聯(lián)想國際化之路“圖謀”產(chǎn)業(yè)鏈？環(huán)視2004年中國企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來越聚焦。你無法回避這些激動(dòng)人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯爾……以及聯(lián)想！我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國并購的方式試圖進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，有個(gè)著名的微笑曲線。曲線的低谷是制造，曲線的兩端是研發(fā)和品牌、銷售。我們驚喜地看到：國內(nèi)的行業(yè)龍頭們正在敢為天下先地向曲線的兩個(gè)高端上行，去對(duì)接跨國公司的下游品牌、銷售與上游研發(fā)、配件。?為何在2004年？而這一切，都恰好在剛過去的2004年！為什么在2004年？如果把沒有了政府支持與保護(hù)的WTO時(shí)代稱為“后WTO時(shí)代”，那么將會(huì)有一定數(shù)量的中國企業(yè)在后WTO時(shí)代深度窒息。低成本將不再是中國企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，低價(jià)格將被越來越多的壁壘擋在國際市場之外，知識(shí)產(chǎn)權(quán)大棒會(huì)更猛烈地?fù)]向中國企業(yè)。與此同時(shí)，我們也看到一些具有遠(yuǎn)見、有實(shí)力的企業(yè)已深刻意識(shí)到這一點(diǎn)。和這些中國行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲取核心技術(shù)、攻占新市場的擴(kuò)張沖動(dòng)，以及對(duì)由國家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動(dòng)。?守望英雄！然而幾乎每一種走出去的模式浮出水面時(shí)，又總會(huì)被大片的質(zhì)疑聲淹沒。2004年年末，全球第三大咨詢公司羅蘭？貝格公司創(chuàng)始人羅蘭？貝格，曾直率地評(píng)論中國企業(yè)的跨國并購：TCL在德國讓人戒備和害怕……原因是TCL并購施耐德不夠慎重，有損公司名聲。而2004年12月8日上午，當(dāng)柳傳志、楊元慶撣去談判的疲憊，自豪鏗鏘地宣布聯(lián)想將以12.5億美元并購個(gè)人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務(wù)時(shí)，發(fā)布會(huì)廳堂內(nèi)迅即掌聲雷動(dòng)……而廳堂外，對(duì)聯(lián)想此舉的各種疑問聲也同樣甚囂塵上……本刊關(guān)注跨國并購，來源于做“英雄的守望者”的沖動(dòng)。畢竟，跨國并購是唯有強(qiáng)者方可嘗試的一條全球化捷徑。本刊關(guān)注跨國并購，同樣也來源于作為“英雄的守望者”的焦慮。畢竟，韋爾奇也警告過李東生，跨國并購不可輕為。為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊(cè)的壯舉真相；傾聽，再傾聽，試圖看清壯舉之后的未來走向，為英雄及其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。2004年，是中國企業(yè)國際化歷程中值得樹碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國際化的聯(lián)想，還開始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)然，一切都還剛剛開始……正如張瑞敏所言：更關(guān)鍵的，還在于一次正確的重大決策之后的后續(xù)決策……f主題故事J聯(lián)想國際化的故事李東生一直把兩次跨國并購稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰(zhàn)情緒。有所不同的是，2004年12月8日，聯(lián)想對(duì)IBM筆記本及PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”跨國收購，在歷經(jīng)13個(gè)月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰(zhàn)略邏輯獲得了價(jià)值與光芒。甚至，聯(lián)想沒有給喜歡質(zhì)疑的各界評(píng)論者留有太多余地，宣布收購后的幾天內(nèi)，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了……我們時(shí)刻準(zhǔn)備著！并購前奏“選元慶主持聯(lián)想集團(tuán)的工作，其中一個(gè)重要的原因，就是他有把聯(lián)想做成世界級(jí)企業(yè)的抱負(fù)。他如沒有這樣的抱負(fù)，我肯定不選他?！绷鴤髦竟_表示。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。2001年楊元慶接過帥印后，就開始帶領(lǐng)聯(lián)想向國際市場試探著走去，盡管步子不大。聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項(xiàng)目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括：技術(shù)、產(chǎn)品、市場等部門。在培養(yǎng)人才的同時(shí)，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了7間子公司，以及超過100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運(yùn)作不暢，物流成本偏高。