2021年12月28日星期二總第1240期2021經(jīng)營世紀(jì)商業(yè)智慧打造出的經(jīng)營世紀(jì)本報記者趙力當(dāng)你逐漸熟悉用鼠標(biāo)和鍵盤暫時代替說話從而實現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上的交流時，你面對的是一個嶄新的世紀(jì)，一個人們抱著強烈憧憬和忐忑不安的心理等待著的新世紀(jì)。令人興奮的互聯(lián)網(wǎng)正是即將過去的這個世紀(jì)巨大的商業(yè)成就，因為它正在不可逆轉(zhuǎn)的成為新世紀(jì)人們生活的基礎(chǔ)。盡管肯定會有人站出來爭辯科學(xué)家和工程師那不可替代的貢獻，但我們在此還是寧愿把最大獎?wù)骂C發(fā)給工業(yè)社會中摸爬百年的商人。他們不但用智慧改變了世界，滿足了人類對于進步的要求，同時，他們的智慧本身所代表的商業(yè)文明已經(jīng)完全而徹底的融入到人類文明之中。駕駛著“蒸汽機”、用亞當(dāng)·斯密的“自由市場”武裝起來的工業(yè)社會先驅(qū)，進入到本世紀(jì)時還兩手空空。令人不可思議的是，他們吸收了古希臘文明中的“民主”精神、繼承了古羅馬社會的領(lǐng)袖氣質(zhì)、手持“文藝復(fù)興時期”的創(chuàng)新與叛逆利器，鍛造出了商業(yè)社會和市場經(jīng)濟中的眾多企業(yè)—一個被我們冠以“法人”的東西。在最需要的時候，他們還讀起了中國文明的“孔孟之道”和“道家學(xué)說”，并演繹了新的《孫子兵法》。結(jié)果，正像大家所知道的，這一百年人類社會所創(chuàng)造的財富比這一百年之前的全部時間創(chuàng)造的財富都要多，商業(yè)文明獲得了極大的成功。因此，我們需要了解并學(xué)會從中體驗，那些智慧的點滴是如何聚斂起來的，我們又將如何帶著它進入新的千年。戰(zhàn)略眼光近年中國的VCD產(chǎn)業(yè)頗引人矚目。為這個產(chǎn)業(yè)鋪路的眾多人士中間有一個企業(yè)家，他就是姜萬勐。他的萬燕公司在1993年生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機時根本不為人知，5年后，愛多公司用同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標(biāo)王”的稱號。在感慨與愛多公司的年輕老板胡志標(biāo)的聲名之間的巨大差距時，姜萬勐道出了心酸——胡比他更象是在做一個企業(yè)。姜在與本報記者的談話中說道，他可以把最新的技術(shù)引入國內(nèi)，他們可以制造出第一臺樣機，這些都足以證明他眼光的獨到和對新技術(shù)深刻的理解；但是他的公司就是無法做到企業(yè)化的生產(chǎn)和以企業(yè)的名義占領(lǐng)市場。姜萬勐和他的萬燕公司的遭遇為我們做出了也許稱得上遲到的提醒——如何讓自己的企業(yè)而不僅僅是個人具有戰(zhàn)略眼光，這是個“超級難題”。讓我們來看看索尼。索尼公司以它的“隨身聽”享譽全球，但并不被人時常提及的卻是這家公司留給企業(yè)發(fā)展史的最寶貴的財富——索尼精神?！安幌矚g做與別人同樣的事情”的精神形成了這家世界上最為成功的電器生產(chǎn)商和娛樂業(yè)驕子的企業(yè)戰(zhàn)略——差異性戰(zhàn)略。公司創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫在1946年建立東京通信工業(yè)公司（TTK，索尼的前身）時就寫下了這個極富哲學(xué)意味的公司戰(zhàn)略。TTK公司最初生產(chǎn)收音機零件和電飯鍋，但這些產(chǎn)品早就不在公司的產(chǎn)品目錄上了，但是，索尼的哲學(xué)和它的精神堅持至今。像索尼這樣具有戰(zhàn)略眼光的實例并不罕見。誰會懷疑比爾·蓋茨把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷售所表現(xiàn)出的超凡的戰(zhàn)略眼光；誰不會對CNN總裁泰德·特納首開24小時不停頓地新聞節(jié)目先河的決定津津樂道；在網(wǎng)絡(luò)時代，有誰不在學(xué)著邁克·戴爾進行網(wǎng)上直銷。在此，還要提到本世紀(jì)初的一個美國商人威廉·胡佛（WilliamHoover），他可能是本世紀(jì)最早表現(xiàn)出卓越戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。1908年，當(dāng)他認(rèn)識到汽車必將取代馬車成為人們的代步工具后，他果斷地放棄了他為馬車配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)真空吸塵器。他的決定不但引出了一個巨大的真空吸塵器市場，還時時提醒人們保持與時代同步的思想正是戰(zhàn)略眼光得以孕育的溫床。戰(zhàn)略眼光除了是智慧靈機一動般地閃現(xiàn)，更多展現(xiàn)的卻是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強大的凝聚力。完全可以與索尼精神所獲成就相提并論的是IBM公司歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人老沃森（ThomasWatsonsr）在1924年的一項決定，這項決定僅僅變更了公司名稱，由原來的計算制表記錄公司（Computing－Tabulating－RecordingCompany）改為國際商用機器公司（IBM）。而此時，IBM公司根本沒有做過一筆國際業(yè)務(wù)。但這一大膽的宣告引領(lǐng)著公司在二十多年后成長為世界上最大的公司。在專家們的眼中，任何一個成功的企業(yè)要么有最為出色的產(chǎn)品，要么就是采取了最為恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)和銷售方法，或者，他們只是“碰巧”做出了一些偉大的發(fā)明；隨后，企業(yè)為搶占市場而會采取攻擊性的營銷策略；為保住市場而會樹立品牌、對消費者“甜言蜜語”；為保持活力而會不間斷地對內(nèi)部進行整頓；為取得社會地位而對外展現(xiàn)自身的文化和價值觀。從此，人們用更為科學(xué)的方法來研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在體會智慧閃現(xiàn)所帶來的快樂的同時，試圖找到其中的規(guī)律。也許，這正是萬燕老板姜萬勐感慨的真正意義——中國企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛、因人而衰的怪圈，第一步要做的就是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二步就是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會學(xué)習(xí)和不斷更新。最酷的產(chǎn)品最棒的服務(wù)很難想象多數(shù)人會同意把抽水馬桶的發(fā)明說成是本世紀(jì)最偉大的發(fā)明之一，但對拉鏈的發(fā)明卻不會存在爭論。與這兩個實例非常類似，一名美國3M公司的職員無意中發(fā)明了今天風(fēng)靡各種辦公室中的粘貼簿。這項發(fā)明同樣被當(dāng)作是最偉大的發(fā)明，與上述兩項發(fā)明不同之處只是，3M公司用了近十年時間才認(rèn)識到它潛在的商業(yè)價值，然后以此作為一個極為賺錢的業(yè)務(wù)推而廣之；而三項發(fā)明的引人注目的相似之處就是，一個看起來頗有些幽默的小技術(shù)卻會形成一個如此龐大的產(chǎn)業(yè)。比前述實例更加嚴(yán)肅一些的實例要多的多。施樂公司在1947年從專利發(fā)明人手中獲得靜電印刷技術(shù)，兩年后，公司生產(chǎn)出了第一臺靜電復(fù)印機。11年后，原名為Halold公司因為全面壟斷了美國市場上的靜電復(fù)印機的銷售份額，從而干脆改名為Xerox（施樂）公司。公司名字的英文意思就是“靜電”。一個產(chǎn)業(yè)就這樣被一家公司完全掌握了。另一家盡人皆知的著名公司惠普，它的工程師在發(fā)明了基于熱敏原理的打印機后，公司把這項發(fā)明變成了日后每年60億美元的大生意。如果以為這樣的實例只有外國人有，那就大錯特錯了。北大方正公司正是以一項令人尊敬的發(fā)明獲得了令人羨慕的商業(yè)成就。在這家公司的前董事長、方正計算機排版系統(tǒng)的發(fā)明人王選的帶領(lǐng)下，方正公司幾乎從這項發(fā)明問世的那一刻起就完成了對中國出版系統(tǒng)的“大清洗”。