\*ROMAN\*ROMANIIXXXX安全效勞部工程治理指導(dǎo)書安全效勞部2023X名目\l“_TOC_250003“效勞組織協(xié)調(diào)內(nèi)容及措施 1\l“_TOC_250002“流程體系設(shè)計(jì) 1\l“_TOC_250001“工程治理流程 1\l“_TOC_250000“工程風(fēng)險(xiǎn)治理流程 2工程變更流程 3過程交付設(shè)計(jì) 3工程啟動(dòng)階段 3工程執(zhí)行階段 11工程收尾階段 19效勞質(zhì)量保證措施、安全文明保證措施 23組織保證 23制度和流程保證 23技術(shù)和人員保證 23工程質(zhì)量治理 23實(shí)施原則 23質(zhì)量規(guī)劃 25質(zhì)量保證打算 25質(zhì)量掌握打算 26運(yùn)維輸出資料補(bǔ)充內(nèi)容 2810效勞組織協(xié)調(diào)內(nèi)容及措施流程體系設(shè)計(jì)工程治理流程工程風(fēng)險(xiǎn)治理流程工程變更流程過程交付設(shè)計(jì)工程啟動(dòng)階段階段目標(biāo)階段做預(yù)備，確保安全效勞工程能夠順當(dāng)實(shí)施。階段流程階段流程說明：里程碑打算：工程實(shí)施打算表。階段活動(dòng)及標(biāo)準(zhǔn)階關(guān)鍵活階關(guān)鍵活活動(dòng)責(zé)任活動(dòng)參與人員 輸入 輸出段動(dòng) 人工程啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要〔內(nèi)部〕銷售人員PPT內(nèi)部啟工程經(jīng)理工程合同 工程實(shí)施打算表-初工程經(jīng)理動(dòng)會(huì)議 版*部經(jīng)理〕參會(huì)人員簽到表〔內(nèi)準(zhǔn)部〕備工程啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要階工程啟動(dòng)會(huì)PPT 〔外部〕段銷售人員 工程實(shí)施打算表-初工程實(shí)施打算表-終外部啟工程經(jīng)理版*版*工程經(jīng)理動(dòng)會(huì)議客戶相關(guān)方工程保密協(xié)議工程保密協(xié)議工程交付人員安全效勞測試授權(quán)安全效勞測試授權(quán)書書**參會(huì)人員簽到表〔外部〕部〕工程內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)議次安全效勞的工程經(jīng)理，并將《工程合同》經(jīng)過業(yè)務(wù)支撐中心-安服交付申請流程給到工程經(jīng)理進(jìn)展初步解讀。由PMO〔內(nèi)部PMO議紀(jì)要〔內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)議溝通內(nèi)容大致如下：工程經(jīng)理的正式任命由PMO對本次工程的工程經(jīng)理進(jìn)展正式口頭任命。工程狀況介紹〔商狀況、前期溝通事項(xiàng)及工程留意事項(xiàng)。合同內(nèi)容解讀和爭論本次工程是否需要簽訂保密協(xié)議；資產(chǎn)對象、操作系統(tǒng)IP、類型及數(shù)量，業(yè)務(wù)系統(tǒng)名稱、類型及數(shù)量，網(wǎng)絡(luò)及安全設(shè)備名稱、類型及數(shù)量等；圍，相對應(yīng)的解決路徑和資源協(xié)調(diào)爭論；度〕相關(guān)要求；程等；工程禁忌，客戶方重要人員商務(wù)禮儀，友商關(guān)系處理等；成員分工不明確、考核標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)等。工作打算及任務(wù)安排由工程經(jīng)理對工程初步工作打算進(jìn)展闡述，并進(jìn)展任務(wù)安排，包括：外部資源等；交付責(zé)任人；需要爭論培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間；工具需求及工具操作使用培訓(xùn)；〔工程周會(huì)、現(xiàn)場溝通、一對一溝通〕等；依據(jù)合同效勞期限、對工程交付進(jìn)度大體安排；工程合同內(nèi)效勞考核標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及方式；〔內(nèi)部工程實(shí)施打算表分別是：工程啟動(dòng)階段、工程執(zhí)行階段、工程收尾階段。