2003年，聯(lián)想國際化的收入只占其總收入的5%，這些收入還主要來自計(jì)算機(jī)主板。由于虧損，聯(lián)想已將其主板業(yè)務(wù)出售。在試銷的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)其原有英文標(biāo)識(shí)“l(fā)egend”在國外很多地方已被注冊(cè)。于是2002年9月起，聯(lián)想開始籌劃換標(biāo)。2003年4月，聯(lián)想全球換標(biāo)“l(fā)enovo”。解決了商標(biāo)問題，聯(lián)想國際化就有恃無恐。換標(biāo)之后，聯(lián)想開始把PC及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場。這種試探性的銷售讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問題：一是要在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。在此期間，聯(lián)想高層不斷研討開展海外業(yè)務(wù)時(shí)，是通過并購一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌來完成，還是靠打自己的品牌、自建營銷渠道來完成？?邁出第一步之前……IBM中國區(qū)總裁周偉焜和全球高級(jí)副總裁約翰早在2000年就曾跟楊元慶談過收購一事。楊元慶向柳傳志匯報(bào)后，柳傳志沒有多加考慮就把這個(gè)事給“斃”了。當(dāng)時(shí)，柳傳志把跨國并購的難度和風(fēng)險(xiǎn)看得比今天要大得多，那時(shí)聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。直到2003年11月份，收購IBM的PC業(yè)務(wù)這事被第二次提起來時(shí)，柳傳志才開始正視，繼而緊張，乃至到越來越接近拍板時(shí)，緊張得整晚失眠?！安幻半U(xiǎn)怎么辦？不冒險(xiǎn)窩在中國也不行??！不突破，慢慢就只有萎縮！”柳傳聯(lián)想經(jīng)過多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍，而且在時(shí)間上花上20年也未必能建立起一個(gè)國際級(jí)品牌。聯(lián)想覺得冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，還是值得！問題就是：要把風(fēng)險(xiǎn)都想明白了——風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)有三個(gè)：客戶保留；員工保留；文化融合。經(jīng)過認(rèn)真分析后，聯(lián)想認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是可控的。2004年年初，聯(lián)想決定與IBM正式就收購談判。2004年5月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購方案。一直到10月下旬，才進(jìn)入了密集談判階段。聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍，首席財(cái)務(wù)官馬雪征與高級(jí)副總裁喬松為談判團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)。在聯(lián)想內(nèi)部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤。每個(gè)小組大約由3到4名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近100人！此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請(qǐng)了諸多國際級(jí)的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。?曠日持久的拉鋸這是一筆大規(guī)模的交易，要談判的條款實(shí)在太多。一開始，雙方并沒有對(duì)細(xì)節(jié)展開談判，只把最關(guān)鍵的條款拿出來談。結(jié)果對(duì)每一個(gè)條款，雙方的看法都有差距！于是，聯(lián)想和IBM只得不斷頻繁地交換意見，力爭把距離縮短?！斑@個(gè)過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁……”“談判領(lǐng)隊(duì)”喬松對(duì)本刊感嘆道。談判不斷變換地點(diǎn)，一半的時(shí)間在香港，一半的時(shí)間在紐約。而且從一開始就是在秘密地進(jìn)行。從2003年11月份開始和IBM談判的時(shí)候，IBM曾經(jīng)規(guī)定：如果聯(lián)想走漏了消息并證實(shí)了的話，就立刻終止談判。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進(jìn)行詢問時(shí)，聯(lián)想必須加以證實(shí)。這就讓聯(lián)想很為難。在美國不斷有親朋好友問喬松：為什么總來美國？他只能含糊其辭：到國外考察。談判過程中，除了用了一半的時(shí)間來談價(jià)格外，IBM在筆記本和PC產(chǎn)品上的專利、品牌等問題，也一度成為了談判重點(diǎn)。這些專利和品牌，收購?fù)瓿珊舐?lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈?！