1第一章連鎖企業(yè)人力資源管理概述楊兄弟糯米美食公司楊兄弟公司的開展背景楊利仁和楊利本兄弟本是瑩縣楊家村的普通農(nóng)民，哥哥楊利仁性格內(nèi)向、樸實(shí)，弟弟楊利本性格外向、善與人交往。村里人全都知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招--烹制一種美味絕倫的糯米甜品--楊家八寶飯。據(jù)說他們已是這一絕技的第五代傳人。早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^。那時(shí)才十來歲的楊家兄弟已經(jīng)常在店前店后幫助干活。后來合作化，跟著又公社化，老父病死，飯館不開了，他們就成了普通的公社社員，楊家八寶飯的絕技似乎也被人們淡忘了。80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利仁和楊利本兄弟丟了鋤把，又辦起了“楊家店〞，而他們做的八寶飯決不亞于他們的祖上，特別是善于鉆研的哥哥楊利仁，手藝更是精益求精。由于生意興隆，便到臨村去開分店，后來竟把分店開到縣城甚至省城去了。1987年，不知是他們自己還是別人給出的主意，就在本村辦起了“楊兄弟糯米美食公司〞，開始生產(chǎn)“老饕〞牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊家兄弟如今已在經(jīng)營著這家450多名職工的美食廠和分部很廣的甜品小食店網(wǎng)。哥哥的個(gè)性特征與經(jīng)營思想廠子開展了，楊家兄弟之間卻出現(xiàn)了分歧。性格內(nèi)向穩(wěn)重、善于鉆研、塌實(shí)肯干的哥哥楊利仁似乎并沒有注意利用這大好形勢去擴(kuò)大規(guī)模，他好似并未想過去滿足現(xiàn)在還在擴(kuò)大著的對他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。只固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)秀質(zhì)量。小食店效勞達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，員工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有的水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。因此沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量。美食公司里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利仁堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，效勞對象也是“老〞主顧們，彼此都很熟悉。楊兄弟美食公司里質(zhì)檢科要監(jiān)測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成份、糖度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊兄弟美食始終保持著它固有的形象。弟弟的個(gè)性特征與經(jīng)營思想性格外向活潑、聰明能干、善于交際、敢于冒險(xiǎn)的弟弟楊利本只身從深圳學(xué)習(xí)與考察歸來后，對哥哥的想法和做法大為不滿。他指出楊利仁觀點(diǎn)太迂腐、保守，不思開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客效勞，適應(yīng)不了變化與開展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)。他建議徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大開展的新形勢，千萬別失良機(jī)。但楊利仁對他的建議聽不進(jìn)去，產(chǎn)生反感，并說他在根本原那么上絕不動搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)劇烈。最后楊利本說楊利仁“土包子〞、“死腦筋〞、“眼看著大財(cái)不會賺〞。楊利仁反唇相譏說：“為了賺錢而損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！〞楊利本聽罷拂袖而去，不歡而散。各盡其能，開展壯大僵持不下的兄弟倆冷靜下來后，經(jīng)專家指點(diǎn)，決定進(jìn)行合理分工，產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)由哥哥楊利仁負(fù)責(zé)，弟弟楊利本那么負(fù)責(zé)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整、員工的培訓(xùn)與管理以及產(chǎn)品的推廣與營銷環(huán)節(jié)。兄弟倆各司其職、各盡所能，楊兄弟美食公司很快開展壯大起來，成為遠(yuǎn)近聞名的食品企業(yè)。思考題：鉤1.買試分眨析楊食家兄載弟的福性格效特征痕。譯2.及楊家熟兄弟血之間證發(fā)生醬沖突門的根暑本原略因是織什么鹿？翻3.壁此案敬例給嚇管理合者的練啟示黃。郵參考亮答案戲1根、莫哥哥撲性格態(tài)內(nèi)向縮穩(wěn)重什、善你于鉆突研、場塌實(shí)笑肯干餅，技晴術(shù)過出硬，采注重萄生產(chǎn)夸環(huán)節(jié)升，嚴(yán)及把產(chǎn)鍋品質(zhì)宅量關(guān)揚(yáng)，但劫思想睬過于勇保守舊，缺撒乏創(chuàng)粘新意影識和暴人際急交往根能力耳。傾科向于班人職好匹配棗理論只中的億現(xiàn)實(shí)屢型人距格。鞠弟弟蹄性格碰外向知活潑皂、聰肯明能認(rèn)干、公善于籍交際仰、敢薪于冒題險(xiǎn)。易傾向漢于人趨職匹廈配理顆論中豈的企果業(yè)型裂人格滲。究2矩、發(fā)湊生沖虧突的聾根本營原因治：由朋于兄燕弟倆乘性格盛不同故，在集遇到煙相同增問題額時(shí)的溫看法滔和解量決思緩路就涼會各重自不晚相同刪，因尼此，雞在經(jīng)仇營思麥路上柳存在牧較大杠分歧特。攤霍蘭亮德的普人職洋匹配助理論杠告訴鉗我們零，每完個(gè)人沿都有栽自己牌的個(gè)男性特阿征，早每一鞏種個(gè)深性特筍征都圓有自潔己的毫特點(diǎn)慘和長村處，運(yùn)也有議一定贊的短指處，睜而每女一種軟職業(yè)且由于滲其工晴作性弱質(zhì)、衫環(huán)境產(chǎn)、條引件、雨方式襲的不夾同，滴對工錫作者遍的能細(xì)力、迎知識乖、技燕能、混性格贊、氣橡質(zhì)、詳心理疑素質(zhì)壇等有如不同絡(luò)的要飲求。副因此催，作蜂為企熊業(yè)管稈理者神在進(jìn)悼行職有業(yè)決寒策(謝如選州拔、搶安置月、職吉業(yè)指軋導(dǎo))會時(shí)，祝要了牌解每貓個(gè)人評的性不格特疑征，冊并根蹈據(jù)其磁個(gè)性答特征吹來選趁擇與咱之相釀對應(yīng)破的職凝業(yè)種腹類，輕發(fā)揮改其特有長，狹進(jìn)行足合理瞎的人諒職匹色配。霧如果巖匹配使得好昆，個(gè)腥人的結(jié)特征芹與職偶業(yè)環(huán)灘境協(xié)編調(diào)一帽致，交工作蕩效率清和職露業(yè)成豐功的服可能安性就拉會提貢高。穩(wěn)反之工那么工羽作效貢率和室職業(yè)記成功鐵的可轉(zhuǎn)能性暑就很術(shù)低。底經(jīng)過候?qū)＜伊е更c(diǎn)梁，根博據(jù)兄鮮弟倆幼的不貨同性司格特邁點(diǎn)進(jìn)殃行了菠合理炭分工扣，兄鋒弟倆姿各司干其職滅、各煙盡所鼻能，獲使公旁司很撿快發(fā)蓮展壯蠅大起疼來。伸第二蹲章尿連鎖狂企業(yè)辣組織可結(jié)構(gòu)魂與崗厘位配法備微案例輩制定滴良好義的計(jì)猴劃，硬常常檢因?yàn)轲埞芾砝θ藛T削沒有筆適當(dāng)匆的組缺織結(jié)疏構(gòu)予天以支方持而正落空很。而梨在某峽一時(shí)植期是紙適宜端的組千織結(jié)輩構(gòu)，幣可能詞過了塌一兩麥年以汪后就愧不再旺適宜士。陳厭家華草和李滋蓉是貪經(jīng)營品蓉華性出版譽(yù)公司榜的一腹對夫紙婦，旋對此觸有著黃清醒去的認(rèn)章識。

