如果門店沒有創(chuàng)造一定的銷售額，店長就沒有面子，沒有“資本”，甚至可能沒有一切。分析和研究問題是店長工作中的一部分，店長要把握取得門店銷售額最大化的目標(biāo)，通過與采購的精密合作，將門店的商品銷售出去。店長（即門店最高商品管理者）通過各種途徑展示商品，為商品提供服務(wù)，制定具有影響力的商品銷售辦法，提高并加快顧客購買的決定行為。能讓顧客的思維聯(lián)想到我們門店的商品，那就等于成功了一半。下面主要結(jié)合我擔(dān)任超市店長期間的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)所得，談?wù)勯T店提升銷售的各種方式方法及有效途徑。具體提高銷售額的方法有很多，我主要將分析能夠看得見并能得以實施的辦法。一、根據(jù)銷售公式乘積（銷售額＝客單價*有效交易次數(shù)）提高銷售額在我工作的這些年中，見過很多銷售報表、結(jié)構(gòu)性報表、品類報表，但是能將商品管理分析進(jìn)去并加以利用的不多。如上述公式所示，一些門店店長在分析某個時間段的銷售時，往往只對客單價、交易次數(shù)進(jìn)行簡略分析，處理方案大多或經(jīng)常從交易次數(shù)上下功夫，拼命做特價、搞促銷或瘋狂抽獎，結(jié)果怎么樣呢？促銷完以后出現(xiàn)的結(jié)果：一是無繼續(xù)跟蹤而致使銷售呈拋物線下降，二是可能促銷商品銷售額的占比超過全店銷售的30%（到底一個商場促銷商品占到多少才為合適，就不在此展開敘述了）。這不但毛利受到損失，商場的價格形象也跟著被蒙羞受辱。如果我們單從上面最簡單的公式來推算銷售額，并抽象地從客單價和交易次數(shù)上計算的話，可能結(jié)果都不會很理想。首先，我們拿客單價來分析的話，可以看到“客品數(shù)”和“客品價”（客品數(shù)，即有效交易顧客所購買商品的平均單品數(shù)量；客品價，即有效交易顧客所購買每件商品的平均售價），提高客品數(shù)和客品價中的任何一個也就等于間接提高了客單價。拿客品數(shù)來說，它反映了一個門店的商品寬度是否合宜。品類管理雖然推行了好多年，但是國內(nèi)的民營超市有多少在搞品類管理呢？因為那樣可能產(chǎn)生不了單品銷售量而致使零售商收取不了多少費用而虧損。商品寬度過窄會導(dǎo)致門店貨架利用率不高，產(chǎn)生拉排面；商品寬度過寬會導(dǎo)致門店沒有位置陳列商品，致使產(chǎn)生營業(yè)員時時刻刻都在上貨的景象。那客品價呢？它代表了顧客所購買商品的平均售價，能告訴我們門店在一定的消費環(huán)境或商圈內(nèi)商品的深度是否合宜。如果商品的深度過淺，那么對于同品類商品的可選面太小，商品的檔次和顧客的購買心理勢必受到影響，進(jìn)而降低購買價格，甚至不買。分析后，發(fā)現(xiàn)客品數(shù)、客品價這兩項的情況不理想時，商場的管理者應(yīng)該提升品單價的策略、優(yōu)化商品的組合策劃、根據(jù)消費習(xí)慣調(diào)整商品布局，并加強(qiáng)關(guān)聯(lián)性商品的陳列，在有限的賣場空間內(nèi)盡量加大商品的寬度，適當(dāng)挖掘深度，并控制好深度，進(jìn)而提升銷售額，不要一遇上銷售額不理想就把主要工作放在交易次數(shù)上，當(dāng)然對交易次數(shù)的提升及攻略也是不可忽視的。二、根據(jù)銷售公式（銷售額=銷售成本+毛利額）之和提升銷售額可以提高銷售成本或提高商品的毛利額，以此提高銷售額。如果粗略地提高銷售成本，那簡直就是在找死，這樣提升出來的銷售額等于是變相地增加公司成本。所以，與其增加銷售成本，還不如增加新的品類、增加質(zhì)優(yōu)價廉的商品（不是奢侈品、展示品，那樣只供顧客參觀的商品不是本意），檢查商品的價格帶、寬深度，進(jìn)行調(diào)整。從毛利額的方面講，不是把賣場所有商品的售價給提升上來，而是對所有品類檢查篩選，檢查各品類的商品毛利率是否合適，有沒有該賺到的錢沒賺到，應(yīng)該降價的商品沒有降價。最悲慘的是把利潤讓給了顧客，顧客還覺得你的商品貴。要提高商品的初始加價率，然后再根據(jù)市場狀態(tài)做出價格調(diào)整的適時計劃，而非新品一上來就把毛利率做得很低，這樣以后再漲價時便給顧客留下貴的印象。