方正排版幾乎成了這個行業(yè)的代名詞。王選今年再次成為中國企業(yè)界的一個極富爭議性的人物，一個很重要的原因就是關(guān)心這家公司的人們都對方正公司是否能像我們上面所舉的幾個企業(yè)一樣，會從原創(chuàng)技術(shù)的獲利中成長為一家世界級的優(yōu)秀企業(yè)。在表示這種擔(dān)心的同時，一個企業(yè)的遭遇不能不提，那就是索尼公司在70年代末期在與松下、JVC等公司就錄像技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)之中敗下陣來。索尼發(fā)明的錄像技術(shù)———BETAMAX從技術(shù)角度上講要優(yōu)于日后一統(tǒng)錄像機市場的VHS技術(shù)。只是由于一個行銷領(lǐng)域內(nèi)的失誤和大意，索尼公司完全被對手擊敗，最后不得不承認(rèn)一個搶先發(fā)明而又更優(yōu)的技術(shù)在市場上是失敗的（對這一案例本文隨后還會涉及）。這樣一個看起來相當(dāng)可怕的失敗并沒有讓索尼公司就此倒下。正是由于索尼公司已經(jīng)不再是一家以一項技術(shù)稱霸市場和以一種產(chǎn)品打天下，它才會如此令人信服。因此，與其關(guān)心世界大公司是如何發(fā)家的；不如把更多的注意力放到它們是如何在掘到“第一桶金”后花錢的，不如關(guān)心它們?nèi)绾巫屍髽I(yè)真正具備“經(jīng)營能力”的。營銷———以攻為守一個企業(yè)因為它的一項發(fā)明、一項技術(shù)、一種產(chǎn)品或一類服務(wù)而生，但真正在市場中成長起來還要看它是否能把它們“賣出去”。銷售是企業(yè)進入市場的第一步，不論是世界級的跨國公司還是國內(nèi)的新興企業(yè)?！白屛覀兊漠a(chǎn)品擁有更多的用戶”，這并不是一件僅僅停留在得到銷售收入層次上的口號。事實上，銷售成功的公司起初也許根本不追求銷售回報，它們要得到盡可能廣泛的客戶基礎(chǔ)。企業(yè)正是依靠自己的產(chǎn)品取得它的社會地位的，而并不是因為它有錢。為此，可口可樂公司為我們提供了最有說服力的例證———二戰(zhàn)期間，當(dāng)時公司總裁羅伯特·伍得拉夫（RobertWoodruff）決定只以一個鎳幣也就是5美分一瓶的價格向現(xiàn)役軍人出售可口可樂。當(dāng)美國大兵們手持一瓶可口可樂行進在剛剛從德國法西斯占領(lǐng)下解放的歐洲大陸上，想想國內(nèi)可口可樂的銷售會是一幅何等興旺的景象，但是，它獲得的又何只是銷售收入呢？運用最恰當(dāng)?shù)匿N售手段令公司一步?jīng)_天的實例中一定缺少不了比爾·蓋茨。微軟的視窗并不可怕，真正可怕的是比爾的銷售手法。起初，他借用IBM公司對PC機進行硬件與軟件的捆綁銷售，實現(xiàn)了踩在巨人肩膀上的躍進；當(dāng)它成為本行業(yè)的巨人時，他用商場上最為簡單而殘酷的手法消滅潛在的對手———購并。他果真是把孫子所言“不戰(zhàn)而屈人之兵”發(fā)揮到了極致，以致逼得他的對手聯(lián)合起來把微軟告上了法庭。另一位盡人皆知的銷售奇才當(dāng)屬邁克·戴爾。戴爾與蓋茨相同的地方很多，他們都為開自己的公司而“及時”輟學(xué)，他們都具備超人的判斷力。蓋茨看到了個人微機將領(lǐng)先一個時代；戴爾則預(yù)見到了網(wǎng)絡(luò)時代來臨和它將帶來的財富。戴爾在賣他自己“攢”的微機時，除了利用網(wǎng)絡(luò)銷售以外與三十年前的推銷員再難找出什么差別。但是看看現(xiàn)在，還有誰不想像戴爾那樣賣東西。營銷專家們的反應(yīng)不無嘲諷———“太晚了？”中國年輕人特別是那些計算機愛好者們談?wù)摯鳡枙r更在乎他在“攢機”，而忽視他成功的真正內(nèi)涵———銷售至上?！耙磺袨榱虽N售”引領(lǐng)著企業(yè)不停頓地追求，不停頓地創(chuàng)新。今天，產(chǎn)品要滿足客戶的需求幾乎已成為企業(yè)遵循的天條，但是，消費時代的到來卻正是由于越來越多的企業(yè)所進行的殘酷的同業(yè)競爭，這種競爭結(jié)束了企業(yè)主導(dǎo)市場的時代。這個時代是那么短暫，在本世紀(jì)二十年代，零售商馬克斯和斯潘塞斯就代表消費者從生產(chǎn)者手中奪過了主宰權(quán)。這家經(jīng)營百貨的公司認(rèn)識到他們比生產(chǎn)商更了解顧客的需要，從而要求它的供貨商按它對產(chǎn)品的設(shè)計來組織生產(chǎn)。從此，企業(yè)在銷售時開始學(xué)著琢磨消費者的需要；而進入“戴爾時代”，產(chǎn)品甚至可以實現(xiàn)由用戶自行定制。經(jīng)營從來沒有失去它“銷售”的內(nèi)涵。品牌真諦社會人在實現(xiàn)安身立命之后，就產(chǎn)生了心理學(xué)意義上的高級需要———對于名譽和地位的追求。如果我們把一家成長中的企業(yè)當(dāng)作一個初涉人生的青年人來看待的話，我們就會同意實際上企業(yè)更看重自己在社會上的名聲。他們總是動用企業(yè)上下的智慧和大量的金錢來樹立品牌，并在需要的時候毫不猶豫地經(jīng)營它們。有的名牌是與生俱來，它們總是隨著公司的優(yōu)秀產(chǎn)品、穩(wěn)定的質(zhì)量和高尚的品位而樹立起來。當(dāng)人們提到豐田汽車時，就會聯(lián)想到這家汽車制造商所代表的整個日本產(chǎn)品的高質(zhì)量；說起可口可樂，人們會想到它的活力和對青年人的影響。另外的一些品牌卻由于它們成功的經(jīng)營而在企業(yè)界傳為美談。萬寶路，盡管它生產(chǎn)的是一種社會價值觀不支持的產(chǎn)品，但它在60年代早期成功進行的品牌二次定位，仍然使它與社會輿論相抗衡。萬寶路和它的西部牛仔已經(jīng)成為世界上最為成功的品牌形象。另一個品牌經(jīng)營成功的案例當(dāng)屬瑞士斯沃琪手表。80年代以前，瑞士手表在日本手表的強大攻勢下已經(jīng)把自己在世界鐘表市場上的絕大部分份額拱手相讓，最低時整個瑞士鐘表只占世界鐘表市場的15％。瑞士鐘表業(yè)的傳統(tǒng)聲譽已經(jīng)跌入谷底，直到斯沃奇表的老板恩內(nèi)斯特·托姆克的出現(xiàn)。托姆克為瑞士手表注入了新的概念———“你應(yīng)該擁有第二塊手表（SecondWatch）”，這第二塊表代表了時尚，它就是Swatch（斯沃琪）。當(dāng)普通的時間指示工具成為時髦物品后，瑞士鐘表復(fù)活了，斯沃琪也一躍成為與歐米茄、勞力士并行的知名品牌。接踵而來的一個問題就是，品牌到底是什么？在微軟那里，它代表了產(chǎn)品的廣泛適用性；在萬寶路那里，它是“酷”的象征；在豐田汽車那里，它代表品質(zhì)；而換成斯沃琪表，它又是時髦的……所以，干脆忘了有關(guān)“品牌”的定義吧。想想我們的一個老朋友，當(dāng)你回想起他的名字時，首先想到的是什么？當(dāng)然是他那打動你的地方，有可能僅僅是舉手投足、有可能是文雅的談吐、也許是他博學(xué)的頭腦和深邃的思想。總之，把企業(yè)最棒的東西放在你的品牌中，當(dāng)然，要不斷地充實它，不斷地選擇那些打動人心之處讓它們?nèi)谌肫放?。在此，我們不得不對德國拜耳公司為它的產(chǎn)品在美國樹立品牌而進行的艱苦卓絕的斗爭而舉手加額。本世紀(jì)初，拜耳在美國注冊了阿司匹林的商標(biāo)權(quán)和專利權(quán)，這是一個聰明絕頂?shù)呐e動。專利權(quán)為企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)贏得了獨家壟斷地位，而商標(biāo)則為消費者帶去了購買指向。當(dāng)拜耳成功做到這一點后，巨額利潤滾滾而來，同時各種冒牌貨也充斥市場。拜耳公司進行了比在中國市場上毫不遜色的“打假”，它向所有冒牌貨的賣家宣戰(zhàn)，直至把企業(yè)的品牌與產(chǎn)品的品牌完全融合。并不是所有的品牌推廣都一定要帶有血腥味。相反，寶潔公司在經(jīng)營它數(shù)十種品牌時所表現(xiàn)出來的游刃有余就令人印象深刻。這家公司于1931年就引入了品牌管理系統(tǒng)，并把品牌提升到了中心管理地位。這個系統(tǒng)幾乎成了日后所有試圖做同一件事的公司的活教材。品牌，永遠都有它的魔力，只要你對它表現(xiàn)出足夠的尊重。管理革新中國年輕的企業(yè)家搜狐公司的首席執(zhí)行官張朝陽在與本報記者的談話中談到了他的觀點，“要建立一個高層管理的隊伍，建立國際化操作模式。同時我們在努力尋求一種平衡，既引入高層管理結(jié)構(gòu)，同時又不能讓這種結(jié)構(gòu)把企業(yè)的創(chuàng)造性湮沒?！