巴ㄟ^這次的收購談判，至少有一點(diǎn)我的體會(huì)相當(dāng)深刻：知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)一個(gè)國際化公司確實(shí)是非常非常重要！關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判難度，我們事先就有思想準(zhǔn)備，但是（實(shí)際難度）我們?nèi)匀粵]想到。從5月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都隨著時(shí)間的推移，一步一步地減少，惟獨(dú)知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的條款真正到了最后最后的階段，才算達(dá)成協(xié)議?！眴趟赏纯嗟鼗貞浿?。13個(gè)月的談判過程中，13個(gè)小時(shí)的時(shí)差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對(duì)談判印象最深的關(guān)鍵詞。11月份的某一天，IBM凌晨一點(diǎn)半把楊元慶從北京的被窩里請(qǐng)了出來，用電話會(huì)議的形式進(jìn)行談判。而就是那夜談判，最終雙方在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題上取得了突破。關(guān)于收購案中所有細(xì)節(jié)，幾乎都是到最后一刻才敲定的。而且在這個(gè)談判過程中，談判隨時(shí)都可能會(huì)終止。但是所幸的是，雙方都有非常強(qiáng)烈的愿望，要讓這個(gè)“結(jié)果”能發(fā)生。于是，有一方走開，最后又回來的事，發(fā)生過很多次。終成正果2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想終于對(duì)全世界宣布：聯(lián)想以12.5億美元的價(jià)格并購了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括：PC機(jī)和筆記本電腦，以及與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心！根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向IBM支付6.5億美元的現(xiàn)金，以及價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股，同時(shí)聯(lián)想還將承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。交易完成后，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.5%的股份。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標(biāo)的權(quán)利。新聯(lián)想將在紐約設(shè)立集團(tuán)總部，在北京和羅利（在美國北卡羅來納州）設(shè)立主要運(yùn)營中心。交易后，聯(lián)想將以中國為主要生產(chǎn)基地，同時(shí)將擁有約19500名員工（約9500名來自IBM，約10000名來自聯(lián)想集團(tuán)）喬松證實(shí)：聯(lián)想支付的12.5億美元里，有很大一部分是支付無形資產(chǎn)的費(fèi)用，如：管理能力、商標(biāo)使用、專利、渠道體系等。聯(lián)想為無形資產(chǎn)支付的費(fèi)用，在此次收購額的比重絕不低于70%.“12月8日，將成為聯(lián)想人一個(gè)偉大的日子，也必將成為中國企業(yè)發(fā)展歷史上的一個(gè)重要時(shí)刻！在聯(lián)想全體同仁所書寫的聯(lián)想歷史過程中，沒有一件事能像今天這樣，對(duì)全球的IT行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生震動(dòng)性的影響?！边@是柳傳志和楊元慶懷著興奮的心情寫給聯(lián)想全體員工的話。與此同時(shí)，在現(xiàn)場發(fā)布會(huì)上，有300多位來自海內(nèi)外的媒體，給予了聯(lián)想最熱烈的掌聲！并購?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個(gè)人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級(jí)的領(lǐng)先科技、更豐富的產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力、實(shí)現(xiàn)聯(lián)想夢(mèng)寐以求的國際化戰(zhàn)略愿景?新CEO之謎聯(lián)想在12月8日還同時(shí)宣布：IBM資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬？沃德出任新聯(lián)想CEO,楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。在簽訂協(xié)議的前3個(gè)月，聯(lián)想和IBM就著手挑選新CEO的工作，雙方都出了CEO的提名單。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。聯(lián)想、IBM、專業(yè)顧問公司共同確定了選擇標(biāo)準(zhǔn)，并考察了很多人。聯(lián)想認(rèn)為一個(gè)非常成熟的公司，其CEO的選擇應(yīng)該走一個(gè)在國際上經(jīng)過千錘百煉的程序。