績(jī)效管理體系實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目建議書(shū)國(guó)內(nèi)知名管理咨詢(xún)公司此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)咨詢(xún)公司書(shū)面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司說(shuō)明本項(xiàng)目建議書(shū)包含國(guó)內(nèi)某知名咨詢(xún)公司對(duì)國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司的一些初步判斷，可能會(huì)引入一些推測(cè)和判斷。因此，本報(bào)告不代表咨詢(xún)公司公司對(duì)國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司的結(jié)論性診斷。項(xiàng)目啟動(dòng)之后，咨詢(xún)公司公司將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)外部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。咨詢(xún)公司期待能與國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司就本咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書(shū)本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱(chēng)謂及縮寫(xiě)：－－國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司：國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司、委托方－－咨詢(xún)公司企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司：咨詢(xún)公司、國(guó)內(nèi)某知名咨詢(xún)公司、受托方項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介

目錄國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司背景國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司創(chuàng)始於1995年，專(zhuān)門(mén)致力于高附加值時(shí)尚棉紡織品的制造與銷(xiāo)售，目前已成為全國(guó)棉紡織行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)企業(yè)。在香港聯(lián)交所主板上市。

國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司確定了專(zhuān)業(yè)化、精益化、國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。本著“誠(chéng)實(shí)、合作、創(chuàng)新、卓越”的企業(yè)精神，以時(shí)間驗(yàn)證價(jià)值的核心理念參與競(jìng)爭(zhēng)。借助多元化的融資結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)擁有的創(chuàng)新、快速應(yīng)變的核心能力，利用購(gòu)并重組、產(chǎn)業(yè)整合與管理的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)做強(qiáng)做大。矢志將天虹建設(shè)成為中國(guó)領(lǐng)先，具有影響力的棉紡織企業(yè)，提供優(yōu)質(zhì)時(shí)尚的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為股東、客戶和員工創(chuàng)造最大價(jià)值，真誠(chéng)的回饋社會(huì)。－－資料來(lái)源：國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司網(wǎng)站項(xiàng)目需求分析

集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在:公司規(guī)模擴(kuò)大，需要從權(quán)威管理過(guò)渡到制度化、體系化的管理，急需建立起“壓力機(jī)制”、“動(dòng)力機(jī)制”，從而依靠制度來(lái)激發(fā)員工的工作熱情；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)壓力加大，人均效益有待提高，公司需要建立一套有效的人才甄別體系，以提高人均效益；集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，走高附加值產(chǎn)品之路，公司的人才結(jié)構(gòu)也急需做出響應(yīng)的調(diào)整。公司在業(yè)績(jī)管理、薪酬等人力資源管理方面已經(jīng)基本搭建了一套體系，但是管理成果卻沒(méi)有完全落地。最終，高層的戰(zhàn)略決策和目標(biāo)與基層的執(zhí)行之間無(wú)法對(duì)接。管理體系的價(jià)值不在方案，而在于實(shí)施。我們期望通過(guò)方案的落地，使公司的管理體系發(fā)揮作用，并最終在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面得到體現(xiàn)。咨詢(xún)公司咨詢(xún)對(duì)公司咨詢(xún)需求的理解公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的速度組織成長(zhǎng)的速度公司使命、愿景、核心價(jià)值觀、管理原則問(wèn)題集中表現(xiàn)在：1、組織能力與戰(zhàn)略實(shí)施的要求尚有較大的距離2、員工對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為缺乏認(rèn)可和理解，企業(yè)核心價(jià)值觀和管理原則沒(méi)有得到普遍認(rèn)同3、組織化協(xié)作關(guān)系薄弱，組織結(jié)構(gòu)無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求4、本位主義、部門(mén)墻出現(xiàn)，工作忙于救火5、員工缺乏激情，能力發(fā)展緩慢咨詢(xún)公司公司在對(duì)快速成長(zhǎng)型企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)企業(yè)普遍存在的瓶頸問(wèn)題是——組織成長(zhǎng)滯后于業(yè)務(wù)成長(zhǎng)1.管理體系調(diào)研診斷2.績(jī)效管理體系實(shí)施輔導(dǎo)3.薪酬激勵(lì)體系實(shí)施輔導(dǎo)人力資源管理的目的構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程CoreValues職位能力績(jī)效項(xiàng)目需求范圍界定根據(jù)多年的管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)廣大客戶的了解，咨詢(xún)公司公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)。由于公司已經(jīng)基本搭建了績(jī)效與薪酬體系，本次咨詢(xún)的范圍主要是將上述成果落地。鑒于上述原因，此次咨詢(xún)項(xiàng)目的范圍建議如下（集團(tuán)總部、一個(gè)下屬公司）：項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七：咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介