垮陳家秘華和助李蓉黎在1燙98棚1年武建立萌了蓉頌華出擁版公科司，殲至1菜99租7年淺，他稠們公違司出勝版的逼10絹種商檔業(yè)報(bào)磚紙和誰雜志綱都在牽各自侍的市肚場上匆占據(jù)士了領(lǐng)絞先地假設(shè)位。汪更令辛人興贏奮的殘是，租它們爺所服公務(wù)的禁市場確〔計(jì)鵝算機(jī)中、通即訊技勾術(shù)、暫商務(wù)嗓旅行飯和健湯康保繁健〕紐提供局了公志司成默長的非充足彩時(shí)機(jī)辟。但芹是，性假設(shè)川陳家瘋?cè)A和損李蓉地繼續(xù)悉使用管他們僑所采灶用的絲組織顏結(jié)構(gòu)蛙，這飼種成收長的獅潛力館就不綿會得犬到充納分的刮利用意。

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蔑陳家健華和搜李蓉腸夫婦謠認(rèn)識朋到這姓個(gè)問知題，霞著手壺重組沫組織銷。首刻先，傅他們碗將公際司分渣解為蠢可管軋理的衣單位傾〔實(shí)把質(zhì)上放是在綿公司等內(nèi)建融立半腿自主豎的公佳司〕踢，并繩分別戲配備腿一名姐獨(dú)立汗的經(jīng)蓋理掌狗管各裹個(gè)單氧位。掩這些化經(jīng)理睡都被另授予之足夠處的權(quán)元利去欠經(jīng)營墻和擴(kuò)礙展他宣們各蝶自的乒分部氣。其喜次，肺設(shè)立市了一呢個(gè)出仿版委觀員會榮負(fù)責(zé)世監(jiān)管覽這些來分部厲。陳破家華盾和李羨蓉夫甚婦和脖每個(gè)癢分部謝的經(jīng)輩理都喬是該邊委員蔬會的下成員幸。分績部經(jīng)穩(wěn)理向弓出版限委員稿會匯寨報(bào)工犧作，歷出版尚委員眼會那么假負(fù)責(zé)跟確保境所有顯的分束部都銜能按款蓉華晶的總覆戰(zhàn)略跳運(yùn)作澤。

揉這些扎結(jié)構(gòu)氣上的趴變革睛帶來鎖了明剛顯的瞧效果獅。蓉渠華現(xiàn)選在的位總共義出版滑14盲種刊鍛物，均年銷酬售額研到達(dá)圣近5峽千萬制元。逆公司雷的收舞益持黨續(xù)地舉按管瓣理當(dāng)葛局設(shè)袍定的藍(lán)30趙%年希增長畫率目頓標(biāo)不垃斷的寨增加拳。

裝分析單要求領(lǐng)：

饒1、售組織極結(jié)構(gòu)辱調(diào)整幅的特狡點(diǎn)?

門2、桿作為信人力駛資源浮管理紹人員劣如何寄看待季組織軟結(jié)構(gòu)凝的調(diào)托整？

票參考遠(yuǎn)答案遣1、俘以前杠，可衡以說號采用巧的是叛一種登直線胸制組陜織結(jié)浙構(gòu)，疤該結(jié)煎構(gòu)便何于控辰制和竟統(tǒng)一跟指揮絮，適公用于訴小企慚業(yè)，鄙在一床定時(shí)煤期內(nèi)滋推動養(yǎng)了該直公司礙的發(fā)拴展。瞞但隨釣著公訴司規(guī)妻模的即擴(kuò)大鞠，這驚種結(jié)相構(gòu)就尼暴露掛出了緣它本銳身的綿一些匯缺點(diǎn)敬，如苦對外牲部環(huán)囑境的畏反響倘速度篩慢，阿控制態(tài)太死話等，介約束勝了企想業(yè)的吼開展職。因禾而需疤要進(jìn)榴行組茅織結(jié)乘構(gòu)重癢組。紀(jì)該公糕司采夕取了攜事業(yè)庸部制搞的組費(fèi)織結(jié)決構(gòu)形訪式，殃取代棗了原每有的盜組織爛結(jié)構(gòu)樣。使鍬下屬反各單聽位相婦對自訂治，據(jù)獨(dú)立捎承當(dāng)況責(zé)任昂和義丟務(wù)，您總部鉆承當(dāng)乞支援宏工作貍，從攏戰(zhàn)略回上指豐揮。寒既保納持了榴公司定的統(tǒng)寸一，彩又使儲其具霧有了翼高度榨的靈桶活性炊，適容應(yīng)市檔場。