這些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么標(biāo)準(zhǔn)？如何決策？每個(gè)環(huán)節(jié)由哪個(gè)機(jī)構(gòu)、什么樣的人來做？聯(lián)想選擇的大致標(biāo)準(zhǔn)是有管理世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，有管理全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)，是否有能力使中國企業(yè)的文化和IBM全球公司的文化融合起來，精力充沛、還有想象力等。到12月15日前，聯(lián)想員工還沒有見過沃德，因?yàn)槁?lián)想決定沃德做CEO，只是兩個(gè)星期以前的事。但聯(lián)想對(duì)于未來CEO的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力范圍卻不愿多說，楊元慶只是模糊地回答：“我們會(huì)賦予新CEO全部的職責(zé)?！?挑戰(zhàn)整合難題迄今為止，所有對(duì)聯(lián)想此次并購的質(zhì)疑，都沒有超出聯(lián)想的預(yù)見范圍。楊元慶現(xiàn)在關(guān)注最多的也是整合能不能順利進(jìn)行，關(guān)注IBM那邊的客戶能不能留住，關(guān)注那邊的員工能不能留住，關(guān)注整合既定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，關(guān)注文化是不是能夠很好地磨合。員工整合IBM的PC業(yè)務(wù)擁有1萬多名員工，分別來自數(shù)十個(gè)不同的國籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，如何管理這些員工對(duì)聯(lián)想無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。更為困難的是，IBM設(shè)立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并且分散在50多個(gè)國家和地區(qū)。為此，聯(lián)想將采取一種折中的方式，即IBM現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)人員不變，由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的運(yùn)營與管理。收購?fù)瓿傻那昂螅?lián)想已經(jīng)開始讓一些員工參加短期英語培訓(xùn)班（楊元慶本人也一直每天惡補(bǔ)英語），并將于元旦前后派一些員工前往海外。新CEO沃德在接受媒體提問時(shí)談到：除了從事制造業(yè)務(wù)的工人，IBM的PC在中國僅有200名員工，而聯(lián)想在中國以外基本沒有員工。因而新聯(lián)想在海外的合并計(jì)劃就顯得非常簡單，所有在美國的聯(lián)想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。只不過是IBM的人員“整編制”地成為了聯(lián)想的員工，完全不需要整合。這讓人不禁想起當(dāng)年紅軍換裝成八路軍。在IBM員工的安排上，聯(lián)想做出的承諾是：員工的總體工薪水平不變。聯(lián)想有權(quán)力變的是工薪結(jié)構(gòu)，比如：IBM員工原來的固定工資是100,浮動(dòng)是50,那么新的薪酬結(jié)構(gòu)也許會(huì)變成固定120,浮動(dòng)30；而浮動(dòng)的30原IBM可能是支付現(xiàn)金，以后可能會(huì)支付等值的股票。而IBM的承諾是：如果IBM的PC員工不愿意在新聯(lián)想工作，那么也不會(huì)給這些員工提供在IBM其它部門的工作機(jī)會(huì)。新的聯(lián)想將會(huì)采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結(jié)果。業(yè)務(wù)整合按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)間分為三大階段。第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時(shí)12?18個(gè)月；隨后是第二階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。聯(lián)想預(yù)計(jì)：完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年時(shí)間完成。18個(gè)月后，市場上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國乃至整個(gè)亞洲市場極為強(qiáng)大，尤其是在零售（聯(lián)想有4000家專賣店）和小型企業(yè)領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，IBM并沒有取得太大的發(fā)展，而聯(lián)想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點(diǎn)是如何整合采購業(yè)務(wù)，聯(lián)想會(huì)統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進(jìn)行談判。沃德已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去和IBM的老客戶溝通?，F(xiàn)在的沃德每天都會(huì)收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它PC廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達(dá)了什么樣的信息？