每一個(gè)階段的工作內(nèi)容成整個(gè)工程。實(shí)施打算表內(nèi)部審核完整的《工程實(shí)施打算表-初版*》設(shè)計(jì)完畢后，由工程經(jīng)理遞交至PMO、銷PPT》中。PPTPPT》的輸出。工程外部啟動(dòng)會(huì)議工程啟動(dòng)由客戶方〔合同甲方〕牽頭召集工程經(jīng)理、銷售、工程交付人員召開工程啟PPT付階段。網(wǎng)絡(luò)安全現(xiàn)狀調(diào)研戶現(xiàn)場人際環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，并為后期效勞工作供給比照數(shù)據(jù)。工作內(nèi)容分為治理和技術(shù)兩個(gè)方面：匯報(bào)機(jī)制等，具體內(nèi)容依據(jù)每個(gè)工程的不同進(jìn)展定制；IP圖等，具體內(nèi)容依據(jù)每個(gè)工程的不同進(jìn)展定制.交付內(nèi)容溝通確認(rèn)的交付和客戶期望達(dá)成全都。具體溝通和確定內(nèi)容如下：和方式；工程具體工作內(nèi)容和要求、效勞打算和進(jìn)度安排；效勞對象范圍、效勞方式、效勞地點(diǎn)分布；工程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)爭論及躲避和應(yīng)對措施；工程交付過程文檔輸出要求、文檔格式、遞溝通程等；〔外部存檔，以備后期查閱和工作界定。*嚴(yán)格執(zhí)行。授權(quán)材料簽署確保每階段實(shí)施工作均在對應(yīng)的授權(quán)期內(nèi)。工程職責(zé)安排工程預(yù)備階段工程相關(guān)人員職責(zé)安排如下：銷售人員工程商務(wù)負(fù)責(zé)人由銷售人員擔(dān)當(dāng)，主要職責(zé)有以下兩點(diǎn)：根本背景;負(fù)責(zé)效勞工程的《工程實(shí)施打算表》的內(nèi)審。工程經(jīng)理工程經(jīng)理責(zé)任制；負(fù)責(zé)對合同簽訂后客戶的需求進(jìn)展分析與整理；負(fù)責(zé)與本次工程相關(guān)的效勞工程資料的收集和整理工作；實(shí)施打算表-初版*PPT*及修改遞交，輸出《工程啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要〔外部依據(jù)狀況，負(fù)責(zé)組織工程內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)、測試工具預(yù)備確認(rèn)；授權(quán)書*工程組成員依據(jù)狀況參與工程內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)議；協(xié)作工程經(jīng)理參與工程外部溝通會(huì)議，進(jìn)展交付細(xì)節(jié)溝通答疑。PMO對《工程實(shí)施打算表*》進(jìn)展評審，評審打算的完整性和合理性；負(fù)責(zé)工程經(jīng)理的正式任命和交付人員協(xié)調(diào)安排;負(fù)責(zé)工程內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)議的組織召開工作；工程啟動(dòng)階段所需資源協(xié)調(diào)。文檔模板《工程啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要〔內(nèi)部》PPT》《工程啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要〔外部》《工程實(shí)施打算表*》《工程保密協(xié)議》《安全效勞測試授權(quán)書*》《參會(huì)人員簽到表〔內(nèi)部》《參會(huì)人員簽到表〔外部》工程執(zhí)行階段階段目標(biāo)依據(jù)《工程實(shí)施打算表》進(jìn)展工程交付落地，并保證工程交付質(zhì)量，為工程最終驗(yàn)收做預(yù)備。階段流程階段流程說明效勞落地交付。里程碑打算：完成工程最終或階段性交付實(shí)施，并輸出效勞交付報(bào)告。階段活動(dòng)及標(biāo)準(zhǔn)階段關(guān)鍵活動(dòng)活動(dòng)參與人員輸入輸出活動(dòng)責(zé)任人滲透測試服付工程經(jīng)理工程交付人員務(wù)代碼審計(jì)效勞APP安全巡檢服務(wù)**APP**......工程經(jīng)理員......交付階段工程經(jīng)理PMOPMO工程經(jīng)理工程交付人員工程實(shí)施打算表*/效勞交付報(bào)告*效勞復(fù)測報(bào)告**工程工時(shí)記錄表*工程風(fēng)險(xiǎn)治理記工程經(jīng)理工程經(jīng)理錄表工程工作日報(bào)銷售工程工作周報(bào)工程溝通管理工程經(jīng)理工程交付人員工程工作月報(bào)工程例會(huì)會(huì)議紀(jì)工程經(jīng)理PMO要工程階段性匯報(bào)