目錄項(xiàng)目目標(biāo)0

1234567月里程碑（Milestone）項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié)M1項(xiàng)目總體目標(biāo)根據(jù)國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司的需要，我們計(jì)劃用6個(gè)月的時(shí)間完成績(jī)效、薪酬體系的推行實(shí)施工作。

薪酬管理體系套改M2M3績(jī)效管理診斷與推行方案績(jī)效計(jì)劃制定輔導(dǎo)績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)績(jī)效分析輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用輔導(dǎo)項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七：咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介

目錄人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門(mén)、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則人力資源：?jiǎn)T工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則

根據(jù)世捷的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來(lái)，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想策略世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想通過(guò)組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)組織成長(zhǎng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)：

市場(chǎng)：銷(xiāo)售額財(cái)務(wù)：利潤(rùn)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)。。。領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格、冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計(jì)劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、資源配置、獎(jiǎng)勵(lì)員工：價(jià)值觀、技能、知識(shí)、動(dòng)力、承諾組織能力世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說(shuō)明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬激勵(lì)員工關(guān)系選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想

價(jià)值理論人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵(lì)（動(dòng)力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

動(dòng)力機(jī)制公司的使命與愿景？公司的核心價(jià)值觀？公司的發(fā)展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值（VCW）？部門(mén)/角色/崗位的職責(zé)？崗位如何評(píng)估？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評(píng)價(jià)績(jī)效？如何評(píng)價(jià)行為/態(tài)度？如何評(píng)價(jià)能力/任職資格？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原則是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長(zhǎng)期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報(bào)酬如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？?jī)r(jià)值鏈注：KCI：KeyCompetenceIndicator關(guān)鍵能力指標(biāo)世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想項(xiàng)目咨詢(xún)內(nèi)容及步驟整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程包括調(diào)研診斷、實(shí)施方案設(shè)計(jì)以及總結(jié)驗(yàn)收階段，以及貫穿整個(gè)工作過(guò)程的一系列有客戶參與的研討會(huì)，會(huì)上將介紹國(guó)內(nèi)某知名咨詢(xún)公司的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并與客戶進(jìn)行充分溝通確認(rèn)。

診斷階段實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段總結(jié)驗(yàn)收1、項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研診斷8、總結(jié)驗(yàn)收2、績(jī)效計(jì)劃制定輔導(dǎo)4、績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)3、績(jī)效評(píng)估輔導(dǎo)5、績(jī)效分析輔導(dǎo)7、薪酬套改績(jī)效計(jì)劃制定培訓(xùn)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定輔導(dǎo)職位績(jī)效計(jì)劃制定輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃評(píng)審建立項(xiàng)目小組制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備項(xiàng)目資料召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議調(diào)研制定針對(duì)性的實(shí)施方案述職報(bào)告編寫(xiě)培訓(xùn)述職報(bào)告編寫(xiě)輔導(dǎo)參加述職會(huì)議員工績(jī)效評(píng)估輔導(dǎo)績(jī)效面談培訓(xùn)績(jī)效面談?shì)o導(dǎo)典型職位個(gè)人績(jī)效分析公司、部門(mén)績(jī)效分析薪酬體系培訓(xùn)薪酬套改方案設(shè)計(jì)薪酬套改總結(jié)驗(yàn)收職位調(diào)整輔導(dǎo)薪酬調(diào)整輔導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃輔導(dǎo)6、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用輔導(dǎo)世捷將采用訪談、問(wèn)卷調(diào)查、資料分析、高層座談、專(zhuān)題研討等形式，對(duì)公司組織管理現(xiàn)狀深入分析和判斷。項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評(píng)審訪談訪談?dòng)涗浶畔⑹占Y料研究問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫(xiě)調(diào)研報(bào)告公司級(jí)關(guān)鍵成功要素提煉：明確公司必須在哪些領(lǐng)域積累核心能力，并識(shí)別出成功的關(guān)鍵要素舉例通過(guò)確定關(guān)鍵成功要素并進(jìn)行層層分解開(kāi)始績(jī)效體系設(shè)計(jì)工作人員與文化利潤(rùn)與成長(zhǎng)品質(zhì)管理員工滿意度利潤(rùn)率準(zhǔn)時(shí)交貨率成本控制員工流失率技術(shù)創(chuàng)新