是否能夠與客戶進(jìn)行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？但就在聯(lián)想激動(dòng)人心的日子里，位居PC老大的戴爾，用對(duì)這次并購的輕蔑傷害了聯(lián)想。戴爾說：“在IT這個(gè)領(lǐng)域里，成功的并購已經(jīng)是多少年以前的事情了。”楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)：“我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運(yùn)作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時(shí)的一些大公司，像康柏、IBM沒有重視他們，悄悄地就起來了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯(cuò)誤，今天的新聯(lián)想是一個(gè)效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)?！蔽幕夏壳埃?lián)想還沒有就文化整合提出設(shè)想。在12月9日本刊采訪聯(lián)想時(shí)，被告知專門負(fù)責(zé)整合的機(jī)構(gòu)還沒有設(shè)立。收購協(xié)議簽訂當(dāng)天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭：“聯(lián)想集團(tuán)的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布"與此同時(shí)，IBM的董事長兼CEO也向全體員工寫了一封公開信：“親愛的IBM員工們，我有重要的消息和你們分享……”同仁vs親愛的、宣布vs分享，這只是細(xì)節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠(yuǎn)的文化距離。并購的七七定律是：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們?cè)谄髽I(yè)文化方面，都有既有的強(qiáng)硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個(gè)文化打架時(shí)誰會(huì)占上風(fēng)？是誰控股誰占上風(fēng)，還是誰的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰占上風(fēng)呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋CEO實(shí)現(xiàn)良性協(xié)作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經(jīng)開始學(xué)會(huì)了妥協(xié)。不錯(cuò)，新聯(lián)想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對(duì)沃德的最新妥協(xié)。楊元慶：其實(shí)聯(lián)想都想到了急轉(zhuǎn)彎，豁然見大?！吨型夤芾怼罚?年前為什么不是一個(gè)合適的收購時(shí)機(jī)，而現(xiàn)在是？楊元慶：這是一個(gè)非常好的問題。在3年前IBM跟我們談這個(gè)問題的時(shí)候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干什么？何況，我們?cè)谧约旱牡胤交畹猛谩?003年年終時(shí)，我們?cè)谡J(rèn)真地分析了過去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把“集中在中國市場進(jìn)行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調(diào)整為“專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。同時(shí)，將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。為什么會(huì)有這樣的調(diào)整？很簡單，WTO改變了我們。WTO之前，其實(shí)中國市場對(duì)于國外廠商來說，還有很多競爭屏障，市場化不夠，不那么透明。但是WTO以后，這兩個(gè)客觀環(huán)境在IT領(lǐng)域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有國際廠商都進(jìn)來了，在所有領(lǐng)域里都有一個(gè)或幾個(gè)世界級(jí)的選手競爭。如果要想在中國這個(gè)市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個(gè)領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。事實(shí)上這是不可能的。你怎么可能在PC上很強(qiáng)，在手機(jī)上也很強(qiáng)，在IT服務(wù)也很強(qiáng)？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機(jī)會(huì)國際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開始認(rèn)真地去考慮跟IBM有沒有合并的可能性。?因?yàn)槭荌BM，所以虧損！《中外管理》：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？