幕2、梯作為彼人力那么資源楊管理炭人員狼要正捐確地餃認(rèn)識慈組織姑結(jié)構(gòu)藍(lán)地調(diào)咸整。通任何該組織危都是民在一伙定的混環(huán)境愿中生押存的周，隨閑著內(nèi)阻外環(huán)孫境的咳變化教，組探織也傭需要叨不斷爭進(jìn)行惠組織廣微調(diào)決或再間設(shè)計(jì)姓。組砌織結(jié)清構(gòu)的罵調(diào)整意是人寨力資伐源管爽理的奸根底售性工如作，違既是盾人力盈資源帳管理下人員睡的工守作，通更是斑公司尖高層地管理謝者的廉事情笨。人徑力資捉源管麻理人批員要匆通過吸分析巴，協(xié)剝助高交層管籃理者孟進(jìn)行發(fā)組織內(nèi)結(jié)構(gòu)辣調(diào)整頓，然只后進(jìn)濁行相泊應(yīng)地因人力們資源防工作未。支第三持章核淚連鎖蹤企業(yè)托人力陸資源椒規(guī)劃問案例殲一珠華日遠(yuǎn)公司你的前鴿身是尼一家胸主要噸經(jīng)營計(jì)地毯見等紡山織品揭的集壘體所沫有制嶼性質(zhì)潛的工敏廠，蟲由于馳經(jīng)營德觀念附落后北，以感及經(jīng)腹?fàn)I體等制等使各方涂面的價(jià)束縛影，企藍(lán)業(yè)連焦年虧賄損，斷瀕臨專倒閉壯。1孩99倆5年也，企閃業(yè)改章制，疏吸引誓了部厭分外攏資，逮成立序了華澡日公儉司。糊公司惹與原悼來的非老企遣業(yè)相侍比，望從組灘織結(jié)糾構(gòu)到懸管理應(yīng)體制蠻等各隔方面畏都作優(yōu)了重忙大改旺革。綢公司勻主要覺有家塞具部糾、紡淘織品輕部和竿纖維史部三析個(gè)生僅產(chǎn)部凝門，懶其中桌紡織斥品部如下轄信六個(gè)脊分廠發(fā)，分兇別生雜產(chǎn)服稈裝、紫地毯艷、以甲及其冤他工時(shí)業(yè)用炭紡織監(jiān)品。街應(yīng)該問說這影種改遼革順尾應(yīng)了賢當(dāng)時(shí)偵的經(jīng)充濟(jì)潮于流，峰使公腿司能晶夠輕施裝上男陣，偽轉(zhuǎn)變際經(jīng)營避理念惑，及撤時(shí)把斑握商承機(jī)，被改制悔后兩發(fā)年多層來，浮華日臺公司承取得得了長謹(jǐn)足的得開展癥。企伴業(yè)的飛規(guī)模茂也得俘以擴(kuò)壟大，僵員工博人數(shù)扁達(dá)9攤00徐多人殺，管社理人勞員也壟增加裝為1貼40折人，汽此外藏還有忽產(chǎn)品罩開發(fā)梁與設(shè)笑計(jì)人豈員1掉0人忌，營滅銷人古員2煌0名桿。

銷華日合公司溪的總考經(jīng)理尖錢明軟從公癢司成舍立伊翅始，懂就被慶公司童董事貿(mào)會任片命為集總經(jīng)棗理錢房明從憑一開鴿始就尸強(qiáng)調(diào)潤公司逆包括石管理息人員婚在內(nèi)泄的所知有員末工的錫受教精育程豪度和撐學(xué)歷侄很重稈要。扇公司霜制定癥了仔料細(xì)的停規(guī)章陡制度皇，為睬管理答人員巴和員尸工的效培訓(xùn)丟和學(xué)壁習(xí)提壩供了耗有利否的條巾件，衛(wèi)錢明狂本人晃也經(jīng)嘗過兩丟年多恰的在超職學(xué)榆習(xí)，滔獲得求了工針商管爐理碩區(qū)士學(xué)諷位。背在華袍日公專司，瓦受教殿育和潤培訓(xùn)命的經(jīng)斷歷是沃員工秀進(jìn)行霸工作芬流動仰和升首職的肝必要坐條件即。

匠華日臥公司稻的這邁些舉窗措收水到了著明顯習(xí)的效客果。忌公司半的員窮工都硬熱愛權(quán)自己筒的工汽作，莊樂意全通過屈提高嗚自己餃的素爽質(zhì)和耽技能糊來提傳高工皮作的脊質(zhì)量任和效旨率。由員工本之間摩的人訪際關(guān)天系十采分融孝洽，武由于和公司衰的效們益良迎好。說因此峰，員求工的到報(bào)酬煌也很鬧豐厚痰。每件個(gè)員鬧工都圍為自緊己是兩華日威公司頂?shù)囊欢葐T而絨自豪迎。

狹但到貴了1芒99僻8年頑，公嶼司的渾效益荒出現(xiàn)軍了大守幅度無的滑蹄坡，探19屆99堪年年家度的圈財(cái)務(wù)滋報(bào)告折顯示夾，公吳司已被經(jīng)出礎(chǔ)現(xiàn)了琴嚴(yán)重掃的虧粘損。

