)力量利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。(1)規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項具體活動經(jīng)常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般狀況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到肯定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。假如一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。(1)固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或削減發(fā)生轉(zhuǎn)變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓(xùn)費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必需擔當租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要擔當乘車費等固定費用。假如能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說確定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。專業(yè)化。假如企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提髙了工人的機敏性和嫻熟程度，避開工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間鋪張，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，工人被安排到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于閱歷和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖5-11所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以削減特定工作所需的時間，從而降低鋪張和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是簡單，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，把握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運營哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種狀況多消滅在大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性打算了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種狀況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占據(jù)市場。這時假如能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。假如一個企業(yè)擁有特殊的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，進展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2） 議價力量。很多大公司，通常利用它們大量釆購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)精彩的議價力量就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價力量，使其競爭對手驚恐萬分，由于他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)力量利用在固定成本不變的狀況下，充分利用生產(chǎn)力量可以大大削減生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)力量利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)力量利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)力量處于最高產(chǎn)量的客戶群組合供應(yīng)服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品查找在淡季時候的用途。（3） 查找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)力量，同時使用自有品牌的客戶。（4） 選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5） 同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元共享生產(chǎn)能力O（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、準時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。假如一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下開放相關(guān)活動，就可以降低成本。如選購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，假如能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在肯定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價力量的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。假如合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)的活動能夠帶來重大的成本節(jié)省，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能由于丟失機敏性，將供應(yīng)商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提髙了成本。時機選擇一項價值活動的成本經(jīng)常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，擔當肯定的營運風(fēng)險。若釆取追隨戰(zhàn)略，可以通過仿照學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，依據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來長久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8） 相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學(xué)習(xí)曲線的形成，有利于促進生產(chǎn)力量更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來掛念削減另一個部門或地理單元的成本。這樣，假如各項活動的訣竅很簡潔在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部共享訣竅就具有很大的節(jié)省成本的潛力。（9） 組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，經(jīng)常會涉及在低成本和差異化之間進行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2） 所供應(yīng)的產(chǎn)品組合和種類。（3） 為顧客供應(yīng)的服務(wù)及其水平。（4） 交貨時間。（5） 市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。（6） 所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7） 相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8） 其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境愛護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有址，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)供應(yīng)某些特殊的優(yōu)待政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構(gòu)價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化動身，重新開頭設(shè)計活動。查找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個過程和任務(wù)，消減附加的“無用之物"，更經(jīng)濟地為顧客供應(yīng)基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1） 簡化產(chǎn)品設(shè)計。（2） 消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只供應(yīng)基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。（3） 轉(zhuǎn)向更簡便、更機敏的技術(shù)過程。（4） 查找各種途徑來避開使用高成本的原材料。（5） 直接銷售而不是間接銷售。（6） 將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7） 適當?shù)剡M行整合，削減多余的管理費用。通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些制造極少價值而成本昂揚的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何狀況下都適用。當具備以下條件址，釆用成本事先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭格外激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的凹凸。2、 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異格外敏感。3、 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種狀況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌的打算性因素，消費者具有較大的降價談判力量。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1） 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2） 生產(chǎn)加工工藝技能。（3） 認真的勞動監(jiān)督。（4） 設(shè)計簡潔制造的產(chǎn)品。（5） 低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本事先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本事先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得髙于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。（2） 能有效地防備來自競爭對手的抗爭，由于其較低的成本意味著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當?shù)氖找?。當消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本事先地位可以起到愛護企業(yè)的作用。