睆埑柕膿?dān)心從何而來？不可否認(rèn)，管理一度在企業(yè)中被視為創(chuàng)造性的潛在殺手。在一個層級組織中，被管理者必須學(xué)會服從，盡管管理者可能要求人們要具備創(chuàng)造力，但是，誰愿意相信這是真的呢？幸運的是，回顧百年企業(yè)的發(fā)展歷程，對管理本身的革新從未停止。一個頗具黑色幽默意味的例子就是亨利·福特在1903年首創(chuàng)的大規(guī)模流水生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線體現(xiàn)了管理的最高境界———最高的效率和最穩(wěn)定的品質(zhì)。這條生產(chǎn)線終結(jié)了手工生產(chǎn)，但卻不可避免地扼殺了在流水線上接受管理的員工的創(chuàng)造性。而從事這些工作的人的創(chuàng)造性直到機器的智能化階段才得以再獲新生。本世紀(jì)最有影響的管理大師的稱號非阿爾弗雷德·斯隆莫屬。他的成就不僅僅是在他的任期內(nèi)使通用汽車在40年代一舉超過福特汽車而成為世界上最大的汽車制造商，更重要的，今天占據(jù)統(tǒng)治地位的公司組織結(jié)構(gòu)就出自他手———適用于超級大公司的“聯(lián)邦分權(quán)”制。斯隆強調(diào)在公司權(quán)力上實行分散化，同時，“他對公平、對合作，對在管理中創(chuàng)造性地利用競爭，對建立在理智性討論基礎(chǔ)上的決策的強調(diào)，所有這一切發(fā)生在一個大規(guī)模、多樣化、分布廣泛的和進行有效生產(chǎn)的公司中，依然向管理、工業(yè)和商業(yè)的學(xué)生和從業(yè)者指示著前進的道路，以及他們在社會中應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧??！保ā豆ど坦芾泶蟀倏迫珪罚ζ髽I(yè)管理做出了創(chuàng)新貢獻的另外一支重要力量是來自日本的企業(yè)。他們的代表人物豐田汽車不只是高質(zhì)量的代名詞，還是精益管理的先驅(qū)。在一片“瘋狂工作著的日本人”的批評聲中，豐田公司讓它的員工多動腦筋來實現(xiàn)“豐田主義”倡導(dǎo)的“不斷改進”———繼續(xù)追求制造和工程效率的提高。對豐田公司的做法稍做了解就會發(fā)現(xiàn)，日本人根本就不像人們喜歡認(rèn)為的那樣刻板，相反，他們始終強調(diào)創(chuàng)造和革新，不論他們的方法多么嚴(yán)格?？偸菐е叭藱?quán)眼鏡”看別人的美國人也不得不服氣，從而掀起了向日本人學(xué)習(xí)的熱潮。如果說日本人使人們重新認(rèn)識了對生產(chǎn)管理能夠產(chǎn)生巨大的收益，世界上最老牌的大企業(yè)杜邦公司的老板皮埃爾卻通過自己的工作讓人們認(rèn)識到了財務(wù)管理同樣可以成為利潤的來源。他用了近四十年的時間發(fā)展了現(xiàn)代公司的會計制度，包括復(fù)式計賬概念，財政預(yù)算和資產(chǎn)回報率等概念。另一個在此方面有相當(dāng)重要影響的人物是國際電報公司的首席執(zhí)行官哈洛德·吉尼恩，在他1959年到1979年的任職期間，運用一種理性的、依靠數(shù)據(jù)支持的管理模式使他的公司的銷售額從7億6千5百萬美元增長到120億美元。管理大師們留給后人的，絕不是一些既成的、靜態(tài)的方法，而是他們的思想———不要停下尋找的腳步，因為任何事情都不會在某處成為不可改善的。文化底蘊人到中年，開始思考人生；企業(yè)一旦成熟，學(xué)著審視自己。雖然中國的企業(yè)總是顯得早熟一些，但顯然，與其擔(dān)心被過濃的文化氣氛窒息，不如承認(rèn)自身的價值觀還是那么脆弱。兩家最知名的國際化公司分別為后人提供了對內(nèi)對外交往的經(jīng)典教材。摩托羅拉公司早在30年代就表現(xiàn)出了與眾不同的經(jīng)營作風(fēng)和出類拔萃的經(jīng)營業(yè)績。面對公眾對公司何以如此出色的好奇，摩托羅拉的多數(shù)員工都堅守秘密。只有首席執(zhí)行官保羅·高爾文拒絕了員工們的好意，而執(zhí)意向外公布了公司的做法，他的理由如此地簡單：“告訴他們事實，首先因為這樣做是對的，其次，他們總會找到的?！睆娚驹?982年所遇到的麻煩要更危急得多。它的產(chǎn)品受到了毒物污染，為此，他們史無前例地把產(chǎn)品從貨架上撤下，以表明公司在顧客安全和公司利潤之間更關(guān)心前者。強生的做法幾乎成了日后此類危機公關(guān)的唯一樣板。但在處理整個事件期間，首席執(zhí)行官吉姆·波爾克面對忿怒的公眾而保持公開性的做法，與摩托羅拉公司的高爾文可以說是異曲同工———他們都是可以并且勇于承擔(dān)責(zé)任的公司。因此，可以這樣說，一家公司的責(zé)任感正是它的價值觀的重要組成部分。但是，本世紀(jì)最有影響的經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼的觀點———一般是在遵守包含在法律和道德習(xí)俗中的社會基本規(guī)則的前提下，盡可能多地賺取金錢———卻總是無法得到企業(yè)家的口頭支持的，盡管他們中間的大部分人都可能私下里同意這個看法。因為，在企業(yè)家看來，多承認(rèn)賺錢的風(fēng)險遠高于多向社會支付些什么。在這樣的社會成本壓力之下，企業(yè)對社會所施加的影響就會更多地轉(zhuǎn)向提升企業(yè)自身的“文化修養(yǎng)”上。這樣做，可能更省錢。但隨著企業(yè)歷史的延續(xù)，人們發(fā)現(xiàn)，文化的作用遠遠超出了想象。在眾多獨具特色的企業(yè)文化中，IBM也許擁有可以算得上最令人信服的文化。這個被各界尊稱為“藍色巨人”的超級公司一貫堅持老托馬斯·沃森為企業(yè)設(shè)定的核心價值和行為模式，它們通常表現(xiàn)為以下三個中心原則：尊重每個雇員、忠實地為顧客服務(wù)、在運作的各個方面追求優(yōu)秀。IBM的企業(yè)文化幾乎成了不可超越的，其理由也是如此地簡單，哪家公司還會比IBM更為成功呢？一切都透露著商業(yè)文明中的功利主義色彩。盡管如此，企業(yè)文化無疑將在新世紀(jì)文明中占據(jù)更為顯赫的位置。在對百年企業(yè)經(jīng)營史做了以上粗淺的回顧后必須明確，無論是選擇哪一種角度，都只能幫助我們認(rèn)識一家公司的一個側(cè)面?？赡銥槭裁匆私庖患夜灸?？從本質(zhì)上說，你是想知道它是否真正地具有活力。像一個人的自然生命一樣，你不可能準(zhǔn)確預(yù)計他何時走到人生的終點；但你能判斷出他是否已經(jīng)喪失活力。理解企業(yè)，也就理解了整個商業(yè)社會。(Copyright)2021中國經(jīng)營報版權(quán)所有未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載2021年12月27日星期一總第1240期領(lǐng)袖福特家族百年佳話亨利·福特首創(chuàng)大規(guī)模流水線；10年后，他的工人領(lǐng)取每天5美元薪水，從此有能力購買自己生產(chǎn)的轎車?！八俏覀兯姷降淖顐ゴ蟮钠髽I(yè)家，他不是汽車的發(fā)明人，但他是汽車工業(yè)的創(chuàng)始人。他創(chuàng)建的汽車王國改變了我們所生活的每一寸土地。他創(chuàng)造了一個巨大的市場，并且知道如何滿足這個市場的需求。”11月份的《財富》雜志這樣評價亨利·福特。由于使現(xiàn)代交通為大眾所用，并首創(chuàng)了汽車裝配流水線，福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特被這本享譽世界的雜志評為“世紀(jì)商業(yè)巨人”?！隘傋印焙嗬じＬ丶尤肫囆袠I(yè)汽車并不是福特的發(fā)明，而是卡爾·奔馳的。當(dāng)福特在愛迪生公司看著蒸氣引擎加渦輪而產(chǎn)生電力時，歐洲和美國的發(fā)明家正嘗試把蒸氣引擎用在小型車輛上。1886年1月4日，德國工程師賓士獲得柴油引擎汽車專利，然后在德國展出這項發(fā)明。1893年，來自麻州春田市的杜意兄弟制造出美國第一部燃燒汽油的汽車但當(dāng)時的汽車工業(yè)基本上還是一片空白。亨利·福特1863年出生于密西根州的一個農(nóng)場，1891年底移居底特律，進入愛迪生電燈公司（現(xiàn)名為通用電氣公司）當(dāng)工程師，這為他利用業(yè)余時間研制他感興趣的汽車提供了方便。在1893年圣誕夜，福特在廚房水槽里成功測試出汽車的心臟——引擎，并繼續(xù)利用夜晚和周末的時間，在自家屋后的工作室里制造汽車的其他部分。福特對造車是如此地狂熱，導(dǎo)致鄰居戲稱他為“瘋子亨利”。