客戶投訴率凈資產(chǎn)收益率愿景設(shè)備故障時(shí)數(shù)市場(chǎng)地位優(yōu)質(zhì)新客戶數(shù)量平均層數(shù)平均單價(jià)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率（或者復(fù)合增長(zhǎng)率）服務(wù)及時(shí)性、有效性新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造優(yōu)質(zhì)客戶比例一次合格率優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商比例體系審核不合格項(xiàng)次組織凝聚力品質(zhì)扣款金額研發(fā)項(xiàng)目（含工藝改進(jìn)）及時(shí)完成率研發(fā)項(xiàng)目應(yīng)用率人均產(chǎn)值持續(xù)創(chuàng)新，打造為世界卓越的電子基板制造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。核心崗位內(nèi)部滿足率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)銷(xiāo)售總額報(bào)廢率不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)各不相同...第一類(lèi)業(yè)務(wù)–重點(diǎn)開(kāi)發(fā)第一類(lèi)業(yè)務(wù)–持續(xù)發(fā)展第三類(lèi)業(yè)務(wù)–不作投資第二類(lèi)業(yè)務(wù)–利潤(rùn)提供高低低高行業(yè)吸引力公司競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的選取也各有側(cè)重…

關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(舉例)第一類(lèi)業(yè)務(wù)–持續(xù)發(fā)展?fàn)I業(yè)收入稅前利潤(rùn)第一類(lèi)業(yè)務(wù)–重點(diǎn)開(kāi)發(fā)營(yíng)業(yè)收入第二類(lèi)業(yè)務(wù)–利潤(rùn)供應(yīng)稅前利潤(rùn)第三類(lèi)業(yè)務(wù)–不作投資凈現(xiàn)金

資金周轉(zhuǎn)率盈利項(xiàng)目比例客戶獲取量業(yè)務(wù)地區(qū)覆蓋資金周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用率業(yè)務(wù)出售價(jià)格內(nèi)部三角債清理根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)不同和階段性側(cè)重點(diǎn)不同選取指標(biāo)KPI體系架構(gòu)：必須建立公司級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI、職位級(jí)KPI，并相互支撐職位級(jí)部門(mén)級(jí)公司級(jí)企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KRA/KPI

部門(mén)職責(zé)

部門(mén)KRA/KPI

職位KPI

職位職責(zé)公司級(jí)KPI分解到部門(mén)的方法：公司級(jí)KPI分解表公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術(shù)與芯類(lèi)市場(chǎng)部渠道部（含各事業(yè)部）商務(wù)部南通工廠財(cái)務(wù)中心海外事業(yè)部人力部行政部采購(gòu)中心培訓(xùn)中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計(jì)劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認(rèn)知度O#市場(chǎng)占有率OO渠道與終端單店銷(xiāo)售額##O#終端形象O#O#導(dǎo)購(gòu)能力O##優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計(jì)劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵(lì)（績(jī)效管理推動(dòng)）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達(dá)標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤(rùn)與成長(zhǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率##O#O盈利能力（利潤(rùn)）#OO##舉例KPI指標(biāo)的有效運(yùn)用必須建立在指標(biāo)的清晰定義基礎(chǔ)上，并建立數(shù)據(jù)收集、管理責(zé)任體系：KPI管理表（部分）人力資源部KPI管理表KRAKPI指標(biāo)定義計(jì)算公式收集部門(mén)數(shù)據(jù)審核

部門(mén)收集周期考核周期考核對(duì)象備注人力資源規(guī)劃核心崗位內(nèi)部滿足率通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)的合格人才滿足內(nèi)部崗位空缺的比率核心崗位內(nèi)部滿足率＝內(nèi)部滿足核心崗位需求人數(shù)/核心崗位需求總?cè)藬?shù)×100%人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理監(jiān)控指標(biāo)人員結(jié)構(gòu)比例達(dá)成率非生產(chǎn)人員是指除了生產(chǎn)系統(tǒng)之外的所有職能部門(mén)人員人員結(jié)構(gòu)比例＝非生產(chǎn)人員人數(shù)/公司平均人數(shù)×100％人力資源部總經(jīng)理月度季度經(jīng)理監(jiān)控指標(biāo)績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃完成率績(jī)效計(jì)劃的實(shí)際完成狀況績(jī)效計(jì)劃完成率＝實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃項(xiàng)目數(shù)×100％人力資源部總經(jīng)理季度季度經(jīng)理、薪酬績(jī)效專(zhuān)員績(jī)效計(jì)劃根據(jù)季度經(jīng)營(yíng)會(huì)確定面談覆蓋率公司所有部門(mén)的員工績(jī)效面談完成情況面談覆蓋率＝已面談人數(shù)/需面談人數(shù)×100％人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理、薪酬績(jī)效專(zhuān)員