（3） 企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，由于買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的力量。（4） 無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。（5） 具有成本事先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。這是由于替代品生產(chǎn)廠家進入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種狀況下，具備成本事先地位的企業(yè)仍可占據(jù)一部分對價格更敏，感的細分市場；而在第一種狀況下，可以通過進一步降價來抵擋替代品對市場的侵蝕。（6） 企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本事先地位，一般狀況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較髙的收益又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本領(lǐng)先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本事先戰(zhàn)略的風(fēng)險風(fēng)險與收益是并存的。釆用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下狀況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2） 單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的狀況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%,就不能降價20%,結(jié)果雖然提高了銷售額19%,但總利潤卻可能沒有提高。（3） 產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、 新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過仿照、總結(jié)前人閱歷或購買先進生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會丟失成本事先地位。3、 丟失對市場變化的預(yù)見力量由于釆用成本事先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力氣集中于降低產(chǎn)品成本，從而對市場變化的預(yù)見力量降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低，但也不為顧客所觀賞和需要。4、 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的消滅有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)閱歷變得無效，變成無效用的資源，5、 簡潔受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提髙就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與接受其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本事先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險的一個典型例子是20世紀20年月的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、釆用高度自動化的設(shè)備、樂觀實行后向一體化,以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本事先地位。然而，當很多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買其次輛車時,市場開頭更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變設(shè)備、樂觀實行后向一體化,以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本事先地位。然而，當很多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買其次輛車時,市場開頭更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。因此，經(jīng)營單位在選擇成本事先戰(zhàn)略時，必需正確地估量市場需求狀況及特征，努力使成本事先戰(zhàn)略的風(fēng)險降至最低。十、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或供應(yīng)服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動。應(yīng)當強調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應(yīng)當以具有競爭力的成原來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以削減價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。假如公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客情愿支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么情愿額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地掛念企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品牢靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬性為顧客制造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必需不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的狀況下，為顧客制造新的價值特征，這種做法需要公司不斷轉(zhuǎn)變產(chǎn)品線。另外，這些公司或許還會供應(yīng)一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客供應(yīng)更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。假如能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客制造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務(wù)的相像性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，準時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽和地位、不同的口味、精彩的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客制造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計為例，由于能為顧客帶來樂觀的體驗，它漸漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計的不斷強調(diào)還有可能進一步制造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認為是有力量在產(chǎn)品設(shè)計上設(shè)置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明白它的設(shè)計力量。（一）差異化優(yōu)勢的獵取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨特性，為顧客制造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要制造有效的差異化優(yōu)勢，必需解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2） 顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3） 在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進行差異化？（4） 我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獵取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷進展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不行能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足肯定的顧客的需求。試圖滿足全部顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清楚的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標，使企業(yè)有鮮亮的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應(yīng)當進一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。假如獨特性對顧客來說沒有價值，就不行能形成差異化。企業(yè)的差異化必需與顧客的價值一致，才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，精確?????地分析顧客價值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客制造他們需要的價值。（1）降低顧客成本。（2）供應(yīng)能夠提髙顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提髙顧客的效益。（4）在力量的基礎(chǔ)上開放競爭。對于消費者來說，假如企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務(wù)成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。假如耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復(fù)印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2） 供應(yīng)能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能假猶如一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到肯定的溢價。企業(yè)可以供應(yīng)這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3） 提高牢靠性、耐久性、便利性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加平安以及需要更少的修理；同競爭對手相比，所供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4） 提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提髙他們的滿足度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿足度可以通過供應(yīng)髙質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機修理領(lǐng)域，髙效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠供應(yīng)快速、精確?????的服務(wù)，明顯可以得到髙于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿足度。5） 在力量的基礎(chǔ)上開放競爭在力量的基礎(chǔ)上開放競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭力量來為顧客供應(yīng)價值。