豐田公司國際化之路豐田公司以“精益生產(chǎn)”為核心競爭力，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高質(zhì)量，增強企業(yè)的競爭力。1、標(biāo)準(zhǔn)化：豐田公司實行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，提高了生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。2、自動化：豐田公司在生產(chǎn)過程中引入自動化技術(shù)，通過機器人等高科技設(shè)備，提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本。（二）產(chǎn)品研發(fā)管理模式——精益開發(fā)豐田公司以“精益開發(fā)”為核心競爭力，建立高效的產(chǎn)品研發(fā)流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)效率。1、建立順暢的流程，確定高效的流程：豐田公司通過建立順暢的產(chǎn)品研發(fā)流程，確定高效的流程，提高了產(chǎn)品的研發(fā)效率和質(zhì)量。2、引入首席工程師制度：豐田公司引入首席工程師制度，提高了產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)性和質(zhì)量。3、工具的作用是支持：豐田公司通過引入各種工具，如CAD、CAE、CAM等，提高了產(chǎn)品研發(fā)的效率和質(zhì)量。三、企業(yè)內(nèi)部能力分析（一）產(chǎn)品質(zhì)量管理豐田公司注重產(chǎn)品質(zhì)量管理，實行全員質(zhì)量控制，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力。1、“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的?！保贺S田公司通過全員參與，實行全員質(zhì)量控制，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。2、視覺管理讓問題無法逃脫：豐田公司引入視覺管理，通過視覺化的管理方式，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。3、從“人性自動化”到“發(fā)生問題之前暫?！保贺S田公司通過從“人性自動化”到“發(fā)生問題之前暫?！钡乃枷朕D(zhuǎn)變，提高了產(chǎn)品質(zhì)量控制的效率和質(zhì)量。4、實際控制流程的品牌管理：豐田公司通過實際控制流程的品牌管理，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。（二）市場營銷管理模式豐田公司注重市場營銷管理，通過責(zé)任區(qū)制度、豐田定價策略等方式，提高了市場營銷效率和競爭力。1、責(zé)任區(qū)制度：豐田公司通過責(zé)任區(qū)制度，明確了銷售人員的責(zé)任和任務(wù)，提高了銷售效率和客戶滿意度。2、豐田定價策略：豐田公司通過制定合理的定價策略，提高了產(chǎn)品的市場競爭力。3、永遠沒有淡季：豐田公司通過推出各種促銷活動，保持市場活力，提高了銷售額和市場份額。四、國際化戰(zhàn)略——中國戰(zhàn)略三部曲豐田公司制定了“中國戰(zhàn)略三部曲”，在中國市場實現(xiàn)了快速發(fā)展。1、助跑階段：豐田公司與一汽合作，共同創(chuàng)辦了一汽豐田汽車有限公司，開始在中國市場開拓業(yè)務(wù)。2、起跳階段：豐田公司在中國市場推出多款適合中國消費者需求的車型，逐漸占領(lǐng)市場份額。3、最后一跳：豐田公司在中國市場不斷推出新產(chǎn)品，加強品牌形象，提高市場競爭力，實現(xiàn)了在中國市場的快速發(fā)展。豐田生產(chǎn)管理模式，也被稱為豐田精益生產(chǎn)方式，已成為制造業(yè)的標(biāo)桿，因其高效率、高品質(zhì)、高利潤的流程化生產(chǎn)能力，使豐田成為世界企業(yè)的巨人。相較于傳統(tǒng)的由前端生產(chǎn)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，豐田生產(chǎn)管理模式更注重后端顧客需求，更適合越來越復(fù)雜的市場需求。豐田公司精益生產(chǎn)的口號是“減少一成浪費，就是增加一倍銷售額”。只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。豐田的“杜絕浪費”的理念走的是“非成本主義”的路子，它認(rèn)為商品的售價是市場決定的，企業(yè)的利潤必須以市場認(rèn)可的價格為績點，減去企業(yè)實際發(fā)生的產(chǎn)品成本后產(chǎn)生。這種觀點更具有科學(xué)性和時代性，更適合當(dāng)前市場的需要。豐田的“浪費”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動，如檢驗、物流等；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所耗費的資源超過了“絕對做少”的界限，也是“浪費”。在這個理論基礎(chǔ)上，豐田公司識別出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價值的大浪費：①過多生產(chǎn)制造的浪費②待工浪費③搬運中的浪費④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程的浪費⑤庫存造成的浪費⑥動作中的浪費⑦生產(chǎn)次產(chǎn)品的浪費。為此，豐田提出了以下幾條具體辦法：讓作業(yè)者牢牢堅守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情；通過提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過快；在傳輸裝置上明確工作區(qū)，禁止提前動手。