1896年6月清晨兩點，福特工作室的墻壁“砰”地一聲出現(xiàn)了個洞，而“瘋子”亨利就從那洞里開著一輛車出來，一部他自己做出來的車子！接下來的數(shù)周，福特經(jīng)常開著他的小車在底特律的街道上穿梭，開始了他的汽車生涯。不久后，他以200美元賣掉了第一部車（當(dāng)然，后來成功后，福特又把它買了回來）。接下來的三年里，他密切注意汽車制造業(yè)的發(fā)展方向，讓自己不落伍。1898年，美國的腳踏車市場突然一蹶不振，導(dǎo)致許多腳踏車制造商決定轉(zhuǎn)做汽車生產(chǎn)。直至1899年，全美共有30家汽車制造商，每年生產(chǎn)2500輛汽車，然而當(dāng)時美國汽車市場仍是進口車的天下。1899年，新成立的底特律汽車公司聘請福特擔(dān)任主管職位，并給他一些股份，于是36歲的福特辭去愛迪生公司的工作。但在底特律汽車公司工作的并不順利，底特律汽車公司沒能做出任何汽車，福特被生氣的股東趕了出去。致力于汽車行業(yè)的福特決定自己生產(chǎn)汽車，不再為別人打工。早期促銷汽車大都是在賽車場上進行，制造商為證明自己產(chǎn)品的性能，就讓汽車參賽，接受公眾檢視。1901年，追尋自己夢想的福特，傾力制造出兩輛賽車，其中一輛參加一項十英里競賽，獲勝。由于該次競賽的勝利，煤商莫肯森愿與福特合伙，于1903年創(chuàng)立了福特汽車公司。成立之初，福特汽車公司采用了當(dāng)時的常規(guī)作法，主要零部件外購。福特公司的工人在工廠里把各部分組合起來，形成一部完整的新汽車。成立當(dāng)年，福特公司的125位工人制成了1700部汽車，分屬三種不同的款式。這些車子的售價高昂，豐厚的利潤使股東們非常滿意。為大眾生產(chǎn)T型車福特認(rèn)為高價位妨礙市場的開拓，他宣稱：“我要為大眾生產(chǎn)汽車?！边@樣的想法在當(dāng)時是相當(dāng)不凡的。那時汽車由技術(shù)工人辛苦打造，是地位的象征，福特卻執(zhí)意要把它變?yōu)槠胀ㄉ唐?，他說：“我將為廣大群眾生產(chǎn)一種汽車，它大得足夠一家人乘坐，但小得也只要一個人開動和維護就夠了。它是按照現(xiàn)代工程技術(shù)能夠設(shè)計出來的最簡單的圖樣，然后用最好的材料、雇傭最優(yōu)秀的人員制造出來的。由于它的價格很低，所以工資不高的人也能買上一輛并與家人一起享受上帝賜予的快樂時光?！?908年，基于簡單、堅固、廉價的經(jīng)營理念，福特汽車公司生產(chǎn)出了世界上第一輛屬于普通百姓的汽車———T型車，為世界汽車工業(yè)帶來了一場偉大的革命，永遠地改變了美國社會。顧客能以825美元的價格，買到一部輕巧、有力（四汽缸、二十匹馬力引擎）、兩極變速、容易駕駛的T型汽車，而且T型車具有以腳控制的“行星齒輪式”傳動系統(tǒng)。1908年10月，T型車賣給第一批客戶。上市第一年銷售量突破1萬輛，創(chuàng)下汽車銷售的新紀(jì)錄。到了1921年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56．6％。到1927年，T型車在全世界倍受青睞，它成了便宜和可靠交通的象征。福特汽車公司創(chuàng)造了一個巨大的永久性汽車市場，帶動了全球汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。到20年代，全世界一半以上的注冊汽車都是福特牌。福特汽車公司的T型車不僅改變了世界，而且代表著至今仍推動福特汽車公司前進的，不斷創(chuàng)新和客戶至上的理念。艾德賽爾·福特二世（亨利·福特的曾孫）曾說：“我們要慶祝的與其說是一款車，不如說是一種概念，一種為普通百姓提供個人出行工具的概念。我的曾祖父希望能夠生產(chǎn)讓人們買得起，操作簡單，結(jié)實耐用的車———全球車。當(dāng)年他曾按字母順序試遍了各種車型，這些汽車最終成了T型車的技術(shù)基礎(chǔ)。他堅持不斷改善產(chǎn)品和工藝生產(chǎn)出了高質(zhì)量低成本的汽車。我曾祖父有一句話說得好，努力超過一輛福特車沒有用，因為前面總還會有一輛福特車?！庇蒚型車推廣開來的創(chuàng)新還有許多，如方向盤左置使乘客出入方便。T型車第一個將發(fā)動機汽缸體和曲軸箱做成單一鑄件，第一個使用可拿掉的汽缸蓋以利檢修，第一個大量使用由福特汽車公司自己生產(chǎn)的輕質(zhì)耐用的釩鋼合金。T型車靈巧的“行星”齒輪變速器讓新手也覺得換擋輕松自如。諸如此類的創(chuàng)新和改進，加之亨利·福特生產(chǎn)的T型車所固有的價值，使它在世界進一步趨于城市化之際成為最佳的個人交通工具。在其生產(chǎn)期內(nèi)及其后將近十年間，T型車通過好萊塢載入史冊成了著名影星最青睞的汽車，也是好萊塢一些最棒的無聲電影的汽車明星。T型車的許多創(chuàng)新永遠地改變了汽車制造業(yè)。流水組裝線是亨利·福特于1913年在福特海蘭公園工廠首創(chuàng)的。這不僅僅為汽車制造業(yè)，乃至整個工業(yè)界帶來了偉大的變革。以此帶來的生產(chǎn)效率促使福特公司穩(wěn)固了自己的霸主地位。首創(chuàng)汽車裝配流水線1910年，福特開始在高地公園新廠進行工廠自動化實驗。他率領(lǐng)一群高效率的專家，檢討裝配線上的每一個環(huán)節(jié)，試驗各種方法，以求提高生產(chǎn)力，而他最重要的突破就是創(chuàng)造了世界第一條汽車裝配流水線。汽車生產(chǎn)過程非常復(fù)雜，其中最重要的是時間控制，任何一個步驟出問題，都會影響后面的作業(yè)。第一條移動式裝配線是用來組裝飛輪式磁發(fā)電機，測試的結(jié)果比老方法快6分50秒。當(dāng)其他裝配線也全面更換為移動式時，一輛T型車的裝配時間由12小時30分，縮短為5小時50分。制造工程師繼續(xù)實驗起落架、滾筒、輸送帶等數(shù)百種大小零件，這條汽車工業(yè)中最早、最有效率的裝配線，便不斷地在改進，直接受影響的是生產(chǎn)線上的工人。早在1914年1月，福特就推出“鏈條帶動永不停歇”的輸送帶，在工作站之間運送半成品，工人留在原地不動。三個月后，公司又推出與人同高的生產(chǎn)線，所有零件、輸送帶等都在人腰部高度，工人可以重復(fù)裝配工作，連腳也不必動。1914年，福特廠l．3萬名工人，生產(chǎn)了260720輛汽車，其他同業(yè)則以66350名工人，生產(chǎn)了286770輛車。有人批評裝配線的分工方式將工人變成不用大腦的機器；廠方以操縱生產(chǎn)線的速度來奴役工人；制造汽車的人不必懂機械，只需付出勞力。福特則以較遠大的眼光來看待這些問題，他說：“我聽到有人說，我們把工作變得毫無技術(shù)可言，其實不然。福特公司在設(shè)計、管理、工具制造等方面都在引進更好的技術(shù)，使得沒有技術(shù)的工人也能分享這些技術(shù)的成果?！?美元薪酬制度1914年，福特宣布8小時日工資為5美元（取代了9小時2．34美元的工資標(biāo)準(zhǔn)），這個報酬是當(dāng)時技術(shù)工人正常工資的兩倍。福特想：這樣，制造汽車的工人就能夠成為汽車的擁有者了。5美元一工作日的消息一公布，大約有數(shù)萬人不顧冰冷刺骨的天氣，涌到福特的海蘭公園制造廠申請工作。這是一個人力資源管理中的跳躍，但這并不是福特利他主義的決定，福特依靠保證他的工人具備購買轎車的能力，成功為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造了一個巨大的市場。后來福特總結(jié)出了自己的經(jīng)營“黃金原則”：1．不留戀過去和畏懼未來。失敗不過是給人們重新開始和更聰明行事的機會，一次老老實實的失敗并不是恥辱，害怕失敗才臉上無光。過去了的事情之所以還有用處，就在于它為進步提供了道路和方法。2．不要故意競爭。誰經(jīng)營的好，誰就能在競爭中取勝。想從別人的手中奪取企業(yè)的人是有罪的，因為下一步他就要降低他的同事的個人收入和生活條件了。另外，想用強力而不是智慧來進行管理的人也是有罪的。3．要想得到利潤，必須有服務(wù)。沒有利潤，企業(yè)是維持不下去的，追求利潤本身沒有錯，但是，利潤必須是良好服務(wù)的一種補償，它是為客戶提供良好服務(wù)的結(jié)果。4．制造不是低價購進然后高價售出，制造的整個過程是公平地購進原料，加上盡可能低的開銷，將這些原料變成可供消費的產(chǎn)品，送到用戶手中。冒險、欺詐和投機只會妨礙整個過程的進行。亨利·福特開創(chuàng)了一個新時代，每個人都可以擁有汽車的新時代，他獨特的汽車生產(chǎn)線和為大眾服務(wù)的經(jīng)營理念一方面給自己帶來了豐厚的利潤，另一方面也改變了美國人的消費觀念，從此，美國成了汽車的王國。