獲得成功的力量推動型的差別化首先必需要深刻地理解顧客需求，使組織力量比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的制造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以制造出差異化，制造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和力量。企業(yè)管理者必需充分理解制造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產(chǎn)品價值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或轉(zhuǎn)變產(chǎn)品的特性來吸引消費者。在購買產(chǎn)品時，首先引起消費者愛好的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀看電視機的進展，可以發(fā)覺不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越便利，牢靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品。到底，沒有人愿意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。2） 服務(wù)與支持當企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相像時，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過供應(yīng)令消費者滿足的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務(wù)：準時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、虛心平和的服務(wù)態(tài)度，全部這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3） 產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)釆用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商"模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時，企業(yè)響應(yīng)消費者的速度也大大地受到了限制。因此，假如能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形象大有神益，還能制造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4） 產(chǎn)品識別與認知當一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相像時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費者行為可以發(fā)覺，當消費者在面對大量的產(chǎn)品選擇時，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識會掛念他們做出購買打算。當然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購買的對象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢，掛念產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽。5） 組織管理組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提髙工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量供應(yīng)了有力的支持。6） 其他除了以上幾個獵取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獵取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊大事來制造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產(chǎn)品獨特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，由于其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強的爭辯與開發(fā)力量，爭辯人員要有制造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷力量。（5） 產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性。（6） 企業(yè)要具備能吸引髙級爭辯人員、制造性人才和髙技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本事先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所制造的競爭優(yōu)勢相對更簡潔保持。由于，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新力量、極好的企業(yè)文化，競爭對手要仿照這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要肯定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在查找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的緣由。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)制造以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威逼差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當然，此時環(huán)境的威逼及競爭對手的威逼也就大大地降低了。2） 可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并制造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3） 可以提升企業(yè)的贏利力量差異化一般能將消費者關(guān)注的焦點從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付肯定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4） 有利于降低消費者的議價力量假如我們的產(chǎn)品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產(chǎn)品來比較價格，此時，企業(yè)也就把握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險但我們必需生疏到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何狀況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實施成本事先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距較大，在這種狀況下，公司供應(yīng)的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，由于競爭對手提供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費者的需求。在經(jīng)濟衰退時期，鋪張品的銷售遭到嚴峻的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風(fēng)險。2） 公司的差異化方式不再能制造出顧客情愿買單的價值假如競爭對手通過仿照而為顧客供應(yīng)相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價格更低，那么差異化產(chǎn)品的價值會進一步削減。3） 不斷重復(fù)的體驗可能會削減顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應(yīng)對這一風(fēng)險，公司必需以顧客情愿支付的價格對產(chǎn)品連續(xù)進行有意義的差異化。4） 差異化一般都與髙成本相聯(lián)系企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必需進行深化的市場調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、品牌宣揚等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5） 差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，假如企業(yè)為了實施差異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能制造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略爭辯的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實實質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中將來狀況的猜測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效力量得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提髙，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必需以最低的可察覺價格向顧客供應(yīng)最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提髙平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性髙，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種狀況下，企業(yè)可以實行在連續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新力量的同時，更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效力量很低，假如無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種狀況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、 組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)髙價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種狀況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，以削減企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、 組合D企業(yè)按較低的價格供應(yīng)較低的PUV,以低成本供應(yīng)低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種狀況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產(chǎn)髙質(zhì)量產(chǎn)品、增加后續(xù)開發(fā)的力量。5、 組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標，它供應(yīng)高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強的地位。