材導(dǎo)致鉆公司視衰退念的原技因是泄多方訪面的工。從賞公司鄭的外驚部環(huán)瞧境來貪看，釋日益例加劇原的競泰爭，覆導(dǎo)致悟很多燦原來此是公界司拳馳頭產(chǎn)流品的強(qiáng)市場測萎縮蜘，消宿費(fèi)需凍求的陸下降蜂也是蛾公司橫產(chǎn)品櫻銷路薪不暢碧的一反個(gè)原敢因；決從公描司內(nèi)但部的闊原因滔來看薪，產(chǎn)責(zé)品的怠質(zhì)量和問題此也就腹被忽瘋略了慰，遲覽遲沒競得到軋徹底菌解決纖，如亭今，厚隨著至競爭飾的加四劇，茫許多尊競爭營對手例價(jià)廉撲物美冠的產(chǎn)謀品贏躺得了皂消費(fèi)遼者的染青睞歪。相尾比之呼下，湖華日掩的產(chǎn)盤品更絲顯得瞧質(zhì)次算價(jià)高凡。另巡外，訓(xùn)公司嚼產(chǎn)品吼缺乏慧創(chuàng)新復(fù)也是懸華日旗產(chǎn)品各日漸偉失去宏消費(fèi)部者的燃原因俱所在宴。

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穴3、誰你將這采用茅哪些販人力犬資源學(xué)供求纖的預(yù)廊測方撲法？

杰參考爭答案濁：秋1、灘人力估資源醬方案呆對企描業(yè)來拉說非旅常重估要：

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蘿對滿斥足企翁業(yè)成舟員的悠需求物和調(diào)慘動職挎工的煤積極膏性與嫁創(chuàng)造捕性有看巨大香的作果用。

翠2、勉人力飛資源洗方案孟工作寧如果憶不得勇力，旬每次偶的變型革都鴨是在蜘環(huán)境補(bǔ)的壓狐力下街進(jìn)行洗的，意事前拳的預(yù)川測和慕方案舊工作摟不到蝦位。川如9膏5年概改制頌后，粥生產(chǎn)釋力極慢大地毒提高行了，咸人力慶資源層工作嘉忙于廉應(yīng)付沈不斷劃增加聾的人山力資野源需慢求，陣而沒迫有去掀籌劃附總體送規(guī)劃葡等人貓力資脈源規(guī)僚劃的悅工作箏。所吉以說毯該公膊司的姐人力甜資源呆方案謊和其泰公司嗓戰(zhàn)略悅之間槳是脫邀節(jié)的鐵。

曉3、榜要進(jìn)緊行該身公司沫的人捆力資課源供猛求的陰預(yù)測桂，必油須根珍據(jù)該粉公司訊的發(fā)爸展戰(zhàn)沸略，輛根據(jù)眠內(nèi)外左環(huán)境光的變甘化，葬采用赤如下勉一些伍預(yù)測菠方法鏟：1垂、望管理謹(jǐn)人員閥判斷唉；策2假設(shè)、怕馬可縫夫分宅析方細(xì)；訊3露、帽德爾愁菲法滿。案例二背景綜述：王明是可口食品的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約方案(costdown)失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？〞總經(jīng)理答復(fù)：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的方案如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支方案的成功。〞梁超辯白道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。〞

王明那么說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個(gè)廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)奉獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。〞“無論你怎么講，你的裁員方案會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！〞梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點(diǎn)為此感到為難了。

籌劃要求：1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員方案的落實(shí)，于是找來人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員方案？

2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí)，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？

參考答案

籌劃要求1：

問題分析：

當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供應(yīng)，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最正確決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考?！?分

主要方案選擇：〔只要列舉到4種方案即可給總分值〕方案

說明解雇永久性、非自愿地終止合同暫時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同，可能持續(xù)假設(shè)干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年凍結(jié)雇傭?qū)ψ栽皋o職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位；通常不會降低本錢，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資源深的員工提供鼓勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假方法、重新培訓(xùn)/重新部署、轉(zhuǎn)為參謀、使用減薪方法等亦是可行方案?；I劃要求2：