有人說福特的成功基于三點：第一，專注，專注于自己的特長，專注于自己的愛好；第二，給產(chǎn)品最恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，為大眾服?wù)；第三，想方設(shè)法降低產(chǎn)品的成本，使福特車成為所有的可以消費得起的商品。福特說：如果你已經(jīng)有了自己的事業(yè)，看一看它是不是你的最愛；如果你是公司的老總，看一看你的產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確；如果你主管產(chǎn)品的生產(chǎn)，看一看成本是否已經(jīng)降到了最低。但其中最主要的，是要關(guān)注你的事業(yè)，關(guān)注你的產(chǎn)品，只有關(guān)注，才能成功。魏惠娟(Copyright)2021中國經(jīng)營報版權(quán)所有未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載2021年12月27日星期一總第1240期卓越計算機帝國IBM1924年，老托馬斯·沃森把公司改名為InternationalBusinessMachines，此時，公司尚未開始國際業(yè)務(wù)，但正是這大膽的宣言引導(dǎo)IBM走向輝煌。IBM360計劃“要干！不管怎么樣，一定要執(zhí)行這個計劃！”IBM公司一向令人敬畏的最高級副經(jīng)理溫塞特·T·利爾森終于作出決定，一直爭論不休的IBM360計劃開始執(zhí)行。時間是1961年，《幸?！冯s志刊登了這條消息。IBM360是IBM公司準(zhǔn)備生產(chǎn)的電腦新系統(tǒng)，它們將完全不同于過去的產(chǎn)品，360的意思是一整圈360度，它的運用范圍十分廣泛，從工商界一直到科學(xué)界。在發(fā)表IBM360前后的四年間，研制費、生產(chǎn)費、貸款利息和推銷費總計開支大約50億美元。這項計劃如果成功，將把IBM帶上事業(yè)的巔峰，如果失敗，IBM便面臨著破產(chǎn)的危險。IBM360系統(tǒng)包含了一些在當(dāng)時看來是破天荒的設(shè)計思想。反映這些新設(shè)計思想的課題有：（1）必須使原來彼此獨立的產(chǎn)品具有兼容性，并把它們納入一個系列之中。（2）必須超出原有產(chǎn)品的應(yīng)用范圍，使新產(chǎn)品真正具有通用性。（3）對于構(gòu)成系統(tǒng)的每個機型，都應(yīng)具有輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)的接口，使之能互相連接。這其中最具革命性的是提出兼容概念。那么，在當(dāng)時如日中天的IBM藍色巨人，為何會孤注一擲，冒著生死存亡的危險去實踐一場前無古人的技術(shù)革命，把似乎不可能的夢變?yōu)楝F(xiàn)實呢？眾所周知，從老沃森開始，幾十年來，IBM已經(jīng)取得了令世人囑目的成就。與同類產(chǎn)業(yè)相比，無論是技術(shù)、市場、經(jīng)營、經(jīng)驗、資金，IBM都成為可望不可及的神話。老沃森去世后，IBM在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，在第五個年頭就把公司規(guī)模翻了兩番，加上迪克的IBM世界貿(mào)易公司，股票總額增加了四倍。到了1961年，在全美6000部正在運行的計算機中，IBM就占了4000部。然而，到了60年代，整個世界進入了技術(shù)革命風(fēng)起云涌的時期。技術(shù)革命導(dǎo)致了傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，科學(xué)技術(shù)成為第一生產(chǎn)力。技術(shù)較量成為競爭勝負的決定性因素，這構(gòu)成了IBM360計劃實施的深刻的時代背景。就在此時，小沃森對IBM的發(fā)展產(chǎn)生了危機感，他認(rèn)為IBM處于一個可怕的停滯階段。雖然公司在擴大，但速度已經(jīng)放慢，在肯尼迪擊敗尼克松那年，IBM增長率只有9％。當(dāng)IBM市場年銷售達到20億美元，預(yù)計將占領(lǐng)更大市場時，增長率卻下降了。小沃森敏銳地看到了問題出在技術(shù)開發(fā)上。小沃森把目光投入他的副手利爾森?！袄麪柹隙軗?dān)當(dāng)重任，他一直是能夠推動公司提高生產(chǎn)增長率的合適人選?！毙∥稚礈?zhǔn)了要開發(fā)IBM360系列這樣的單一而富有挑戰(zhàn)性的生產(chǎn)線，非利爾森這樣的鐵腕人物不可。利爾森對小沃森的想法心領(lǐng)神會，而且在他負責(zé)的開發(fā)部門，他早就實行了管理上的“兼容”。他結(jié)束了IBM兩個技術(shù)部門的孤立狀態(tài)，采取“實用管理法”，將技術(shù)人員強行交流，甚至把生產(chǎn)小電腦工程部的尖端工程師調(diào)到大電腦工程部去工作。因此，小沃森授權(quán)利爾森時，他馬上組織20人的SPREAD委員會開展工作。這樣，到了12月18日，一份長達8頁的報告終于制訂出來了，IBM360確實像圣誕老人的新年禮物，正在送往IBM的途中。來自各方面的測試證明，IBM360的性能將大大優(yōu)于美國的其他競爭公司的產(chǎn)品。于是，小沃森決定在1964年宣布第一臺這種型號電腦誕生，然后在18個月內(nèi)換掉所有舊產(chǎn)品。然而形勢突然嚴(yán)重起來了。原來，美國的無線電公司、通用電氣公司、好偉宇宙電子公司和伯勒斯電器公司聯(lián)合起來向IBM發(fā)難了。他們推出了新的產(chǎn)品，運用優(yōu)質(zhì)低價的方針爭取了大量的客戶，1963年，來自推銷部門的緊急報告告訴小沃森，IBM的推銷工作已經(jīng)頂不住別家公司的競爭了。本年度電腦行業(yè)的需求增加了35％，IBM公司才增加了7％，降到第二次大戰(zhàn)后的最低點。1964年4月7日，IBM提前發(fā)表了IBM360型系列的30、40、50、60、62和70六種機型，發(fā)表是在美國62個主要城市和海外的14個城市同時進行的，立即引起世界性的強烈反響。在美國的計算機領(lǐng)域，IBM360被贊譽為有三個劃時代意義：（1）首創(chuàng)世界上任何廠家都未曾設(shè)想過的單一和平線概念。（2）雖然曾經(jīng)由于技術(shù)原因，擔(dān)心發(fā)生供不應(yīng)求的現(xiàn)象而采用了混合集成電路，IBM公司還是從IBM1401時代的標(biāo)準(zhǔn)模塊電路轉(zhuǎn)為采用固體邏輯集成電路，在IBM360的85和25機型中實現(xiàn)了半導(dǎo)體集成電路化。（3）兼容性的目標(biāo)基本上實現(xiàn)。事實上，當(dāng)IBM360交貨時，在軟件開發(fā)上一共花了5億美元，這不僅是360系統(tǒng)中花費最多的項目，也是IBM有史以來最大的支付。IBM360不僅榨干了IBM員工的心血，而且還吸干了IBM的全部儲蓄，在IBM的歷史上，財政從來沒有像這樣窘迫過，以前貨出款進，現(xiàn)金滾滾而來。小沃森只好當(dāng)機立斷，售出3．7億美元的股票以解燃眉之急。情況終于出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，IBM開始擺脫了生產(chǎn)的困境。他們制造的產(chǎn)品越來越多，越來越好，長時間被耽擱的軟件產(chǎn)品也順利出臺，公司走出了“山重水復(fù)疑無路”，來到了“柳暗花明又一村”，1966年底，裝配了8000臺IBM360，公司的年收入超過40億美元，稅前純利達10億美元。由于IBM360的成功，IBM確立了在計算機領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的絕對地位，導(dǎo)致了世界計算機領(lǐng)域的重組，由于在IBM公司面前相形見絀，到70年代初期，美國通用電氣公司、美國無線電公司、塞洛克斯公司、津加公司等IBM的老競爭對手紛紛宣布退出計算機生產(chǎn)領(lǐng)域。IBM已經(jīng)取得了獨占鰲頭的地位。郭士納“振興計劃”90年代初期，由于歐美經(jīng)濟蕭條，IBM公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫，連續(xù)幾年公司股票不斷下跌，內(nèi)部員工人心惶惶，一片愁云慘霧，大有人命危淺，朝不慮夕的味道。一時間，不少持悲觀態(tài)度的人士認(rèn)為，IBM已經(jīng)難以逃脫覆舟的命運，必將步“王安公司”之后塵，在激烈的競爭之中沉淪下去。