在這種狀況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、 組合F企業(yè)供應(yīng)較低的PUV而按髙價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種狀況下，企業(yè)必需為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些特地技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。十二、競爭優(yōu)勢在市場競爭中制造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本有名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行格外嚴謹?shù)膿Q位思考。圖5-2表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必需要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必需在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境簡單化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的制造上，精確?????把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的凹凸來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何賜予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客供應(yīng)髙品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應(yīng)當留意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實際狀況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種狀況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)供應(yīng)的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客制造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手制造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)分于競爭者'‘的方式。因此，企業(yè)在制造顧客價值的同時，還應(yīng)當關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能制造出區(qū)分于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量肯定的狀況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必需要具有優(yōu)于競爭對手的力量。要么是能在價格肯定的條件下，為消費者供應(yīng)比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能供應(yīng)某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應(yīng)當釆用哪種策略，就必需視企業(yè)的資源、力量的大小和競爭者所實行的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追趕更高的利潤，任何企業(yè)都期望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以制造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。十三、項目基本狀況（一） 項目投資人XXX有限責(zé)任公司（二） 建設(shè)地點本期項目選址位于XX。（三） 項目選址本期項目選址位于XX,占地面積約58.00畝。（四） 項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五） 投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資24961.82萬元，其中：建設(shè)投資18997.43萬元，占項目總投資的76.11%；建設(shè)期利息528.24萬元，占項目總投資的2.12%；流淌資金5436.15萬元，占項目總投資的21.78%。（六） 資金籌措項目總投資24961.82萬元，依據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司方案自籌資金（資本金）14181.43萬元。依據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額10780.39萬（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):56000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）45378.86萬元。1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):56000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）45378.86萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）7763.77萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）23.52%O5、全部投資回收期（Pt）:5.74年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）:20913.50萬元（產(chǎn)值）（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積m*38667.00約58.00畝1.1總建筑面積m*63487.16容積率1.641.2基底面積nf23973.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝308.472總投資萬元24961.822.1建設(shè)投資萬元18997.432.1.1工程費用萬元15931.062.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2536.352.1.3預(yù)備費萬元530.022.2建設(shè)期利息萬元528.242.3流淌資金萬元5436.153資金籌措萬元24961.823.1自籌資金萬元14181.433.2銀行貸款萬元10780.394營業(yè)收入萬元56000.00正常運營年份5總成本費用萬元45378.866利潤總額萬元10351.70NN7凈利潤萬元7763.77WW8所得稅萬元2587.93**9增值稅萬元2245.3310稅金及附加萬元269.44**11納稅總額萬元5102.70nn12工業(yè)增加值萬元17491.5813盈虧平衡點萬元20913.50產(chǎn)值14回收期年5.74含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.52%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元13216.31所得稅后十四、進展規(guī)劃（一）公司進展規(guī)劃依據(jù)公司的進展規(guī)劃，將來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速進展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司快速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步簡單化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部把握等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司將來的快速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進和培育提出更高要求，公司需進一步提髙管理應(yīng)對力量，才能保持持續(xù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)進展目標。公司將實行多元化的融資方式，來滿足各項進展規(guī)劃的資金需求。在將來融資方面，公司將依據(jù)資金、市場的具體狀況，擇時通過銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理支配制定融資方案，進一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司進展所需資金。公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培育，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司進展規(guī)劃和目標的實現(xiàn)。一方面，公司將連續(xù)加強員工培訓(xùn)，加快培育一批素養(yǎng)高、業(yè)務(wù)強的營銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓(xùn)，對管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業(yè)管理閱歷杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵等多層次的激勵機制，充分調(diào)動員工的樂觀性、制造性，提升員工對企業(yè)的忠誠度。公司將嚴格依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機制，充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部把握制度，強化各項決策的科學(xué)性和透亮?????度，保證財務(wù)運作合理、合法、有效。公司將依據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的變化，準時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進公司的機制創(chuàng)新。（二）保障措施1、改善組織協(xié)調(diào)機制制定產(chǎn)業(yè)行動方案，全面落實機構(gòu)改革方案，改革機構(gòu)設(shè)置，加強產(chǎn)業(yè)工作頂層設(shè)計，強化組織領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任人，形成分工合理、運行協(xié)調(diào)的組織協(xié)調(diào)機制。樂觀探究創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)管理方式，以規(guī)劃、政策、標準、項目管理和運行管理等為重點，加強對產(chǎn)業(yè)行業(yè)的宏觀指導(dǎo)和服務(wù)，不斷改善行業(yè)管理體制，提髙行業(yè)進展水平。不斷深化主管部門與行業(yè)協(xié)會的聯(lián)系，指導(dǎo)和促進行業(yè)協(xié)會更好地發(fā)揮橋梁、紐帶作用。2、加大政策支持充分利用扶持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策，支持產(chǎn)業(yè)服務(wù)高端產(chǎn)品進展。加大政策對產(chǎn)業(yè)各方面的支持。鼓舞優(yōu)勢骨干企業(yè)推動聯(lián)合重組，提高核心競爭力，帶動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。3、 營造良好信息環(huán)境深化開展宣揚，建設(shè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)頻道，加大媒體對產(chǎn)業(yè)建設(shè)宣傳報道力度。建設(shè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)體驗中心，樂觀推廣產(chǎn)業(yè)最新爭辯成果、產(chǎn)品和成功應(yīng)用案例。充分利用產(chǎn)業(yè)論壇、信息技術(shù)博覽會、各類創(chuàng)業(yè)大賽、眾創(chuàng)空間等平臺，開展多種形式宣揚體驗，擴大示范帶動效應(yīng)。