徹底杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是準(zhǔn)時化和自動化。準(zhǔn)時化是豐田公司打破傳統(tǒng)的思考方法，以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃。裝配線上用的零部件的運送方法也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件。用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準(zhǔn)時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。自動化是豐田生產(chǎn)管理模式的另一個重要支柱。豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛應(yīng)用自動化技術(shù)，減少人工操作，提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)。自動化技術(shù)的應(yīng)用，能夠降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，同時保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步是流程優(yōu)化。其中，標(biāo)準(zhǔn)化是豐田流程的基礎(chǔ)之一。標(biāo)準(zhǔn)化工作需要確定生產(chǎn)間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序和個別操作員完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作所需的存貨量。此外，埃平格教授提出了確保高效產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵，包括降低等待時間、創(chuàng)建連續(xù)性的工作流以及采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步是建立一個有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。首席工程師應(yīng)該具備三個能力：高技術(shù)水平、項目管理能力和出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步是用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作。豐田奉行的原則是使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程，加強人的工作，而不是替代人。在內(nèi)部能力分析方面，產(chǎn)品質(zhì)量管理是豐田公司的重點。豐田公司深刻理解“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”這句話，通過創(chuàng)造一套針對產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)方式，讓品質(zhì)問題在最根源處得到解決。豐田公司以旗下各品牌平均每百輛115次故障，成為新車質(zhì)量最好的汽車制造商。視覺管理是豐田公司的又一特色。通過視覺管理，問題無法逃脫，從而實現(xiàn)了問題的及時解決。豐田公司為了促進銷售，在分銷網(wǎng)的基礎(chǔ)上建立了責(zé)任區(qū)域制度。此制度包括添加特約經(jīng)銷店，明確每個經(jīng)銷店所屬營業(yè)所的責(zé)任區(qū)域和每個推銷員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷地段。這使得公司的流通網(wǎng)點更加廣泛，從而在日本整體經(jīng)濟最疲軟的時期仍能取得40%的市場占有率。（二）定價策略為了在市場中獲得更多的市場空間，豐田公司巧妙地運用了價格策略。它往往以較低的價格進入市場，以最快的速度推出產(chǎn)品，占領(lǐng)最大的市場份額。在產(chǎn)品被廣泛接受的情況下，再逐漸回升價格，從而獲得更大的市場份額。（三）淡季銷售策略面對淡季，豐田不僅進行合理調(diào)價，還采取了其他主動策略，如提前做好銷售結(jié)算、與經(jīng)銷商溝通、營銷人員培訓(xùn)、加強內(nèi)部部門之間的溝通、重大業(yè)務(wù)流程重組、營銷信息系統(tǒng)“上線”和渠道變革等，以擴大銷售。（四）國際化戰(zhàn)略——中國戰(zhàn)略三部曲豐田公司非常注重長遠戰(zhàn)略部署，不斷開拓新市場以避免被歷史淘汰。在中國市場上，豐田公司實施了國際化戰(zhàn)略三部曲，即助跑階段、加速階段和超車階段，從而在中國市場上取得了成功。豐田公司一直對與中國合資生產(chǎn)轎車持謹(jǐn)慎態(tài)度，直到1998年才成立了四川豐田汽車有限公司。在此之前，豐田只強調(diào)與零部件制造商一同進入市場，以有效采用“豐田生產(chǎn)方式”，而并不追求高市場份額。此外，豐田公司還在中國積極開設(shè)汽車駕駛學(xué)校，以提高駕駛執(zhí)照持有者的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在起跳階段，豐田在天津的13家合資公司和獨資企業(yè)以及一汽和長江三角洲地區(qū)成為其在中國的基地。豐田與中國企業(yè)合作生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是零部件，包括發(fā)動機、齒輪、軸承、鑄件、汽車空調(diào)、車燈、汽車音響、車座等。這一時期，豐田的目標(biāo)是為未來在中國整車生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)中國“三級跳”戰(zhàn)略，豐田公司一直在考慮如何在這個潛力令人期待、但配套設(shè)