1993年4月1日，為美國的愚人節(jié)。就在這天，郭士納先生走馬上任，就任IBM公司董事長兼首席執(zhí)行總裁。此時，一些幸災(zāi)樂禍的人士坐看郭士納的熱鬧，以便在愚人節(jié)的軼事趣聞之中，再增添一則令人捧腹的笑話。雖說是“百足之蟲，死而不僵”，可是，偌大的家業(yè)也經(jīng)不起長期折騰。即使是理財高手，經(jīng)營奇才，面對著當(dāng)時的一副爛攤子，郭士納先生也不能不倒吸一口涼氣。試看當(dāng)時IBM公司所面臨的困境：（1）IBM公司從1990年至1993年連年虧損，當(dāng)年虧損額居然高達80億美元，這在公司歷史上委實是史無前例的的；（2）IBM股票跌至每股40美元；（3）IBM產(chǎn)品被擠出PC機國際市場前三名；康柏公司取而代之，成為PC機領(lǐng)域新霸主；（4）大型電腦價格高昂，乏人問津，主機市場前景黯淡；（5）由于公司多年以來奉行創(chuàng)始人老沃森所制定的不裁員原則，公司機構(gòu)臃腫，人浮于事；（6）公司研究開發(fā)費日益飛漲；（7）以硬件系統(tǒng)產(chǎn)品為主的公司經(jīng)營戰(zhàn)略已不符合網(wǎng)絡(luò)時代的要求。郭士納上任伊始，就開始動真格的了。首先，他提出一個響亮的口號：“重建IBM”要打破原有的格局，就不得不精兵簡政，郭士納別無選擇，只能大力裁減員工。為大局計，與其眾人同歸于盡，倒不如犧牲少數(shù)，挽救整體。其次，郭士納根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的輕重緩急，削減不必要的或是對公司戰(zhàn)略發(fā)展沒有重大意義的一些項目的研究開發(fā)經(jīng)費。作為IBM公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折，郭士納明確提出：“IBM公司的一切經(jīng)營將圍繞著網(wǎng)絡(luò)計算進行！”IBM公司在1996年12月中旬宣布，今后該公司產(chǎn)品將面向國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進行生產(chǎn)。IBM董事長郭士納在紐約所舉行的“國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)”商展開幕式上表示，今后，“IBM公司的每項產(chǎn)品均要圍繞互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)而生產(chǎn)”。郭士納大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，在IBM重建計劃中所采取的主要措施為：1．根據(jù)網(wǎng)絡(luò)時代需求，建立獨立的軟件系統(tǒng)部門郭士納經(jīng)營理念的戰(zhàn)略核心是：IBM公司，就本質(zhì)而言，應(yīng)該成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)（CustomerSolutionBusiness）。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)世界的發(fā)展進程，盡管電腦硬件系統(tǒng)將會依然起著一定的作用，但是，電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務(wù)體系將會扮演日益重要的角色。根據(jù)這種戰(zhàn)略判斷，郭士納首先決定，軟件部門從屬于硬件部門的狀況再也不能繼續(xù)下去了。1995年1月，郭士納任命湯普森主管IBM全球軟件事業(yè)。湯普森所開展的雄心勃勃的重建計劃，是要在短期之內(nèi)，使IBM的軟件部門獨立形成氣候，成為一個相對完整的軟件產(chǎn)業(yè)。這對IBM來說，顯然是一個嶄新的企業(yè)方向。2．強行兼并蓮花公司，占領(lǐng)群組軟件系統(tǒng)領(lǐng)域湯普森就任之后，首先面臨的一個嚴(yán)重問題是：他已沒有任何時間重新開發(fā)并研制新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng)。在這種情況下，他別無選擇，只得建議郭士納，打破IBM公司過去的清規(guī)戒律，采取突然行動，斥資35億美元，強行收購蓮花發(fā)展公司。蓮花公司的優(yōu)勢在于：擁有世界第一的群組軟件系統(tǒng)Notes以及排行第二的臺式電腦應(yīng)用軟件系統(tǒng)SmartSuites。一旦掌握了這兩項軟件系統(tǒng)，IBM公司就能如虎添翼，盡快完成向網(wǎng)絡(luò)世界挺進的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移使命。3．和蓮花公司協(xié)同作戰(zhàn)，大力開發(fā)爪哇語言軟件系統(tǒng)4．收購Tivoli公司，奪取分布系統(tǒng)管理軟件領(lǐng)域郭士納進軍網(wǎng)絡(luò)世界的另一個大動作是兼并Tivoli系統(tǒng)公司。在經(jīng)歷了長達五個月的秘密談判之后，1996年2月，IBM公司斥資74．3億美元買下該公司。Tivoli系統(tǒng)公司被納入IBM公司的旗下之后，使得IBM在分布系統(tǒng)管理方面的產(chǎn)品水準(zhǔn)突飛猛進，迅速達到行業(yè)領(lǐng)先地位。IBM公司在網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略方面的四大行動卓有成效。收購蓮花公司的好處在于：IBM公司可以立即將自己的萬維網(wǎng)技術(shù)同蓮花軟件系統(tǒng)結(jié)合起來，從而在網(wǎng)絡(luò)計算方面實力大增。買下Tivoli公司，使得IBM公司在分布系統(tǒng)管理市場方面軍威大振；隨著進入萬維網(wǎng)公司數(shù)目的增加，這些新型產(chǎn)品的重要性將會越來越明顯。更有意義的是，IBM公司在爪哇系統(tǒng)方面所做出的努力使人們改變了原有的看法，即：IBM公司不僅能為客戶提供一些專用解決方案，而且在開放系統(tǒng)和跨平臺解決方面，業(yè)已初露頭角。郭士納及其同僚們的功績在于：迅速扭轉(zhuǎn)了公司的虧損局面，重新恢復(fù)了以客戶為中心的方針，確定了以爪哇系統(tǒng)為基礎(chǔ)的軟件系統(tǒng)戰(zhàn)略，使IBM公司從電腦硬件系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)化成一家集硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)、客戶服務(wù)為一體的全方位的網(wǎng)絡(luò)計算產(chǎn)品公司；并以萬維網(wǎng)為關(guān)鍵領(lǐng)域，使客戶在多種選擇的情況下，將原有的系統(tǒng)得到更新?lián)Q代。也正是這些妙著，使得郭士納贏得了“網(wǎng)絡(luò)大師”的美譽。到目前為止，IBM公司業(yè)已成為全世界最大的軟件王國。軟件系統(tǒng)產(chǎn)品年銷售額已經(jīng)高達130億美元。為了不再受制于人，IBM公司今后的總目標(biāo)是使公司成為全面提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)硬件、軟件、系統(tǒng)服務(wù)等全方位服務(wù)的國際超級網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司。杰雯(Copyright)2021中國經(jīng)營報版權(quán)所有未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載2021年12月27日星期一總第1240期追求默多克來得早不如來得巧想知道商人什么樣嗎？想知道商人何以成為商人嗎？你只要看看下面這個人……人們知道新聞集團是因為魯伯特·默多克，因為他無休止地收購———他擁有美國40％的電視觀眾，擁有英國發(fā)行量最大的《太陽報》，擁有中國人頗為著迷的鳳凰衛(wèi)視的部分股權(quán)。他不但買了它們，還試圖買下曼聯(lián)和大連萬達足球俱樂部。這里，我們卻要講述他是如何從澳大利亞的“英雄”一舉成為世界傳媒帝國的國王的故事，盡管這個故事現(xiàn)在看來遠不是那么高尚。新聞集團的前身是澳大利亞的新聞。1954年，魯伯特·默多克接管該公司時，新聞的主要資產(chǎn)只有在南澳大利亞州府阿德雷德市出版的《新聞報》，當(dāng)時是該洲第二大日報。