4、 擴大國內(nèi)外合作鼓舞企業(yè)與國外公司加強合作，支持有條件的企業(yè)在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國際資源提升進展水平。加強與“一帶一路”沿線國家合作，支持有條件的企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)，推動產(chǎn)業(yè)進展走出去。5、 搭建創(chuàng)新平臺依托區(qū)域科研院所、大專院校和大型企業(yè)集團，構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)進展創(chuàng)新體系，解決企業(yè)技術(shù)上和進展中的難題。加大產(chǎn)業(yè)人才引進和培育力度，鼓舞企業(yè)加大對產(chǎn)業(yè)研發(fā)投入。6、 創(chuàng)新融資渠道建立、完善引導(dǎo)、社會參與的多元化產(chǎn)業(yè)投融資機制。推動金融機構(gòu)加大對產(chǎn)業(yè)項目信貸支持力度。通過制定發(fā)布產(chǎn)業(yè)鼓舞進展名目等方式，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投資基金、風(fēng)險投資基金等社會資金進入產(chǎn)業(yè)。積極接受融資租賃等多種方式，拓寬企業(yè)項目的投融資渠道。十五、法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、 公司股東享有下列權(quán)利：（1） 依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；（2） 依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3） 對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4） 依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5） 查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（6） 公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參與公司剩余財產(chǎn)的安排；（7） 對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8） 法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、 公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)懇求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，懇求人民法院撤銷。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面懇求后拒絕提起訴訟，或者自收到懇求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者狀況緊急、不馬上提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵害公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、 董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、 公司股東擔當下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2） 依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3） 除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、 持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應(yīng)當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、 公司的控股股東、實際把握人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當擔當賠償責(zé)任。（二）董事1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責(zé)。2、 董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設(shè)董事長1名，副董事長1名。3、 董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2） 執(zhí)行股東大會的決議；（3） 打算公司的經(jīng)營方案和投資方案；（4） 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5） 制訂公司的利潤安排方案和彌補虧損方案；（6） 擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7） 在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，打算公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、托付理財、關(guān)聯(lián)交易等事項；（8） 打算公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；（9） 聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；依據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)等髙級管理人員，并打算其酬勞事項和獎懲事項；（10） 制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12） 管理公司信息披露事項；（13） 向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務(wù)所；（14） 聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、 公司董事會應(yīng)當就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、 董事會制定董事會議事規(guī)章，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、 董事會應(yīng)當確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、托付理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應(yīng)當組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況，打算一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)30%以下的購買或出售資產(chǎn)，打算一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)的50%以下的對外投資、托付理財、資產(chǎn)抵押（不含對外擔保）。打算一年內(nèi)未達到本章程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔保。打算一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關(guān)聯(lián)交易。7、 董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、 董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2） 督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3） 簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件;（4） 行使法定代表人的職權(quán)；（5） 在發(fā)生特大自然災(zāi)難等不行抗力的緊急狀況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特殊處置權(quán)，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6） 董事會授予的其他職權(quán)。9、 公司副董事長幫忙董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行董事長職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、 董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、 代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。12、 董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、 董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1）會議日期和地點；（2） 會議期限；（3） 事由及議題；（4） 發(fā)出通知的日期。14、 董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可進行。董事會作出決議，必需經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、 董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可進行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。審議涉及關(guān)聯(lián)交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數(shù)相等址，應(yīng)將該提案提交公司股東大會審議。16、 董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、 董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面托付其他董事代為出席，托付書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由托付人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應(yīng)當在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議，亦未托付代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、 董事會應(yīng)當對會議所議事項的打算做成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限10年。19、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：（1） 會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2） 出席董事的姓名以及受他人托付出席董事會的董事（代理人）姓名；（3） 會議議程；（4） 董事發(fā)言要點；（5） 每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。（三）高級管理人員1、 公司設(shè)總裁1名，由董事會聘任或解聘。公司依據(jù)需要設(shè)副總裁，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)為公司高級管理人員。2、 本章程關(guān)于不得擔當董事的情形同時適用于髙級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、 在公司控股股東、實際把握人單位擔當除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔當公司的髙級管理人員。4、 總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、 總裁對董事會負責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作;（2） 組織實施公司年度經(jīng)營方案和投資方案；