考核申訴及時(shí)解決率在績(jī)效管理制度規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、權(quán)責(zé)范圍內(nèi)給予解決考核申訴及時(shí)解決率＝已解決的考核申訴次數(shù)/考核申訴次數(shù)×100％人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理、薪酬績(jī)效專(zhuān)員

績(jī)效核算差錯(cuò)次數(shù)以上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)和投訴的關(guān)于績(jī)效核算的差錯(cuò)次數(shù)績(jī)效核算差錯(cuò)次數(shù)人力資源部人力資源部經(jīng)理月度季度薪酬績(jī)效專(zhuān)員

招聘管理招聘需求滿足率招聘到位的試用期人員滿足用人需求的比率招聘需求滿足率＝到位人數(shù)/招聘需求人數(shù)×100％人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管

離職人員訪談率離職人員的訪談比例離職人員訪談率＝已訪談離職人數(shù)/離職人數(shù)×100％人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管

招聘成功率通過(guò)試用期的人員與試用人員比率招聘成功率＝通過(guò)試用期人數(shù)/試用人數(shù)×100％人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管

……………………………………………………舉例22總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)分屬單位領(lǐng)導(dǎo)工作組單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃、人力和財(cái)務(wù)部門(mén)提出年度目標(biāo)期望水平規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門(mén)作為顧問(wèn)充分利用質(zhì)詢(xún)有關(guān)目標(biāo)的假設(shè)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長(zhǎng)時(shí)間為各個(gè)上級(jí)提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)如果意見(jiàn)不一應(yīng)提供清楚的理由請(qǐng)求上級(jí)支持實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)與各個(gè)上級(jí)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績(jī)展望的意見(jiàn)（如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部業(yè)績(jī)）

就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)向部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見(jiàn)控制、提供和證實(shí)財(cái)務(wù)信息管理整個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程???績(jī)效目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識(shí)績(jī)效管理的四個(gè)階段公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃指導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize24通過(guò)績(jī)效合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使分公司、各部門(mén)的整套業(yè)績(jī)完全透明分公司內(nèi)每個(gè)主要部門(mén)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門(mén)/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下屬人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人選擇績(jī)效指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額成為低成本營(yíng)運(yùn)者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工的績(jī)效測(cè)評(píng)要簡(jiǎn)潔、量化：公司的績(jī)效計(jì)劃及考核表舉例中高層管理者的績(jī)效測(cè)評(píng)采用述職的方式，明確管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是績(jī)效管理重點(diǎn)要解決的問(wèn)題：部門(mén)負(fù)責(zé)人述職報(bào)告模版1、KPI完成情況總結(jié)2、工作計(jì)劃完成情況總結(jié)