楊元慶：這13個(gè)月我們和IBM密切接觸，仔細(xì)看了IBM的財(cái)務(wù)報(bào)表以后，我們的看法與剛開始又不同了：這是一個(gè)非常好的業(yè)務(wù)！它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近10個(gè)百分點(diǎn)！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是14%?15%，仍然可以獲得5%左右的凈利率，那是因?yàn)槲覀兊男时容^高，費(fèi)用率比較低。IBM的PC看似不太賺錢，為什么？就是因?yàn)樗荌BM!因?yàn)镮BM歷來是一個(gè)高投入、高回報(bào)的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么IBM堅(jiān)持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個(gè)業(yè)務(wù)模式。但是，PC工業(yè)已經(jīng)是一個(gè)效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。我們有一個(gè)形象的比喻：IBM是一個(gè)穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個(gè)穿草鞋的公司。效率是你能夠在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面健康生存的基礎(chǔ)。而效率的基礎(chǔ)是規(guī)模，但是IBM的PC不可能有規(guī)模，為什么？因?yàn)镮BM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務(wù)。PC只是IBM大戰(zhàn)略當(dāng)中的一個(gè)棋子。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費(fèi)電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強(qiáng)的競爭力。而沒有這兩塊市場怎么有規(guī)模呢？沒有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競爭呢？而IBM的PC和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個(gè)問題。因?yàn)槁?lián)想基于中國市場的運(yùn)營平臺(tái)，我們有非常好的效率。?IBM員工是至寶《中外管理》：聯(lián)想選擇新CEO的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？楊元慶：對(duì)新CEO的選拔過程，我們是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。我們大?個(gè)月以前就成立了一個(gè)遴選委員會(huì)。我們選擇新CEO并不限于IBM,但是考慮到業(yè)務(wù)的延續(xù)性，我們的重點(diǎn)是在IBM內(nèi)部。在IBM內(nèi)部也有若干個(gè)候選人，我們甚至用了獵頭公司來去對(duì)這些人進(jìn)行調(diào)查了解。當(dāng)然，我們也非常尊重IBM方面的意見。經(jīng)過各方面的調(diào)查了解，最后和沃德談判成功。沃德的最大特點(diǎn)，是對(duì)業(yè)務(wù)比較精通，他對(duì)市場銷售甚至是非常熱衷的。《中外管理》：聯(lián)想將如何留住IBM的核心員工？楊元慶：我們跟IBM有合同?，F(xiàn)在IBM所有的員工的薪酬待遇不能比原來低，這是我們對(duì)員工最重要的一項(xiàng)承諾。由于兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以預(yù)見的人員調(diào)整，將是極其微小的。新聯(lián)想對(duì)待所有員工都將一視同仁，為其提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)。IBM的員工將是新聯(lián)想最為寶貴的財(cái)富，相信新聯(lián)想會(huì)成為一個(gè)更具事業(yè)潛力的平臺(tái)，對(duì)人才具有充分的吸引力。?對(duì)接國際規(guī)則《中外管理》：判斷聯(lián)想的此次收購是否成功大致需要多少時(shí)間？楊元慶：我們現(xiàn)在才走出了萬里長征的第一步。是不是真的成功，大概兩三年以后看。我現(xiàn)在想的比較實(shí)在的就是如何把合并做好。聯(lián)想的品牌在全球建立起來，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。只有在這些做好的基礎(chǔ)上，我們才能夢(mèng)想更大的藍(lán)圖，更遠(yuǎn)的前景。當(dāng)然我們也有想象。首先希望在PC領(lǐng)域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐漸更上一層樓；還有在未來，3C融合和協(xié)同的時(shí)代，我們是不是有更大的作為;不僅在中國有銷售，在世界市場上也形成我們的影響力……這些都是可以去想象的事情?！吨型夤芾怼罚簽樽龊靡粋€(gè)跨國公司的董事長，您將做哪些努力？楊元慶：作為董事長的職位，我未來其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)對(duì)公司實(shí)施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。