余世維成功經(jīng)理人培訓(xùn)課件講師介紹 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(LeadershipIQ) 第一節(jié)更好、更快、更省 第二節(jié)如何成為引爆專家 第三節(jié)群體中的個別差異 第三章領(lǐng)導(dǎo)情商(ExecutiveEQ) 第一節(jié)緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 第二節(jié)職場內(nèi)的情緒——當時與現(xiàn)在 第三節(jié)管理智商如何運作 第四節(jié)管理智商的十項特質(zhì) 第四章企業(yè)文化 第一節(jié)組織文化的構(gòu)造及形成 第二節(jié)組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司臺灣地區(qū)副總經(jīng)理美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理泰華土地開發(fā)公司(泰國工業(yè)區(qū))總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理總祿企業(yè)公司董事高立國際開發(fā)公司常務(wù)董事全統(tǒng)旅游娛樂公司(青島)監(jiān)察人上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問與培訓(xùn)講師高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué)教授日期時間第一天日期時間第二天山山◆管理逆商(一)四四◆管理逆商(二)四◆領(lǐng)導(dǎo)情商(一)四◆領(lǐng)導(dǎo)情商(二)四傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思美國的企管顧問師威廉·葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤一、授權(quán)不夠七、把建議當作是批判八、自認樣樣都比部屬行九、喜歡制造派系的斗爭十、喜歡用聽話而無主見的人十一、用人重視忠心忽視能力十四、把部屬看成是低一等的人十六、對部屬的好壞絕口不提十七、缺乏合理的績效評估制度十九、對事務(wù)的看法失之主觀二十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍三十一、治標而不治本三十六、誤認一流的工程師就是一流的二十、以假平等對待卓著的部屬二十一、只會使用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)2.適當?shù)臅r間4.人力資源只是要是你缺少第五種元素，你也不可能有前四種。為什么?觀察一下最后一種五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。"企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是："喂，別拿你評估別人的標準來你一直同意我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或者上大學(xué)，當母親的仍難以割舍他們?這種情況會，結(jié)果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打電話員工的心情、恐懼與盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或者醫(yī)院內(nèi)的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況特別明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或者服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神觀察一下自己的員工同時問："差別在哪里?"我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已進展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年往常就分辨出這一點。只是工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)熟悉，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹闻c如何去進展工作習(xí)慣。當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為"他們",他在心中與管理單位不可能有親與感，也不可能認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當?shù)膽B(tài)度，下面做全面解釋。當你在為各式各樣公司服務(wù)時，務(wù)必學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或者詞句使我們明白一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，由于在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長與我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工大概不曉得如今我明白這家公司染上了"代名詞病",而且那位經(jīng)理是致命病菌的要緊帶原非常認確實聆聽才會得知這個人指的是誰。"他們"是誰?在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他當一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為"他們",他在心中不可能與管理單位有親管理有個要緊目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢?下列這每位高級主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說："沒人能跟我比。對一家公銷售經(jīng)理搶著說："錯了!世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見："假如公司內(nèi)外的你們沒有良好的白公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停不要問“標準會不可能設(shè)定?”而是問"誰會設(shè)定標準?"在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，由于要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不可能太討人喜歡。不管就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。假如成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不可能維持長時間的親與力。訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的要緊目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人進展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，與績效能夠從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。盡管我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當?shù)乇憩F(xiàn)”,也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個

使工作人員由最低層次到達績效水準；

一旦達到績效水準后就使它維持住。只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或者績效與影響因素隔離，這些因素利用它們維持與增加他手下員工的生產(chǎn)力。

前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或者標準，同時形成績效的基礎(chǔ)。其中包含工作說明、訓(xùn)練、政策、目標或者其他工作人員

行動(或者績效):這就是工作人員所說或者所作的。我們把它視為工作中的活動，比如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或者操縱機

結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或者修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或者贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或者中斷行動，其中包含同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶埋怨，上司申斥等。所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。在<錯誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項要緊的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，同時在它達到之后維持可同意的績效。在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲處學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。假如我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們由于下列各原因而跌入此陷阱：