銷售PMO

PPT報(bào)告工程變更申請單工程經(jīng)理分項(xiàng)效勞交付周期性/階段性效勞交付，比方業(yè)務(wù)上線測試、重保值守、風(fēng)險(xiǎn)評估、安全運(yùn)維、安全監(jiān)控。工程進(jìn)度治理需要工程經(jīng)理進(jìn)展合理規(guī)劃和重點(diǎn)掌握，主要進(jìn)展如下步驟：〔有閱歷的工程師〕評定、類比分析等方法，并估量了應(yīng)急時(shí)間。依據(jù)工程的挨次，進(jìn)展活動(dòng)排序，使工程能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整的交付；制訂工程時(shí)間安排表〔見工程實(shí)施打算表；確定關(guān)鍵路徑和工程里程碑。工程風(fēng)險(xiǎn)治理認(rèn)工程風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對措施，并對風(fēng)險(xiǎn)處理過程和結(jié)果進(jìn)展有效監(jiān)控。對效勞工程可能存在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別狀況如下：溝通風(fēng)險(xiǎn)：工程經(jīng)理在工程交付過程中做好工程溝通治理，包括溝通頻率、溝通反響機(jī)制等，避開由于工程組內(nèi)溝通不力，導(dǎo)致工程問題擠壓。范圍把控度等發(fā)生偏差，導(dǎo)致工程延期交付。需求變更經(jīng)理發(fā)起工程變更申請，并進(jìn)展變更實(shí)施。職責(zé)分工合理規(guī)劃實(shí)施步驟，同時(shí)在工程執(zhí)行階段進(jìn)展定期協(xié)調(diào)和檢查。物認(rèn)知水平不全都，影響客戶的滿足度。機(jī)等影響時(shí)，馬上終止測試，并樂觀幫助用戶盡快恢復(fù)業(yè)務(wù)。人員變動(dòng)：問題。反響給銷售，由銷售進(jìn)展商務(wù)環(huán)節(jié)溝通。工程溝通治理在工程交付過程中，須建立工程日常溝通治理機(jī)制，以每天工程溝通/每周工程例會(huì)方式進(jìn)展。工程交付人員每天〔20:00〕以任意各種形式〔面聊、IM、電子郵件、、書面工作報(bào)告等〕向工程經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)天工作進(jìn)展以及需要急需協(xié)調(diào)的事項(xiàng)，由工程經(jīng)理進(jìn)展總結(jié)和協(xié)調(diào)，并向客戶進(jìn)展反響匯報(bào)。假設(shè)工程中遇到特別緊急大事/突發(fā)狀況，工程交付人員須馬上與工程經(jīng)理進(jìn)展匯報(bào)，工程經(jīng)理依據(jù)大事嚴(yán)峻程度將大事逐級上報(bào)，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)展工程應(yīng)急響應(yīng)支持。工程經(jīng)理需總結(jié)工作進(jìn)展，形成每周的工程周報(bào)，并在每周六24：00PMO〔必需〕和客戶方〔依據(jù)客戶需求〕匯報(bào)本周工程工作進(jìn)等。/每月一次/階段或者按需，銷售、工程組、客戶〔按需參與〕和相關(guān)人員參與例會(huì)，向客戶做工程狀況溝通匯形成會(huì)議紀(jì)要，下發(fā)給工程組成員和客戶方。工程變更治理在工程交付過程中，假設(shè)有工程變動(dòng)的需求〔客戶提出或我方提出要工程經(jīng)理依據(jù)工程變更大小初步推斷是否需要走工程變更流程。變更需要工程經(jīng)理以書面或郵件的形式遞交《工程變更申請單PMOPMO、銷售溝通確認(rèn)打算是否進(jìn)展變動(dòng)，打算變更后，必需相應(yīng)的變動(dòng)，其它全部的變動(dòng)也將文檔化。商務(wù)溝通解釋。