我們計(jì)劃在董事會(huì)下面建立3個(gè)委員會(huì)：一個(gè)是戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)明確、審批公司的戰(zhàn)略，我本人會(huì)首先參與在CEO領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略制定過程，最后領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)來進(jìn)行審批；一個(gè)是薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司的高級(jí)管理人員的提名、遴選以及對(duì)他們的薪酬激勵(lì)的確立，還有對(duì)他們的考核；一個(gè)是審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司日常的運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)督。這都是西方非常成熟、行之有效的一套治理結(jié)構(gòu)，新的聯(lián)想要符合這些規(guī)則。同時(shí)，少不了的是我和CEO之間非常默契的配合和溝通。責(zé)任編輯：楊光?國際眼球評(píng)說聯(lián)想國際化-本刊記者王纓當(dāng)國內(nèi)，當(dāng)民間，對(duì)聯(lián)想此次大手筆充滿了質(zhì)疑與否定時(shí)，或許我們更有理由用鏡頭去尋找國際眼球，看看他們從中都感受到了什么？果然，不一樣的聲音，不一樣的視角，不一樣的評(píng)說。臺(tái)灣明基集團(tuán)全球副總裁洪宜幸：聯(lián)想太賺了！17億做出世界品牌，值！與洪宜幸的交流可以用兩個(gè)字來形容：樂觀！他那夾帶著濃烈臺(tái)灣口音的輕松交談，不由地會(huì)令人想起韋爾奇的一句話：經(jīng)商，就把它當(dāng)成游戲來玩。一談及聯(lián)想的收購案，他的聲音竟提高了一倍：“聯(lián)想劃得來啊，它太賺了！它現(xiàn)在用十幾個(gè)億去買下IBM的PC業(yè)務(wù)，全世界都得打聽這是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17億就在全世界做了一個(gè)牌子！當(dāng)年宏基要做一個(gè)牌子，明基要做一個(gè)牌子，一個(gè)全世界都知道的牌子，要花多少錢哦！”真是的，直到今天，有多少中國人能體會(huì)得到去國際上打一個(gè)品牌會(huì)有多難？！只有那些成天在國外闖蕩的企業(yè)家們心里才最明白：得讓外國人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫國際品牌。而據(jù)說，其實(shí)今天真正讓外國人能脫口而出的中國品牌只有一個(gè)：青島啤酒。大家都不做，機(jī)會(huì)就來了！洪宜幸話鋒一轉(zhuǎn)，道出了一番生意經(jīng)：“我們來看一個(gè)脈絡(luò)：TCL在過去的一段時(shí)間向國際化發(fā)展，買下了這么多公司。你可以發(fā)現(xiàn)，歐美公司把它不再賺錢的東西全部丟出來了。像電視機(jī)，他們認(rèn)為是‘垃圾'。這樣的‘垃圾'全部都丟到亞洲來，亞洲最有條件接的就是中國大陸了。假如現(xiàn)在全世界有十家生產(chǎn)電視機(jī)，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會(huì)怎么樣？那就一定是賺錢的嘛！TCL過去生產(chǎn)多少電視機(jī)？現(xiàn)在一下變了，又要生產(chǎn)多少？采購的力量一下就增長了很多。國外把不要的東西陸陸續(xù)續(xù)丟到中國來，這些‘垃圾'對(duì)于中國來講都是寶了。在國外做不好的，到中國絕對(duì)做得好！PC,IBM不要了，惠普將來也不要了，到時(shí)候全世界只剩下三家做，你想聯(lián)想賺錢嗎？絕對(duì)賺錢！這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)脈絡(luò)：大家都放棄時(shí)，你就肯定賺錢！”這是一場全面的大碰撞！洪宜幸話鋒再一轉(zhuǎn)，又上了另一個(gè)境界：“你有沒有發(fā)覺，過去中國企業(yè)派一大批高層到國外去學(xué)習(xí)，那種沖擊、碰撞，火花都還產(chǎn)生在高層，還在人的身上；而聯(lián)想這樣的合并，產(chǎn)生的是組織跟組織的碰撞，這個(gè)意義是太大了！它會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生一連串的變化?！昂昊氖ㄕ駱s）老板2000年退位時(shí)立了兩個(gè)標(biāo)桿：一個(gè)是他不把事業(yè)交給他的兒子，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人；二是這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大到某種程度，他把公司拆成了三等分，讓他們各自有自己的理想，各自去努力?，F(xiàn)在這三家都發(fā)展得很好。我們明基已經(jīng)是70億美金的公司了。聯(lián)想也一分為二，因?yàn)橐幚砉鶠楦鷹钤獞c的問題嘛?，F(xiàn)在柳傳志又退到了后面。聯(lián)想這次找的CEO經(jīng)理人是IBM的副總，一個(gè)徹底的老外，楊元慶則做了董事長。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在國內(nèi)又讓我們看到了一個(gè)可尋的脈絡(luò)：一個(gè)位置，只要有更好的人，他就可以來做。這會(huì)帶來影響，國內(nèi)的其它企業(yè)將來都會(huì)朝這個(gè)方向做的?！比瞬诺膰H性流動(dòng)和崗位的合理更替，是一個(gè)企業(yè)健康的象征。我們?cè)?jīng)苦思冥想地探討“如何引進(jìn)國際型人才”？