三、根據(jù)門店單品銷售量（銷售額＝A商品銷售量*銷售價+B商品銷售量*銷售價+……）提高銷售額如果商品的銷售量參差不齊，會給商場帶來的諸多問題，最突出的就是早幾年聽到的名詞——“吊死鬼”（如果把銷售額的構(gòu)成情況想象成人身體的頭部、上身、下身這三種結(jié)構(gòu)特征，假設(shè)某些門店銷售額是由前5%或以下的商品銷售量就占到總銷售額的50%至70%左右的這種情況就可以形容為“吊死鬼”，反之就是“大頭鬼”），這就充分說明從銷售量分析銷售額的重要性。還有些情況也能說明通過分析門店單品（SKU）銷售量可以達(dá)到證明門店銷售優(yōu)良與否：第一，比如商品銷量分析后出現(xiàn)的5050或4060等情況，就好像門店管理人員在作分析時覺的門店的商品是什么都能賣一點但又什么都不暢銷的情況，那只能說是門店的商品結(jié)構(gòu)或商品配置、品類性存在嚴(yán)重的問題，因為這樣就會讓顧客覺的門店沒有吸引力的商品，只能在商品的品類或磁石商品的增減上下功夫。第二，那就是出現(xiàn)的“吊死鬼”的情況，這樣一來門店考慮的就不光是顧客了，而是商場的滯銷品不斷增多，一旦暢銷品缺貨，會讓商場的銷售額大打折扣，也得不到供應(yīng)商的支持。第三，就算分析門店商品銷售量結(jié)果是2080、3070等現(xiàn)象時，我們的管理者也不能麻痹大意，因為銷售從來就沒有極點或頂峰，要分期分時分段地對商圈周邊環(huán)境進(jìn)行分析、研究，分析門店現(xiàn)有的單品或品類是否應(yīng)該刪刪減減、是否還適應(yīng)現(xiàn)在商圈內(nèi)顧客的消費需求等。四、從門店的品類結(jié)構(gòu)上（銷售額＝A品類+B品類+……）提高銷售額如上述圖標(biāo)所示，在門店的招牌上明顯帶有“生鮮”二字的超市中居然整個生鮮品類的銷售額占比不到11%。首先，不論各品類中的品項是否存在問題，僅從表面現(xiàn)象就不難看出煙酒飲料課和清潔用品課占據(jù)了整個銷售額的半壁江山，而這兩個品類的毛利率行業(yè)人士都知道有多高，所以在整體毛利率受限的情況下，得到的利潤也是可想而知的。其次，從中還可以看出從以生鮮為主的品類結(jié)構(gòu)上沒有熟食這一課。在眾多門店中，認(rèn)為熟食課的整個損耗過大或原材料不斷上漲而停止熟食銷售的也為數(shù)不少；而有些門店在一開業(yè)時信心滿滿地弄了熟食柜，但在經(jīng)營一段時間后不得不在虧損的情況下放棄了，很少在這個問題面前分析到底是什么原因，沒有想一想有沒有其他的渠道及方式解決問題便直接一刀砍了下去，這樣在一定程度上首先使超市的經(jīng)營品項越來越單一，聚客力越來越少，其次也嚴(yán)重影響了顧客一站式購足的需求。在而今的零售時代，不是什么商品都能滿足顧客的購物欲望，所以我們要從研究商品轉(zhuǎn)為研究顧客，因為真正決定門店品類結(jié)構(gòu)的人是顧客，而非門店管理人員或公司采購員。在對顧客進(jìn)行深挖細(xì)究后，得出門店的品類結(jié)構(gòu)，進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整。比如研究門店服裝柜銷售的山寨版服裝暢銷的原因，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)這是抓住了顧客在對成千上百的名牌服裝無法承受時為尋找心理代替而出現(xiàn)的購買欲望。五、根據(jù)門店零售外(銷售額＝自銷+團(tuán)購)提高銷售額大門店要做團(tuán)購，小超市也要做團(tuán)購，哪怕微乎其微的一筆訂單也要做上去，積少成多，也可以說是為以后的大團(tuán)購奠定基礎(chǔ)。我曾經(jīng)服務(wù)過的一個門店才300平方米，但團(tuán)購相加得到的銷售額占全店銷售額的15%－20%，輕輕松松完成公司的任務(wù)指標(biāo)。一個門店的店長，如果只會每天在門店內(nèi)部“班門弄斧”，而忽視了門店外銷售的來源，就成了“悶騷”型的店長了，因為團(tuán)購不光給了你銷售額，也給你節(jié)約了耗材、減少服務(wù)人員、降低損耗