由于我們感受需要得到愛，同時在辦公室內(nèi)尋求它。

由于我們希望，假如我們不去理會問題，它會自己消失。

由于我們?nèi)狈σ庠富蛘吣芰θッ鎸ζ渌?。需要得到愛：我們都感受需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，只是經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有停下來想想曾當過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨與，十代表堅定。幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，同時解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可同意的行為視而不見，而且同意任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，由于他恐懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們明白自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。假如你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓著時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。不管你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或者能運用各類關(guān)系，你的努力還是會失敗。為什么?由于這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。只是很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等(或者穩(wěn)固的)工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。不管你考慮的是銷售、公關(guān)或者會計部門，假如你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。我們常常未能適當表彰這一批組織中奉獻最大的中堅人物。假如每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，不管從個人成就或者團體工作成效來講，他都有資格得到夸獎，也需要得到夸獎。只是在一個典型的公司中，公司提供的任何夸獎都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機構(gòu)特別明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績。但是頂尖生產(chǎn)者會碰上什么呢?他在年度銷售會議上被夸獎為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾能夠掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢?他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他5.在兩個問題能獲得正面回答之前員工不可能嘗試：我成功的機會為何?以自7.為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形第一節(jié)更好、更快、更省置身九0年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛！啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊?Forbes)雜志所載“美國產(chǎn)一九六0年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途營的。他說："假如你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。假如你想產(chǎn)縮減生產(chǎn)周斷層斷層3.管理階層主導(dǎo)(managementcentered)Ⅱ新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向當某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或者是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或者完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”(customer-driven)取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地熟悉、迎合、超越顧客一再改變的期望。Ⅱ新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當作不一致部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會由于部門之間彼此競相爭取資源或者獎賞，而浪費時間與精力(見圖2-1)圖2-1停頓型組織部門ABB部門部門CDD部門部門E成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業(yè)程序(processfocused),而不是以職務(wù)為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，由于他們會熟悉、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的部門部門部門部門一樣(見圖2-2)。圖2-2變動型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4A部A部CE門B4.推斷不夠準7.無法使企業(yè)免于陷入逆境這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢?變通之計就是“員工參有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊與機動小組來應(yīng)付一些問Ⅱ跨越部門型團隊(Cross-FunctionalTeams)有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不一致部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。比如：一家批發(fā)配銷公司認定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。因此，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存操縱與發(fā)貨等部門，構(gòu)成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，與節(jié)約時間的改進程序。少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或者自我管理的團隊。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不一致的方式管理。比如：一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚——包含撰稿人員、文字編輯、攝影人員與制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、進展成自我督導(dǎo)團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負責(zé)交出文字、照片與版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負責(zé)，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐步退居幕后，不插手日常決策與工作。最后則透過周會與不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間與發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊與指導(dǎo)。第二節(jié)如何成為引爆專家一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種能夠因應(yīng)員工善變本質(zhì)，與競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與進展的組織所忽視。——摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在操縱工作場所內(nèi)的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又能夠預(yù)期的時候，這么做也許恰當。但是，關(guān)于0年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈偁帉崍F隊觀點領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持操縱大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預(yù)知并準備迎接外界持團隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊要求所有員工同意人際關(guān)系、行政與技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險精神受到壓抑與懲處鼓勵并支持同意通過評估的風(fēng)險工作人員單打獨斗工作人員同舟共濟根據(jù)個人表現(xiàn)及對團隊表現(xiàn)的奉獻給予獎勵由管理者決定"最佳作業(yè)方法"人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力但所謂的“好習(xí)慣”是指什么?它們與你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別?圖2-1——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩◆社會或者文化觀點大異其趣(比如對準時或者禮貌的看法),會造成團隊的分履行他們的構(gòu)想，并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響。奇異電器公司(GE)董事與排解紛爭),團隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使情況順利進行的方法”,來滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題?！蹦阆嘈懦蓡T的差異，是團隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團隊大會的時候。"他們一打"在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把情況攤在桌面上，"光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說："假如你與某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱雇用及留住人才即時的"團體回饋"中得到全體的觀感。我們能夠安排小組以公開討論會的模式來檢第二節(jié)職場內(nèi)的情緒——當時與現(xiàn)在做才能把情緒智商這個概念適當?shù)亟榻B入職場中呢?另一個問題是：我們要如何處理情緒智商=情緒+知覺當管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力與情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作第三節(jié)管理智商如何運作第四節(jié)管理智商的十項特質(zhì)你要如何成為一個擁有情緒智商的管理者呢?在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴隨著"困難總是發(fā)生在細節(jié)里",而一個能夠處理有關(guān)、特別的細節(jié)的管理者，總是能夠以美國全錄(Xerox)公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森(JosephC.本田(Honda)公司本田宗一朗(1983)說：“河島先生、久米先生、我，都做部們?nèi)谕粋€辦公室中工作。至今仍用著1960年代初期