似乎這是個(gè)十分嚴(yán)肅的課題！可在企業(yè)，該來的時(shí)候他就來了。宏基產(chǎn)生了組織變化，聯(lián)想、神州數(shù)碼、TCL也都在發(fā)生組織變化。對(duì)此，洪宜幸乍舌：“哇！這太‘恐怖'了，單一地看聯(lián)想所做的事情是一種情形，當(dāng)你把中國企業(yè)里發(fā)生的這些變化前前后后串起來看，聯(lián)想所做的這件事情那可就不得了！這對(duì)中國企業(yè)的整個(gè)思想會(huì)產(chǎn)生很大的沖擊！不管最后盈虧，這樣的大碰撞能真正地影響中國，是10年以后都受用的東西?！焙橐诵胰绱伺d嘆，因?yàn)檫@是企業(yè)國際化才能帶來的一條真正激勵(lì)中國企業(yè)的道路。從這個(gè)意義上說，聯(lián)想做得好不好并不重要，有這樣一個(gè)高度的碰撞，中國企業(yè)將來的發(fā)展才真的是“不得了哦”！?員工流失不足為慮！洪宜幸肯定聯(lián)想在大思路上沒有錯(cuò)，況且聯(lián)想不是第一個(gè)做國際化的企業(yè)，前面的企業(yè)做國際化，一路鋪經(jīng)驗(yàn)、鋪教訓(xùn)，聯(lián)想是在做接力棒而已?！叭绻霾缓茫遣皇墙Y(jié)構(gòu)性問題，是實(shí)施的問題，是執(zhí)行！三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就要負(fù)責(zé)任了?！蹦敲丛谄髽I(yè)的有效執(zhí)行上，什么是最棘手的問題呢？業(yè)內(nèi)最不看好大企業(yè)跨國并購的，是文化融合?？珊橐诵覅s說：“兩家合并，企業(yè)文化有什么了不起嘛！一個(gè)企業(yè)，兩個(gè)制度嘛！海外那塊業(yè)務(wù)仍是海外那一套，國內(nèi)是國內(nèi)的一套，然后再慢慢地整合嘛！”可如果這個(gè)過程中留不住人才怎么辦？他的看法是：“IBM這一批人現(xiàn)在成了聯(lián)想的員工，好像留不住，但是現(xiàn)在絕對(duì)不會(huì)跑掉！因?yàn)橹辽偎麄円?8個(gè)月——IBM跟他們有約是18個(gè)月，他們一定會(huì)等拿到可觀的遣散費(fèi)。另外，IBM國外虧本的那一塊是一定會(huì)被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會(huì)搬到亞洲來，不外乎只有兩個(gè)去處：一是大陸，一是臺(tái)灣。這樣的話，美國那批人即使走掉了，會(huì)有亞洲精英補(bǔ)進(jìn)來，影響不大?！?撞開聯(lián)想的封閉文化！那么重要的又是什么呢？今天，但凡對(duì)聯(lián)想發(fā)展有所了解的人，無不認(rèn)為聯(lián)想文化已經(jīng)處在亞健康狀態(tài)。對(duì)此，洪宜幸像在談起一個(gè)老朋友一樣也毫不避諱：“我去聯(lián)想，跟他們談起過：你們企業(yè)文化太封閉，等級(jí)太森嚴(yán)。大門都有門禁系統(tǒng)，都刷卡，為什么里面還有那么多警衛(wèi)？為什么有那么多的房間？每一個(gè)主管都有房間，這會(huì)造成主管跟員工離得很遠(yuǎn)，帶來官僚主義。而且部門之間的隔斷為什么那么高？其實(shí)，這個(gè)行業(yè)是不需要等級(jí)森嚴(yán)的。這對(duì)于國際人才的引進(jìn)，是很不利的。他們的副總一級(jí)，幾乎沒有外來的‘空降兵'。所以聯(lián)想的企業(yè)文化，是一個(gè)封閉的企業(yè)文化。“今天有IBM進(jìn)來，原來的文化一定會(huì)被打開，這會(huì)給一大批人帶來想象，做好了，會(huì)吸引一大批亞洲人才，絕對(duì)會(huì)吸引人才的！所以怕什么，不用怕。當(dāng)然，歐美人才還是進(jìn)不來，歐美人才要等到你聯(lián)想的牌子真正地起來了，他才來?！迸率裁矗≌嬲辛藛T工認(rèn)同的文化，什么人才都能吸引來。能吸引來人才，就能吸引來客戶。不外乎國際化與做品牌！國際化道路，其實(shí)是逼出來的。當(dāng)年的宏基三分天下，明基獨(dú)闖海外，都是因?yàn)榕_(tái)灣島內(nèi)已經(jīng)沒有選擇。臺(tái)灣太小，能養(yǎng)幾個(gè)企業(yè)？相比大陸，有13億人口！所以還真別以為是什么企業(yè)家的功勞，實(shí)際上就是因?yàn)橛?3億人口的大市場養(yǎng)著您，賣個(gè)東西就掙錢。這對(duì)數(shù)十年在IT業(yè)翻滾、有著豐富國際化工作經(jīng)驗(yàn)的洪宜幸刺激太深了：“一個(gè)國際化，一個(gè)品牌，這是一個(gè)企業(yè)真正的資產(chǎn)，永久的資產(chǎn)！”從宏觀來看，這也是中國企業(yè)一定要走的路。只不過明基在臺(tái)灣，被逼得提早做了。打開歷史的大視野或許我們才能看清楚：一個(gè)企業(yè)的行為做對(duì)了，還是做錯(cuò)了？是要看它對(duì)企業(yè)自身的生命遞進(jìn)過程是否真正邁出了步子？對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至對(duì)整個(gè)社會(huì)的貢獻(xiàn)是什么？對(duì)一個(gè)時(shí)代的推動(dòng)在哪里？中國企業(yè)的國際化絕不是一朝一夕的事，不可能“畢其功于一役”。用洪宜幸那樂觀的語言就是：“當(dāng)然，萬一你做不好，也無所謂呀，你后面還有人接啊，還有企業(yè)，還有企業(yè)家接啊?？傆幸惶?，中國企業(yè)是發(fā)誓要在世界上發(fā)揚(yáng)光大的了！”臺(tái)灣中山大學(xué)管理學(xué)教授、博士劉常勇：是消滅IBM，還是加入IBM?劉常勇教授總能極其敏銳地察覺到東西方企業(yè)動(dòng)態(tài)，研究企業(yè)戰(zhàn)略，他于中國IT業(yè)結(jié)緣頗深。這次，此次，他顯出了文人