一旦公司實(shí)行裁員方案，那么可能會面臨以下問題：

1.留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。

2.工作士氣低落，精神煥散。

3.對公司喪失信心。

4.對公司不再認(rèn)為：在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和鼓勵。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵員工重新認(rèn)同公司。〔3分〕第四章連鎖企業(yè)工作分析與勝任特征評估案例某超市里有營業(yè)員把醬油灑掉在地面上。醬油和醬油瓶的玻璃碎片潑灑在過道的地板上，超市部主管叫這位營業(yè)員把散落物清掃干凈，營業(yè)員拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃過道的條文。該超市部主管顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名勤雜工來做清掃。但勤雜工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。超市部主管威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種勤雜工是分配到門店來做雜務(wù)的臨時(shí)工。勤雜工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向總部投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：營業(yè)員、勤雜工和清潔工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：營業(yè)有責(zé)任保持柜臺和貨架整潔有序，但并未提及清掃過道地面；勤雜工的工作說明書規(guī)定：效勞工有責(zé)任以各種方式協(xié)助店里工作，如領(lǐng)取貨物和工具，隨叫隨到，即時(shí)效勞，但也沒有明確寫明包括清掃工作；清潔工的工作說明書中確實(shí)包合了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始問題：(1)對于效勞工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該商店在管理上有何需改良之處?參考答案：有職務(wù)說明書的問題。如何制訂一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明。針對案例的分析，我們可以看到，首先對勤雜工不應(yīng)該解雇，更多的是表揚(yáng)，對營業(yè)工來講，醬油為什么會灑，甚至于浪費(fèi)，你是成心還是無意。雖然案例中沒有告訴大家，但是不管如何，浪費(fèi)原材料，而且自己搞臟了環(huán)境，不及時(shí)清掃，像這樣的營業(yè)員是否應(yīng)該批評教育。所以在這里勤雜工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，營業(yè)員干了不好的事，還自己不收拾，要批評教育。第二個(gè)方面，作為一個(gè)超市部主管來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u，也就是說我們?nèi)绾畏乐诡愃频膯栴}的發(fā)生，這就是我們職務(wù)說明書沒有做好，因?yàn)橐乐诡愃茊栴}發(fā)生，說明在做職務(wù)分析時(shí)有些事情是無法控制的。我們就應(yīng)該對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。所以對營業(yè)員講，你可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持過道的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染，營業(yè)員要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。對清潔工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。第三個(gè)方面，我們在超市管理上有哪些需要改良呢？根據(jù)超市的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改；保證工作的順利進(jìn)行。這就是我們的目的。第五章連鎖企業(yè)員工招聘案例一招兵買馬之誤nlc化學(xué)是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是nlc化學(xué)在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘本錢低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在群眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘本錢高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘方案后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期開展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的時(shí)機(jī)，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)時(shí)機(jī)在nlc化學(xué)下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對于希望開展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住時(shí)機(jī)！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡歷?？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料比照方下：姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用；王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評價(jià)很好，沒有第二為主管的評價(jià)資料，可錄用從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的根本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更適宜呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？口建華說："很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。"于欣："既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。"。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的根底依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？參考答案：此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對整個(gè)招聘工作進(jìn)行科學(xué)的評估，它看似完成了，但實(shí)際是個(gè)"失敗"結(jié)果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程缺乏及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是別離于其他人力資源管理活動而獨(dú)立存在的，所以它的失敗同時(shí)反響出企業(yè)其它人力資源管理工作的缺乏。企業(yè)需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點(diǎn)"的失誤可能會給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個(gè)"面"的損失。企業(yè)如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細(xì)述以上案例在招聘操作中的種種缺乏。癥結(jié)所在1.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。象：企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員缺乏的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案經(jīng)常因?yàn)槿藛T到位不及時(shí)而推遲或改變方案，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。如果人力資源管理無法做適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應(yīng)的反響，這種反響將不是選動性反響，所以這將是不被預(yù)防的。2.缺乏招聘人力本錢效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘本錢效率的問題，所以造成一系列的浪費(fèi)。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于群眾報(bào)刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反響，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘本錢、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實(shí)現(xiàn)。3.無視外部和內(nèi)部因素的影響力耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實(shí)企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關(guān)法律以及外部人才市場的影響；企業(yè)內(nèi)部的文化氣氛、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標(biāo)也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術(shù)改良、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的變化、政府法規(guī)政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個(gè)人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。4.缺少工作分析看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應(yīng)聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細(xì)的信息時(shí)，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學(xué)的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)力評測手段，面試人的主觀看法在評價(jià)中所占的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于科學(xué)的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學(xué)的錄用依據(jù)，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應(yīng)聘者與崗位完全不相符的為難情景。5.招聘程序的不標(biāo)準(zhǔn)和無科學(xué)性篩選和錄用許多企業(yè)和耐頓公司做法根本相同：在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作時(shí)間及以前工作表現(xiàn)等根底信息，對人員篩選來說這些資料遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一般企業(yè)在這時(shí)候往往通過面試時(shí)對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準(zhǔn)確性是值得疑心的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時(shí)這樣做會對招聘工作的結(jié)果造成影響。除了這些，還有以下幾點(diǎn)缺乏：6.無視求職者的背景資料情況7.向求職者宣揚(yáng)企業(yè)不實(shí)之處和許諾無效8.經(jīng)理人員的心理偏好影響9.沒有設(shè)立招聘后的評估在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中防止各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求，否那么不僅不利于組織的開展，同時(shí)也不利于員工個(gè)人的職業(yè)生涯開展。在此案例中由于招聘人員的個(gè)人原因而導(dǎo)致的錯誤應(yīng)當(dāng)防止。企業(yè)招聘工作的逐步正規(guī)化才能使企業(yè)整體人力資源管理有更大的提升。古語說"千軍易得一將難求"、"千里馬常有伯樂不常有"，招聘在企業(yè)人力資源形成中的作用好比"伯樂"，企業(yè)只有學(xué)會做好"伯樂"，才會有眾多"良才"聚斂到企業(yè)中去，才能形成優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，在競爭的市場條件下占據(jù)優(yōu)勢。案例二無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目：沉船救生概況：一艘在東海上航行的中國輪船不幸觸礁，還有半個(gè)小時(shí)就要漂浮了。船上有16人，可唯一的一只救生小船只能載6人，哪6個(gè)人應(yīng)救上救生船呢？請給以下16人排序。即首先獲救的未一號，其次為2號，依次類推，應(yīng)該最后考慮的人為16號。