但在隨后的十幾年中，新聞在默多克先生的領(lǐng)導(dǎo)下迅速發(fā)展，相繼收購了分布在澳大利亞各州府的多家報紙，并于1964年出版了澳大利亞第一份全國性日報———《澳大利亞人報》，使這個歷史不長、地域遼闊的國家真正從意識上統(tǒng)一起來。60年代后期，對于默多克來說，單單一個澳大利亞作為他縱橫的舞臺已經(jīng)顯得太小了，新聞開始向海外市場發(fā)展。羽翼豐滿后，他的眼光便投向了處在另一塊大陸上的英格蘭。此時的英國，已很難再尋到往日帝國的輝煌，許多產(chǎn)業(yè)都顯露出衰敗的跡象。但在所有重要的產(chǎn)業(yè)中，還沒有任何一個像報紙出版業(yè)那樣暗淡，沒有一絲生氣。許多報紙持續(xù)虧損，負債累累。即使沒有虧損的報紙，也是利潤微薄，更有說不盡的苦惱。卡托的建議一向認(rèn)為自己是英國正統(tǒng)勢力死對頭的默多克終于做好了進入英國報業(yè)市場的準(zhǔn)備，但他還需要一個“引路人”。這時，史蒂芬·卡托積極地扮演這個角色?？ㄍ惺且粋€由倫敦摩根·格林菲爾投資銀行和澳大利亞聯(lián)合公司組成的合資企業(yè)經(jīng)理。默多克曾告訴卡托，買下倫敦《每日鏡報》是他很長時間以來的夢想。由于《每日鏡報》的主人———國際印刷公司不想賣，默多克甚至提出他可能會將印刷公司本身一并買下。1968年年底，卡托告訴默多克：英國歷史最為悠久、最大眾化的報紙之一———《世界新聞報》有可能被買下來，這立即引起了默多克的注意力?！妒澜缧侣剤蟆樊?dāng)時被人們稱為“恐嚇新聞”，是英國最淫蕩、好色、猥褻的周報，專門搜羅各種丑聞。該報還有非常出色的體育版，追蹤報道各種體育賽事，忠誠地支持保守黨，是英國最成功的報紙之一。它的發(fā)行量在1950年曾高達850萬份，即使是有所下降，在1968年仍有600萬份。世界新聞公司自上個世紀(jì)末以來，一直由最大的股東卡爾家族管理著，當(dāng)時做了16年總裁的威廉·卡爾爵士是一個有影響力的人物。這份報紙有30份副刊，經(jīng)營著一個高爾夫俱樂部、一個出版機構(gòu)和造紙廠?？柤抑谐霈F(xiàn)股權(quán)紛爭60年代末，卡爾家經(jīng)營的報業(yè)公司的資產(chǎn)增加了兩倍，但利潤卻減少了，股票價格也下跌了。但卡爾一家人對他們的地位毫不擔(dān)心，因為他們自己擁有27％的股份，而另外25％是在他們的一個表弟德雷克·杰克遜教授手中。他與家族其他成員很疏遠，而且對股票收益情況感到不滿，因此產(chǎn)生了賣掉它的念頭。威廉向杰克遜出了一個市場價，每股28先令。杰克遜對此不屑一顧，他要的價格是這一報價的兩倍。威廉難以接受，此外，要想支付比市場價高的價格給杰克遜，根據(jù)英國法律，必須要提出個“遞價”，要找個公司。杰克遜因此準(zhǔn)備通過他的銀行找一個外來購買者嚇?？?。“強盜”馬克斯韋爾來了這時銀行方面發(fā)現(xiàn)了羅伯特·馬克斯韋爾。此人在公眾眼中的形象是一個不可信任的人———外國人、粗野、議會成員、工黨人士。他在商業(yè)上的第一次成功是在戰(zhàn)后被占領(lǐng)的德國，他獲得大量的德國科學(xué)文件帶回英國，將他們出售給各地圖書館，利潤豐厚。然后他買下了一家破產(chǎn)的圖書批發(fā)企業(yè)辛普金·馬歇爾。他為這家企業(yè)募集資金，支付利息。后來他籌到大量的無息貸款給他的其他私人企業(yè)。他很有效地把一個破產(chǎn)的公司辛普金當(dāng)成了一家銀行運轉(zhuǎn)。四年后，辛普金公司垮臺了，留下47萬英鎊的債務(wù)，大多留給了出版商們。許多人從此再也沒有原諒并相信馬克斯韋爾。馬克斯韋爾后來成立了佩爾加門出版公司并建立了一個成功的貿(mào)易公司，專門從事科技方面的教科書和雜志的出版發(fā)行。1968年10月16日，馬克斯韋爾提出一個方案，以3股佩爾加門的股票換4股世界新聞公司的股票，它們都是可以從佩爾加門公司買回的股票。世界新聞公司的股票被分為有投票權(quán)股和無投票權(quán)股。馬克斯韋爾提出的價格是：有投票權(quán)的股票是每股37先令6便士，無投票權(quán)的股票是每股36先令，總金額為2600萬英鎊。情況對他非常有利，不僅僅是這家公司經(jīng)營狀況很差，而且他已經(jīng)得到了德雷克·杰克遜的允諾，賣出他所持有的25％的股份。對于卡爾家族來說，沒有比這樣的事情更可怕的了。當(dāng)收到馬克斯韋爾的來信時，威廉·卡爾認(rèn)為其行為是“厚顏無恥，卑鄙至極”。他不相信馬克斯韋爾，無論是作為一個商人還是一個普通人。他認(rèn)為佩爾加門的股票被人為提高了，而馬克斯韋爾是打算賣掉世界新聞公司的資產(chǎn)以挽救佩爾加門公司。為抵抗這個“強盜”，卡爾的漢布羅斯銀行在公開市場上開始收購股票，使世界新聞的股票價格升到了每股45先令。此時卡托和默多克認(rèn)為自己的機會來了，默多克決定將世界新聞公司變成他向北進攻的“敲門磚”。默多克的機會1968年10月20日，默多克來到倫敦，與卡托開始準(zhǔn)備他們的戰(zhàn)略。而當(dāng)日《世界新聞報》主編在一版的一整版嘲弄馬克斯韋爾作為報紙老板資格的述評正遭受著各界的痛斥。此時默多克的出現(xiàn)對于卡爾家族不啻于古代的騎士或游俠。卡托認(rèn)為默多克很謹(jǐn)慎，而且不會使卡爾害怕和產(chǎn)生疑慮。然而默多克本人卻另有打算———首先，他必須得到卡爾的同意讓他做董事長，以抵御馬克斯韋爾。一旦交易完成，他可以以新聞的名義發(fā)行一組新的股票，來擺脫卡爾。這是一個絕妙的、保險而且又相對便宜的途徑。當(dāng)馬克斯韋爾將他的出價提高到每股50先令時，默多克決定采取果斷行動。10月23日，他應(yīng)邀赴卡爾家共進早餐，鐵定不讓馬克斯韋爾得到《世界新聞報》的卡爾終于倒向默多克，同意了他出的大多數(shù)要求。默多克要求與威廉爵士的侄子克利弗一同成為聯(lián)合執(zhí)行董事長，威廉爵士同意了，他有7年的合同做董事長，感覺很安全。此外，他非常尊重默多克的母親，所以覺得可以信賴她的兒子。根據(jù)合同，他們將發(fā)行足夠多的新股票，以給默多克湊足40％的有投票權(quán)的股票。那樣他們就能聯(lián)合控制一半數(shù)量以上的股票。默多克也同意，他將不再買進更多的股票，保證自己的控股比重不超過40％，但卡爾家族的成員必須支持他，使他發(fā)揮聯(lián)合董事長的作用。當(dāng)時羅伯特·馬克斯韋爾提出要求：任何在收購開始之后所買的股票都應(yīng)當(dāng)被排除在表決權(quán)之外，該要求生效后，使得默多克－卡爾這一軸心突然間發(fā)現(xiàn)他們所持有的合格的股份從51％減少到了38％，馬克斯韋爾持有32％，而約30％是沒有投票權(quán)的。所幸，處于某些原因，馬克斯韋爾的行動不夠快，直到11月底他都沒有能夠正式遞價。此時，佩爾加門公司的股票價格已經(jīng)下跌了。只有他贏了12月，卡爾爵士向股東們交代了與默多克之間交易的詳細情況，《世界新聞報》集團將新發(fā)行5100萬股有投票權(quán)的普通股股票，總計將占全部股權(quán)的35％，新聞將持有股權(quán)的40％以上。反過來，它將向公司注入資產(chǎn)，保證年收入達到110萬英鎊。默多克將成為執(zhí)行董事長。默多克已經(jīng)向卡爾聲明，以前的協(xié)議，即僅僅與克利弗一起做一個聯(lián)合執(zhí)行董事長是“不夠的”。他堅持做唯一的執(zhí)行董事長，否則就不干了。卡爾當(dāng)即表示抗議，但到此時他已感到除了接受這一無理要求，別無它路?？栆患胰藶榇烁械秸痼@，但為了阻止馬克斯韋爾，他們孤注一擲，顯然是準(zhǔn)備將公司拱手相讓給另一個外人，雖然他只有35％的股票。1969年1月2日，對于這一交易進行表決的股東特別會議召開。對陣的一方是羅伯特·馬克斯韋爾，另一方是當(dāng)時沒有多少人知道的“年輕的澳大利亞人”默多克。結(jié)果是卡爾和默多克取得了壓倒性的勝利。其時，佩爾加門顯然遠不如馬克斯韋爾所說的那么值錢，可以說卡爾家族對他的懷疑不是沒有道理的。但同樣顯而易見的是，他們即使沒有默多克的幫助也能夠打敗馬克斯韋爾。這是一場傷痕累累的戰(zhàn)斗，幾乎每個人都失去了點什么———馬克斯韋爾至少損失了20萬英鎊，顏面、聲望盡失，盡管他得到了一些道義上的同情?？柤易逶谫~面上損失了約200萬英鎊，最重要的是失去了對公司的控制。杰克遜失去了出售他的股票的機會。銀行也有損失，至少是尊嚴(yán)和股東的錢。只有默多克是贏家，他現(xiàn)在是在世界上最重要的出版中心之一有了自己的灘頭堡。對于他來說，這是一個偉大的勝利！過河拆橋然而，事情還沒有解決，在默多克勝利之后，德雷克·杰克遜仍舊想將手中的股票脫手，即使價格已經(jīng)下跌。