總體變更原則如下：充協(xié)議，該協(xié)議作為合同的一局部；檔部門協(xié)商處理措施。工程職責(zé)安排工程交付階段工程相關(guān)人員職責(zé)安排如下：銷售人員〔超出合同范圍的事項(xiàng)做商務(wù)溝通和處理。工程經(jīng)理控；資源協(xié)調(diào)、工程會(huì)議組織等；催促；置、工程變更影響推斷和流程執(zhí)行；負(fù)責(zé)工程過程中客戶需求的響應(yīng)和溝通、資源協(xié)調(diào)、工作匯報(bào)等；表*》與“業(yè)務(wù)支撐中心平臺(tái)”工時(shí)數(shù)據(jù)是否全都；中的各個(gè)角色和各種關(guān)系，為工程成員制造良好的工作環(huán)境；負(fù)責(zé)工程周報(bào)、月報(bào)、階段性匯報(bào)等材料的輸出；*工程組成員匯報(bào)；題處理；工程交付文檔輸出、修改、遞交；依據(jù)審核意見對交付物進(jìn)展調(diào)整；全部工作直接向本工程的工程經(jīng)理匯報(bào)；幫助工程經(jīng)理進(jìn)展工程周報(bào)、月報(bào)、階段性匯報(bào)等材料的輸出。PMO工程執(zhí)行階段所需資源協(xié)調(diào)；治理以及改進(jìn)措施的實(shí)施；幫助工程經(jīng)理完成交付質(zhì)量的把控工作；負(fù)責(zé)效勞工程交付過程中重大變更技術(shù)方案的最終審核。文檔輸出《效勞交付報(bào)告*》《效勞復(fù)測報(bào)告*》《工程績效考核表*》《工程工時(shí)記錄表*》《工程風(fēng)險(xiǎn)治理記錄表》《工程工作日報(bào)》《工程工作周報(bào)》《工程工作月報(bào)》《工程例會(huì)會(huì)議紀(jì)要》《工程階段性匯報(bào)PPT》《工程階段性總結(jié)報(bào)告》《工程變更申請單》工程收尾階段階段目標(biāo)階段性工作，并確保效勞工程順當(dāng)驗(yàn)收。階段流程階段流程說明里程碑打算：完成工程外部驗(yàn)收評審并通過驗(yàn)收，工程交付物歸檔。階段活動(dòng)及標(biāo)準(zhǔn)階段關(guān)鍵活動(dòng)活動(dòng)參與人員輸入輸出活動(dòng)責(zé)任人效勞交付報(bào)告驗(yàn)工程經(jīng)理效勞交付報(bào)-終版*收階工程內(nèi)部驗(yàn)收工程交付人員銷售告*效勞復(fù)測報(bào)效勞復(fù)測報(bào)告-終版*工程經(jīng)理段PMO告*漏洞追蹤表*工程總結(jié)匯報(bào)PPTPPT工程經(jīng)理效勞交付報(bào)工程驗(yàn)收報(bào)告工程交付人員工程外部驗(yàn)告-終版**工程經(jīng)理銷售收工程總結(jié)匯客戶滿足度調(diào)客戶客戶查表客戶方專家工程交付物PMOchecklist*PMOPMO審核驗(yàn)收 \工程經(jīng)理 工程各階段 工程經(jīng)理輸出材料*工程內(nèi)部歸工程經(jīng)理工程各階段工程經(jīng)理檔工程交付人員輸出材料*內(nèi)部驗(yàn)收PPT、補(bǔ)充、遺留問題處理等。外部驗(yàn)收〔合同甲方〕對效勞工程合同周期完畢時(shí)，組織客戶方專以及結(jié)果以《工程總結(jié)匯報(bào)PPT》的形式進(jìn)展匯報(bào)。同時(shí)對本次工程交付物逐一與客戶核對確認(rèn)并由客戶提出本次驗(yàn)收的驗(yàn)收意見和結(jié)論。*經(jīng)理將工程期間的工程交付物通過郵件形式反響給客戶方并抄送工程相關(guān)干系人。客戶滿足度工程檔案存檔3PMONAS存檔。單次checklist*》并歸檔，以便于后期清楚的查找。歸檔格式：登錄NAS平臺(tái)–建文件夾–客戶名稱+工程執(zhí)行時(shí)間段+合同編號(hào)工程職責(zé)安排工程驗(yàn)收階段工程相關(guān)人員職責(zé)安排如下：銷售人員解決相關(guān)問題，保障工程順當(dāng)驗(yàn)收。工程經(jīng)理負(fù)責(zé)工程驗(yàn)收過程中向客戶獵取《工程驗(yàn)收報(bào)告*》以及《客戶滿足度調(diào)查負(fù)責(zé)整理工程內(nèi)外部驗(yàn)收材料并交付。工程組成員協(xié)作工程經(jīng)理參與工程外部驗(yàn)收評審會(huì)，針對交付內(nèi)容進(jìn)展答疑。PMO負(fù)責(zé)對工程經(jīng)理所提交的交付物進(jìn)展審核;整理工程中可與其他工程共享的文件〔作為組織過程資產(chǎn)；負(fù)責(zé)對工程經(jīng)理的績效進(jìn)展評定。