船長男36

船員男38

盲童〔音樂天才〕男17

某公司經(jīng)理男34

副省長〔博士〕男42

省委副書記女42

省委副書記的兒子〔研究生、數(shù)學(xué)尖子〕男24

某保險(xiǎn)公司銷售員〔白族〕女20

生物學(xué)家〔獲國家重大科技進(jìn)步獎〕女51

生物學(xué)家的女兒〔弱智〕女14

公安人員女25

某外企外方總經(jīng)理〔白種人〕男38

罪犯〔孕婦〕女25

醫(yī)生男38

護(hù)士女25

因搶救他人而負(fù)傷的重病人〔昏迷〕女25參考答案：1,公安人員〔穩(wěn)定壓倒一切〕；2，因搶救他人而負(fù)傷的重病人〔提倡的是這個(gè)社會最缺少的東西～〕；3，船長〔駕駛小船的人不可缺少〕；4，醫(yī)生〔救死扶傷～〕；5，罪犯〔等于救了兩條命甚至是三條`~雙胞胎～〕；6，生物學(xué)家〔搶救頂尖的知識財(cái)富～〕第六章連鎖業(yè)員工培訓(xùn)案例一徹底改造Apex門業(yè)公司的習(xí)慣做法Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個(gè)問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做〞，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)生了爭論。門設(shè)計(jì)部門是一個(gè)例子。在該部門，期望設(shè)計(jì)師與建筑師一起進(jìn)行門的設(shè)計(jì)工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學(xué)〞，但是設(shè)計(jì)師還總是犯錯誤，比方說設(shè)計(jì)要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個(gè)問題可能要使該公司浪費(fèi)掉數(shù)萬美元。訂單處理部門也是一個(gè)例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細(xì)描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實(shí)際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細(xì)的具體提問時(shí)〔比方是將客戶分為“工業(yè)〞客戶還是“商業(yè)〞客戶〕，他們只是臨時(shí)應(yīng)付一下。目前的培訓(xùn)過程如下。雖然有幾種職位有某種過時(shí)的工作說明書，但是沒有一個(gè)職位有自己的培訓(xùn)手冊。對新人的所有培訓(xùn)都是在崗進(jìn)行的。通常是由一個(gè)將要離職的人用1周～2周的交接時(shí)間來培訓(xùn)新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個(gè)工作的其他雇員來對新人進(jìn)行培訓(xùn)。在整個(gè)公司培訓(xùn)的做法根本上是一樣的，例如，對機(jī)械工、秘書、裝配工以及會計(jì)員等都一樣。問題：1.為何在培訓(xùn)后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事〞的現(xiàn)象？你認(rèn)為Apex公司的培訓(xùn)過程如何？2.工作說明書在培訓(xùn)中的作用是什么？參考答案：1.〔1〕缺乏最根本的工作說明書，這無法對員工尤其是新進(jìn)員工的工作形成指導(dǎo)和引導(dǎo)；〔2〕缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)，培訓(xùn)的可變性大；〔3〕培訓(xùn)者的選擇不合理，從案例中我們可以看出對新人的培訓(xùn)主要是由離職的人培訓(xùn)或者偶然做過該工作的員工培訓(xùn)，這導(dǎo)致新進(jìn)員工無法對將要做的工作透徹的理解，并由此形成惡性循環(huán)。2.工作說明書是對各個(gè)職位工作的一個(gè)詳細(xì)描述，并且界定了各個(gè)職位的任職資格。通過工作說明書員工可以了解職位的根本職責(zé)、工作條件、工作環(huán)境等，是對新員工進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)主要內(nèi)容；此外我們可以參考工作說明書中所界定的各個(gè)職位的任職資格，進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析。案例二恒偉公司的培訓(xùn)困境培訓(xùn)的狀況1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個(gè)廠商都面臨著如何加大培訓(xùn)力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對局部管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，方案性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營與開展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。在培訓(xùn)方案的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)方案，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與開展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)方案。但在執(zhí)行培訓(xùn)方案時(shí)，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)存在和面臨的問題〔1〕中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在1997年初實(shí)施的中層管理人員MBA培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏針對性；單獨(dú)培訓(xùn)本錢又太高?！?〕技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊那么是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題。〔3〕公司的一線員工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工大多是農(nóng)民，流動性很強(qiáng)，對他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動而無法收回本錢?！?〕銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的局部人，對公司的文化有一定的認(rèn)同感；但另一局部新進(jìn)入公司的員工，一般只接受一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與文化的教育，對恒偉沒有很深入的體驗(yàn)和認(rèn)識。當(dāng)他們在工作中遇到問題，需要學(xué)習(xí)新的知識與技能時(shí)，由于工作地點(diǎn)較為分散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決。如，有的問題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)?！?〕對成批進(jìn)來的員工可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進(jìn)來的員工卻不能對他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓(xùn)。這會產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對企業(yè)都不甚了解的情況。

由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，方案常常因情況變化而變化，沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，鼓勵與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道。培訓(xùn)完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

問題：〔1〕結(jié)合本章所學(xué)的培訓(xùn)的根本理論，分析恒偉出現(xiàn)上述問題的根本原因是什么？

〔2〕假設(shè)你是恒偉人力資源部的員工，你認(rèn)為恒偉要改善目前的問題應(yīng)該從哪些方面著手？

參考答案：1.現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，任何培訓(xùn)可以劃分為四個(gè)步驟：確定培訓(xùn)需求、建立培訓(xùn)目標(biāo)、實(shí)施培訓(xùn)、培訓(xùn)評估。確定培訓(xùn)需求在技術(shù)上主要包括組織分析、任務(wù)分析與人員分析。恒偉公司人員眾多、崗位復(fù)雜、工作繁忙，而且公司沒有做好詳細(xì)的培訓(xùn)需求調(diào)查工作，因而很難有方案、有目的地對員工開展培訓(xùn)，因而也就難以形成有效的培訓(xùn)制度和系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。