3、主要問(wèn)題與成功經(jīng)驗(yàn)分析4、下期策略分析5、KPI目標(biāo)承諾6、下期工作計(jì)劃7、要求得到的支持與幫助舉例企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的“價(jià)值場(chǎng)”基本假設(shè)部門(mén)主管的績(jī)效得分代表了該部門(mén)總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式修正系數(shù)=部門(mén)主管績(jī)效得分部門(mén)員工績(jī)效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個(gè)人績(jī)效需與部門(mén)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊(duì)意識(shí)并保證考評(píng)的公正性1B、擬定面談議程1C、確定預(yù)期結(jié)果1D、診斷績(jī)效問(wèn)題2A、營(yíng)造氣氛2B、駕馭溝通過(guò)程3A、確認(rèn)績(jī)效結(jié)果1、準(zhǔn)備階段2、面談階段3、整理階段1A、前期準(zhǔn)備1B、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃1C、問(wèn)題1D、安排好工作1A、資料或證據(jù)3B、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃3C、下期績(jī)效計(jì)劃主管員工績(jī)效面談流程知識(shí)技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略個(gè)人績(jī)效診斷的要點(diǎn)要點(diǎn)：一旦診斷出績(jī)效差的原因，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來(lái)幫助員工解決他們存在的問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果組織績(jī)效診斷的要點(diǎn)每次績(jī)效評(píng)估完成之后，當(dāng)結(jié)果不理想時(shí)，應(yīng)對(duì)組織、部門(mén)績(jī)效進(jìn)行診斷，找到績(jī)效不理想原因，采取措施予以改進(jìn)。診斷模型如下：目標(biāo)設(shè)計(jì)管理組織層次組織目標(biāo)．組織戰(zhàn)略／方向是否得到明確的說(shuō)明和有效的溝通？．戰(zhàn)略是否反映了組織外部的威脅和機(jī)遇以及組織內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？．給定該項(xiàng)戰(zhàn)略，是否對(duì)需要的組織產(chǎn)出及其績(jī)效水平進(jìn)行了明確和溝通？組織設(shè)計(jì)．是否所有相關(guān)的職能都已經(jīng)到位？．是否所有的職能都是必要的？．當(dāng)前職能部門(mén)間的投入產(chǎn)出流是否合適？．正式的組織結(jié)構(gòu)是否能夠支持戰(zhàn)略？．是否能夠提高系統(tǒng)的效率？組織管理．是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)穆毮苣繕?biāo)？．相關(guān)的績(jī)效是否得到了衡量？．資源是否得以適當(dāng)?shù)姆峙?？．職能部門(mén)之間的界面是否得到了管理？流程層次流程目標(biāo)·關(guān)鍵流程的目標(biāo)是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？流程設(shè)計(jì)．組織是否設(shè)計(jì)了最有效率和效果的流程以實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)流程目標(biāo)？流程管理．是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)牧鞒套幽繕?biāo)？．是否對(duì)流程績(jī)效進(jìn)行了管理？．是否有充足的資源分配到各個(gè)流程中？．流程步驟之間的界面是否得到了管理？工作/執(zhí)行人員層次工作目標(biāo)．工作產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)是否與流程的需求相聯(lián)系（流程需求又與客戶需求和組織需求相聯(lián)系）？工作設(shè)計(jì)，流程的需求是否反映在適當(dāng)?shù)墓ぷ髦?？．工作步驟是否按一定的邏輯進(jìn)行了有序的排列？．是否建立了支持性的政策和規(guī)程？．工作環(huán)境是否符合人體工學(xué)上的合理性？工作管理．執(zhí)行人員是否了解工作目標(biāo)（工作的期望產(chǎn)出和工作所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)）?．執(zhí)行人員是否有充足的資源、明確的指示和優(yōu)先次序以及邏輯合理的工作設(shè)計(jì)？．執(zhí)行人員是否知道他們是否達(dá)到了工作目標(biāo)？．執(zhí)行人員完成工作目標(biāo)后是否得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)？．執(zhí)行人員是否具備必要的知識(shí)和技能以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)？．如果執(zhí)行人員對(duì)上述5個(gè)問(wèn)題的回答都是肯定的，他們是否具有實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的體力、智力和情緒上的能力？基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向激勵(lì)員工發(fā)揮其最大的潛能手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物調(diào)薪長(zhǎng)期激勵(lì)績(jī)效工資獎(jiǎng)品增加感情的活動(dòng)，如聚會(huì)，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎(jiǎng)業(yè)績(jī)公布升遷降職/解雇績(jī)效工資分配方案績(jī)效工資=績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額×薪酬分配比例利潤(rùn)分享額=超額利潤(rùn)×崗職分享比例×薪酬分配比例咨詢(xún)公司客戶舉例績(jī)效得分得分≥4分4＞得分≥33分＞得分分配比例100%得分÷5分×100%0%薪酬分配比例考評(píng)得分薪酬分配曲線360%0薪酬分配比例4100%5ABC績(jī)效管理結(jié)果與正常年度工資調(diào)整工資調(diào)整（假設(shè)職位不調(diào)整）超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)A(杰出)漲一等漲一等漲二等漲二等B(良好)不動(dòng)漲一等漲一等漲二等C(尚可)不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng)D(需改進(jìn))降一等降一等降一等降一等舉例能力評(píng)估結(jié)果主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰失敗者淘汰失敗者警告淘汰能力差