文檔輸出《漏洞追蹤表*》《工程總結(jié)匯報(bào)PPT》《工程驗(yàn)收報(bào)告*》《客戶滿足度調(diào)查表》checklist*》效勞質(zhì)量保證措施、安全文明保證措施做的一系列活動(dòng)。XX組織保證付進(jìn)展質(zhì)量考核。制度和流程保證源治理、溝通治理、風(fēng)險(xiǎn)治理和綜合治理等各工程治理制度和流程。技術(shù)和人員保證專業(yè)技術(shù)資格認(rèn)證證書，具有多年的安服實(shí)施閱歷，確保工程交付質(zhì)量水平。工程質(zhì)量治理治理包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量掌握等過程。通過打算——實(shí)施——檢查循環(huán)，對工程質(zhì)量進(jìn)展持續(xù)改進(jìn)。本工程將嚴(yán)格遵守該質(zhì)量方針，為本次工程工程的實(shí)施供給專業(yè)的實(shí)施流程。實(shí)施原則本工程的整體方案設(shè)計(jì)遵循以下原則：可控性原則以保障本工程的可控性。效勞可控性可，確保安全效勞品質(zhì)。人員可控性XX確保工程組成員的工作連續(xù)性。過程可控性XX高層工程治理委員會(huì)保障工程的溝通治理，到達(dá)工程過程的可控。工具可控性XX效勞過程中承受的安全技術(shù)手段確定為已經(jīng)經(jīng)過實(shí)際應(yīng)用的安全技術(shù)和產(chǎn)品。整體性原則遺漏造成將來的安全隱患。最小影響原則正常供給產(chǎn)生顯著影響，同時(shí)在安全評估效勞實(shí)施前做好備份和應(yīng)急措施。保密性原則XX公司公司和全部參與本工程的工程組成員都將與用戶簽署此工程特定的和個(gè)人，不會(huì)利用此數(shù)據(jù)進(jìn)展任何侵害貴方的行為。需求、風(fēng)險(xiǎn)、代價(jià)平衡的原則對任一網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)，確定安全難以到達(dá)，也不肯定是必要的。對一個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展〔包括任務(wù)、性能、構(gòu)造、牢靠性、可維護(hù)性等〕，并對評估面臨的定最終的安全評估策略。易操作性原則低了安全性。其次，評估的操作不能影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行。分步實(shí)施原則分步實(shí)施，即可滿足網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及信息安全的根本需求。適應(yīng)性及敏捷性原則系統(tǒng)的現(xiàn)狀以及其它維護(hù)需求,所實(shí)行的評估必需能隨著網(wǎng)絡(luò)性能及安全需求的變化而變化，要簡潔適應(yīng)，簡潔修改。質(zhì)量規(guī)劃XX的達(dá)成。質(zhì)量保證打算對全部需求、設(shè)計(jì)和其它輸出文檔的編寫修改進(jìn)展審核、批準(zhǔn)和安全級別治理；工程的順當(dāng)實(shí)施。施滿足要求所需的全部過程。質(zhì)量掌握打算〕的監(jiān)控和衡量，確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。XX合同評審合同的各項(xiàng)要求明確，并形成文件；任何與投標(biāo)不全都的合同要求或雙方不全都的意見都已得到解決；公司已具備滿足合同要求的力量。設(shè)計(jì)掌握設(shè)計(jì)任務(wù)，應(yīng)開展的質(zhì)量活動(dòng)及掌握措施和驗(yàn)證方法等；編制的設(shè)計(jì)開發(fā)打算可確保前一階段的活動(dòng)未到達(dá)要求，不能轉(zhuǎn)入下一階段；掌握和評價(jià)設(shè)計(jì)工作的準(zhǔn)則；設(shè)計(jì)人員應(yīng)運(yùn)用優(yōu)化設(shè)計(jì)和牢靠性、可維護(hù)性技術(shù)，開展設(shè)計(jì)工作；應(yīng)執(zhí)行設(shè)計(jì)文檔和技術(shù)文件的審查制度，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量滿足規(guī)定要求；形成文件并予以保存。搬運(yùn)，貯存，包裝，防護(hù)和交付依據(jù)產(chǎn)品的特