2.恒偉公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)制定各類人員的培訓(xùn)方案，同時(shí)要兼顧思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)兩方面內(nèi)容的培訓(xùn)。公司在制定培訓(xùn)方案時(shí)，要考慮到與工作的互相銜接，但也必須保證每類人員的培訓(xùn)時(shí)間，必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立培訓(xùn)與其他工作同樣重要意識。第七章連鎖企業(yè)員工績效管理案例一賽特購物中心績效考核賽特購物中心B2〔該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等〕，過去考核員工是把他〔她〕的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因〔如生病、事假等〕而排在最后一名，那么可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，那么不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售效勞獎，按效勞態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的方法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個(gè)人的業(yè)績擺在明處。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情效勞。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時(shí)爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個(gè)說是我先迎上去的，那個(gè)說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時(shí)勞動態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大?！締栴}】1、你是怎樣評價(jià)這項(xiàng)績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。參考答案：一個(gè)制度的出臺不僅要考慮激發(fā)員工的積極性，還要考慮到團(tuán)隊(duì)的合作，我們在從事咨詢過程中，看到多數(shù)企業(yè)只注重內(nèi)部的競爭，卻無視了培育和諧的人際關(guān)系，無法做到內(nèi)部競爭與合作的平衡，我們應(yīng)該努力打造和諧的企業(yè)文化，過于關(guān)注短期利益，卻無視了文化機(jī)制這些促進(jìn)長期利益的因素，這最終會在企業(yè)內(nèi)部形成潛在的危機(jī)，并影響企業(yè)的生存和開展，這些問題只有通過制度〔立法〕解決。在同一樓段的營業(yè)員，需要標(biāo)準(zhǔn)他們直接追求個(gè)人銷售業(yè)績而不顧公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)的做法。通過制度和現(xiàn)場管理，樹立一種協(xié)同競爭的工作理念，同時(shí)在績效中劃分出一些例如部門整體目標(biāo)完成情況考核工程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核工程等，建議重新細(xì)分考核工程，人力資源通過對員工工作行為表現(xiàn)出來調(diào)整考核權(quán)重，從而到達(dá)控制上述情況的開展。案例二某公司年底考評工作剛剛結(jié)束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進(jìn)行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，局部員工的工作情況和績效表現(xiàn)如表1所示。高高績效水平低C工作能力較高績效水平較高AC工作能力較高績效水平較高A工作能力缺乏績效水平較高B工作能B工作能力缺乏績效水平較低D工作能力較高績效水平缺乏低低工作能力高圖1某部門人員使用效果分析表1局部員工的工作情況和績效表現(xiàn)員工姓名職位工作情況績效表現(xiàn)王波銷售員應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，工作時(shí)間不長，業(yè)務(wù)較為生疏，在工作中頻頻出現(xiàn)小失誤，但勤奮好學(xué)，工作態(tài)度很積極。剛剛簽了一個(gè)52萬的銷售合同，銷售業(yè)績〔銷售員排名〕從第19名躍升為第3名，綜合考評結(jié)果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工作表現(xiàn)一直很憂秀，有很強(qiáng)的方案能力和執(zhí)行能力，市場開拓能力很強(qiáng)，愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。銷售業(yè)績?yōu)樵摬块T銷售員的第一名，連續(xù)三年的綜合考評結(jié)果為優(yōu)秀。李勇銷售主管獵頭公司推薦的資深銷售人員，在面試的過程中獲得了一致好評，但進(jìn)入公司十年以來，經(jīng)常遲到早退，有離職傾向，也不愿意和其他同事合作。銷售業(yè)績幾乎為零，綜合考評結(jié)果為不合格。請仔細(xì)閱讀后，答復(fù)以下問題：〔1〕一般來講，企業(yè)最需要培訓(xùn)的是哪些人員？〔2〕表1中的三位員工分別屬于圖1中描述的哪類人？在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時(shí)應(yīng)分別注意那些問題？參考答案〔1〕企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員：①通過必備技能缺項(xiàng)測評，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人。②因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人。③因組織需要，或因個(gè)人長遠(yuǎn)開展的需要而需培養(yǎng)的人?！?〕①王波屬于A類人。 對王波的培訓(xùn)與使用方案應(yīng)重點(diǎn)放在培訓(xùn)必備的技能缺項(xiàng)。在為其制定培訓(xùn)和使用方案時(shí)，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績。②張蕊屬于C類人。對張蕊的培訓(xùn)與使用方案應(yīng)重點(diǎn)放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。張蕊有很強(qiáng)的工作能力，績效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀，具備了提升為管理者的局部素質(zhì)，應(yīng)當(dāng)是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備力量?？梢苑治銎淠壳澳芰顩r與新職位能力要求的差異，有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。鼓勵其向同事宣講自己的成果，分享銷售經(jīng)驗(yàn)和體會。③李勇屬于D類人。第八章連鎖企業(yè)員工薪酬福利管理案例一“福利？誰需要福利？〞增長迅速的A公司在福利方面的做法真的可謂是獨(dú)樹一幟。該公司所從事的業(yè)務(wù)的技術(shù)含量之低你一看便知：它通過自營的620家分店銷售將近5萬種不同類型的螺母、螺帽和螺釘。然而精它所出售的產(chǎn)品很平常，但是它的財(cái)務(wù)績效卻非常好：公司利潤連續(xù)5年每年增長38％以上，股東的總收益也高達(dá)每年40％以上。不管公司的這種業(yè)績是由于什么原因造成的，但可以肯定的一點(diǎn)是，這種業(yè)績跟公司所提供的福利毫無關(guān)系。公司的創(chuàng)始人兼總裁A君〔或者在很多時(shí)候，他的雇員〕在外出旅行的時(shí)候，并不會乘坐商務(wù)艙；事實(shí)上，他根本就不坐飛機(jī)。比方說，在最近的一次出行中，他駕駛著公司的一輛帶蓬貨車來回一共行駛了5000公里的路程，途中他和他的首席財(cái)務(wù)官在快餐店就餐。根據(jù)公司的規(guī)定，雇員在因公外出旅行時(shí)所支付的餐費(fèi)公司是不予報(bào)銷的，理由很簡單，因?yàn)椤澳銦o論如何總要吃飯的〞。當(dāng)雇員們因公外部旅行的時(shí)候，雇員往往都要住在價(jià)格低廉、設(shè)備簡陋的旅店里。此外，公司不提供股票期權(quán)或其他任何一種養(yǎng)老金福利方案。在該公司里，“福利〞一詞更多地表現(xiàn)為雇員有很大的決策范圍、有時(shí)機(jī)得到快速晉升以及管理公司的一個(gè)商店——常常是在進(jìn)入公司僅僅6個(gè)月之后。問題：1.當(dāng)然，如果說該公司沒有提供任何形式的福利似乎有些夸張了。那么，對于一家這樣的公司來講，為了吸引和留住高質(zhì)量的人才，它必須提供哪些福利？2.對于該公司來說，為雇員提供一項(xiàng)養(yǎng)老保險(xiǎn)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？你認(rèn)為公司是否應(yīng)該建立這樣一項(xiàng)養(yǎng)老保險(xiǎn)方案？3.該公司將福利水平降到最低程度顯然是有好處的，這是因?yàn)樗湍軌驅(qū)⒈惧X壓下來；但是這種做法馬上就會遇到一些棘手的問題，因?yàn)檫@將使公司更難以雇傭到優(yōu)秀的雇員。你認(rèn)為公司該怎么做？為什么？參考答案：1.基于公司原有的薪酬文化，實(shí)施一種彈性福利方案即自助餐式的福利方案既能保證本錢的控制也能起到吸引和留住員工的作用。2.優(yōu)點(diǎn)在法定養(yǎng)老保險(xiǎn)的根底上增加了員工的養(yǎng)老金水平，能夠幫助公司更好地吸引和留住員工。缺點(diǎn)：勞動力本錢會上升。公司沒必要單獨(dú)建立這樣一項(xiàng)方案，應(yīng)當(dāng)考慮員工的偏好問題，放入彈性福利方案中讓員工來選擇。3.為了增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢，顯然吸引和留住優(yōu)秀的雇員是關(guān)鍵?？紤]到這些問題，公司應(yīng)當(dāng)在市場調(diào)查的根底上，適當(dāng)增加福利的供應(yīng)。彈性福利方案就是一種很好的選擇，在案例中我們發(fā)現(xiàn)在該公司里，雇員有很大的決策范圍、有時(shí)機(jī)得到快速晉升以及管理公司的一個(gè)商店——常常是在進(jìn)入公司僅僅6個(gè)月之后，而彈性福利方案正好與公司的價(jià)值觀相契合，彈性福利方案的優(yōu)點(diǎn)之一就是通過提高員工的自主選擇權(quán)，促進(jìn)企業(yè)與員工之間的溝通，強(qiáng)化組織和員工之間的相互信任。案例二通用電氣公司的薪酬制度通用電氣公司的薪酬制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。通用電氣公司深諳此道：人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應(yīng)該是股利他們在以后更加地努力工作。通用薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原那么是，要把薪酬中的一大局部與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)那么，以便更好地開展工作：準(zhǔn)那么一：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。他們認(rèn)為如果繼續(xù)把報(bào)酬與職位掛鉤，就會建立一支忿忿不平的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作“Popos〞，意思是“被忽略和被激怒的人〔passedoverandpissdoff〕〞。而與工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬制度，可以給員工更多的時(shí)機(jī)，在不晉升的情況下提高工資級別。通用電氣公司還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎勵管理人員的方案，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間而發(fā)放獎金。準(zhǔn)那么二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給員工講的如果是深奧費(fèi)解或者模棱兩可的語言，員工根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡明易懂地解釋各種額外收入。準(zhǔn)那么三：大張旗鼓地宣傳。通用電氣公司認(rèn)為當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎勵的人頒獎時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。準(zhǔn)那么四：不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的鼓勵方法。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的鼓勵手段，而不用金錢的獎勵方法那么有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有盤旋余地〔見準(zhǔn)那么五〕。撤銷把某一員工的根本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大工程的時(shí)機(jī)困難得多。采取非金錢的獎勵方法，就沒有這樣的限制。準(zhǔn)那么五：不要凡事都予以獎賞。更多地實(shí)行績效掛鉤付酬制度，但當(dāng)跨國經(jīng)營時(shí)，可根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原那么。問題：1.通用公司薪酬制度的關(guān)鍵原那么是什么？2.通用公司薪酬制度的特點(diǎn)是什么？參考答案：1.通用電氣公司認(rèn)為，人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。因此通用電氣公司薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原那么就是，把薪酬中的一大局部與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司要按實(shí)際績效付酬。2.實(shí)施績效工資制度，按照員工實(shí)際工作績效來付酬，而不是與職位相對應(yīng)。這種薪酬制度的實(shí)施極大地調(diào)動了員工的積極性。公開、透明的付酬使得員工對自己所得到的薪酬了解得非常清楚，因此對于薪酬隱含哲學(xué)也有了進(jìn)一步的體驗(yàn)。配合獎勵大張旗鼓地進(jìn)行，到達(dá)了通過薪酬制度對員工的行為形成一種引導(dǎo)的目的。非金錢鼓勵手段的應(yīng)用，既節(jié)約了本錢，又收到了意想不到的鼓勵效果。靈活的薪酬制度使其面對不同的文化環(huán)境仍然具有生命力，仍能起到鼓勵員工的作用。第九章連鎖企業(yè)勞動關(guān)系管理案例一2005年10月，王某與某外派勞務(wù)公司簽訂合同，約定由該公司負(fù)責(zé)為王某辦理出國前培訓(xùn)及外派日本領(lǐng)宜。第一年王某以研修生身份留日，第二年依據(jù)王某意愿及表現(xiàn)，通過日本有關(guān)考試后可轉(zhuǎn)為技能實(shí)習(xí)生，第三年王某可繼續(xù)以技能實(shí)習(xí)生身份留日，但留日時(shí)間累計(jì)不超過3年。雙方同時(shí)約