不久后的一天，威廉·卡爾爵士收到默多克的來信通知：他已經(jīng)買下杰克遜手中的股票。至此，默多克控制了股票的49％?！召弰傄唤Y(jié)束，默多克馬上脫去了游俠和騎士的外衣，變成另外的一個人。對于卡爾一家來說，默多克的行為簡直是難以置信的。他著手整個地改變報紙的結(jié)構(gòu)和人員；在人事上大作調(diào)整，開始淘汰職員，那些與卡爾家族有關(guān)系的人都被清理掉了；他來到重病的卡爾家中，希望他讓出董事長的職位。1969年6月，卡爾辭職了，在之后的一次董事會上，默多克被選為總裁；他命令《世界新聞報》總編解雇一些報紙的專欄作家，同時要求他不準(zhǔn)隨便向國外派記者，并將報紙大規(guī)模的重新設(shè)計。新聞集團是當(dāng)今世界上最大的綜合性傳媒之一。經(jīng)營范圍包括分布在美洲、歐洲、亞洲和大洋洲的報紙、雜志和圖書出版、電影電視節(jié)目的制作發(fā)行以及衛(wèi)星和有線電視廣播，業(yè)務(wù)遍及全球。劉景燕(Copyright)2021中國經(jīng)營報版權(quán)所有未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載2021年12月27日星期一總第1240期精彩拜耳打贏阿司匹林大戰(zhàn)成功鍛造金字招牌德國人“攻占”美國市場的歷史大概只有拜耳公司才有。本世紀(jì)初他們運用強硬手段把商標(biāo)權(quán)和專利權(quán)捆綁運作。拜耳幾乎成為阿司匹林的另一個稱呼。杜伊斯貝格創(chuàng)造了有史以來第一次一種藥品從設(shè)想、研制、實驗和上市由一個私營公司獨家操作的革命性的成就。德國的化學(xué)工業(yè)在18世紀(jì)中葉已經(jīng)取得一定的發(fā)展，尤其是染料業(yè)。在首批的染料公司中間有一家是弗里德里?！ぐ荻图s翰·弗里德里?！ろf斯科特在1863年建立的。在二人去世后，弗里德里?！ぐ荻呐隹枴惼辗虺闪嗽撈髽I(yè)的掌舵人，公司搬到埃爾伯菲爾德鎮(zhèn)。1881年，拜耳去世一年后，公司由于產(chǎn)品銷量減少以至于第一次公開出賣股票，并正式更名為“法本工業(yè)公司（前弗里德里?！ぐ荻荆保ū竟I(yè)公司即染料工業(yè)公司。公司雇用了一些大學(xué)出身的研究人員研制新染料，雖然倫普夫為此付了很高的價格，但這些人幾乎都沒有為公司帶來新產(chǎn)品，除了卡爾·杜伊斯貝格，他于1884年正式進入拜耳公司工作，負責(zé)研制有市場需求的各式染料。當(dāng)時有退熱功能的復(fù)方藥物有三種：水楊酸、奎寧、安替比林，雖然它們被廣泛應(yīng)用，銷量很好，但都會產(chǎn)生副作用。1886年，兩名醫(yī)生偶然發(fā)現(xiàn)了一種可以使病人的寒熱退掉的以前只用于染料工業(yè)的乙酰苯胺該藥的供應(yīng)商卡勒公司給它起名為安替非布林，這一反當(dāng)時以藥品的化學(xué)名稱或?qū)倜N售的常規(guī)策略。雖然安替非布林比起其他乙酰苯胺類藥品價格貴得多，生意仍然越來越紅火?？枴ざ乓了关惛窬驮诎蔡娣遣剂謫柺赖哪且荒険?dān)任了拜耳的研究與專利工作負責(zé)人?？吹桨蔡娣遣剂值匿N量上升，他決定開拓退熱和鎮(zhèn)痛藥市場。作為染料公司，拜耳在制造染料的過程中會產(chǎn)生大量副產(chǎn)品，比如對硝基苯，而它的化學(xué)性與乙酰苯胺相似。拜耳的研究人員通過努力用廢置的對硝基苯研制出乙酰氧乙苯胺，并借用安替非布林制造者的手法，給其取了個商標(biāo)名：非那西汀。杜伊斯貝格創(chuàng)造了有史以來第一次一種藥品從設(shè)想、研制、實驗和上市由一個私營公司獨家操作的革命性的成就。這標(biāo)志著現(xiàn)代制藥工業(yè)的創(chuàng)始，標(biāo)志著科學(xué)和企業(yè)聯(lián)姻的開始，這種聯(lián)姻不但救人性命而且可以獲得巨額利潤。非那西汀是現(xiàn)代制藥工業(yè)的完美先驅(qū)，它的價格比安替非布林高得多，但藥性也好得多。第二年，一場流行性感冒在北半球大規(guī)模蔓延，英、意、法、俄、美國的患者紛紛服用非那西汀，拜耳公司因此財源滾滾。一年后，倫普夫去世，雄心勃勃的杜伊斯貝格事實上全面控制了拜耳公司。拜耳越來越大，埃爾伯菲爾德已經(jīng)容納不下，1891年它在萊茵河?xùn)|岸買了一塊地，用于建造規(guī)模更大的廠房。老廠也未被忽視，那里成為第二套研究實驗室，完全用于研制新藥———比如新的非那西汀，以及后來公司最成功的產(chǎn)品阿司匹林。杜伊斯貝格不是阿司匹林的發(fā)明者，但在他領(lǐng)導(dǎo)下的拜耳法本公司所創(chuàng)造的工業(yè)帝國卻使阿司匹林成為全球范圍內(nèi)的人們藥柜里不可缺少的常備藥。1897年10月10日，29歲的費利克斯·霍夫曼成功研制出一種新藥：乙酰水楊酸，它不但能緩解發(fā)熱和關(guān)節(jié)疼，還能止頭痛。而且醫(yī)生們發(fā)現(xiàn)，與其他水楊酸藥品相比，它的副作用小得多。同海洛因和非那西汀一樣，公司并非用化學(xué)名稱乙酰水楊酸來稱呼這種新藥，而是以其品牌名———阿司匹林來命名它。做藥品推銷時，拜耳公司并不直接向公眾做藥物廣告，它向醫(yī)院、醫(yī)生和醫(yī)科教授寄送阿司匹林免費樣品，鼓勵他們在發(fā)現(xiàn)它有什么作用時發(fā)表自己的看法。如果這種藥是有功效的（這在當(dāng)時已經(jīng)得到證明），那么在病人和醫(yī)務(wù)界中間的口頭相傳便成了主要的促銷途徑。作為輔助手段，同時在醫(yī)學(xué)雜志上登廣告。到1899年，阿司匹林已被廣泛使用，從西伯利亞到舊金山的藥房里，醫(yī)生們幾乎都會為所有的病人開上一劑阿司匹林。拜耳公司已經(jīng)意識到，只要保持阿司匹林在醫(yī)務(wù)界的口碑，利潤便能繼續(xù)上升，阿司匹林的銷量也就看不到止境。杜伊斯貝格認(rèn)為，把阿司匹林拿到美國去發(fā)展的時機已經(jīng)來到。其實，拜耳法本公司在成立后不久就開始向美國銷售產(chǎn)品，在美國有它的代理商———希費林公司；在紐約設(shè)立了銷售辦事處———埃爾伯菲爾德法本公司，由剛愎自用、但在銷售上很有一套的伊多·賴因哈特·穆林負責(zé)辦事處的工作。他曾提出“成功是責(zé)任”的口號，他的目標(biāo)是使法本公司在美國的業(yè)務(wù)進展在他任期內(nèi)達到頂峰。而公司在美國的發(fā)展確實也還不錯：拜耳染料產(chǎn)品在美國的銷量有時比德國還要大。而杜伊斯貝格期望的在美國取得藥品生意的更大成功的愿望卻很難實現(xiàn)。主要的原因是美國海關(guān)關(guān)稅很重，使藥品的成本大大上升。更糟糕的是，公司已在美國取得專利的藥品非那西汀在歐洲沒有專利權(quán)，所以售價比美國便宜得多，走私者在歐洲買了它運到加拿大或墨西哥，之后很容易便偷運進美國市場。走私品的猖獗使得公司在美國市場的生意清淡。到了1903年，因為公司在美國增加了推銷人員，非那西汀銷售量有所上升，但高關(guān)稅仍然是個大問題。困擾拜耳的還有一個問題，非那西汀在美國的專利權(quán)還有三年就滿期，那時公司將失去該藥的合法壟斷地位，不得不同美國國內(nèi)制藥商競爭。而顯然他們既有工廠又不用付關(guān)稅，可謂占盡優(yōu)勢。因此，拜耳公司董事會主張在美國建廠。盡管穆林反對，杜伊斯貝格本人也顧慮重重，但是他仍然最終作出決定進入美國市場。1903年4月來到了美國紐約，并最終使拜耳阿司匹林在美國扎下了根。拜耳努力使消費者將“拜耳”與“阿司匹林”聯(lián)系起來，讓他們一有頭痛腦熱就想到他需要拜耳的阿司匹林。美國是拜耳既擁有阿司匹林的商標(biāo)又擁有專利權(quán)的唯一國家。一項專利的持有者有權(quán)在一個特定時期內(nèi)控制某種物品的生產(chǎn)，它保障了一種壟斷；一個商標(biāo)的持有者有權(quán)控制對某個名稱的使用，從而控制公眾在思想上同這個名稱的聯(lián)系。拜耳在為阿司匹林申請到專利的時候，也獲得了在美國境內(nèi)17年內(nèi)對全部乙酰水楊酸生產(chǎn)的合法控制權(quán)。并且他們還獲得了某種無形的力量———當(dāng)人們頭痛、發(fā)燒的時候，他們的腦海中立刻就會出現(xiàn)阿司匹林的形象。1904年，公司推出了拜耳十字標(biāo)記———以Y為中心的橫豎兩行BAYER（拜耳）字樣。這是公司業(yè)務(wù)的總體象征，在美國，它是最有價值的商標(biāo)之一。拜耳在凡是可以申請專利和商標(biāo)注冊的國家都做出了努力，它很容易就在世界各地取得了商標(biāo)注冊，因為“阿司匹林”確實是個新名字。而申請專利卻只在聯(lián)合王國和美國得以實現(xiàn)。美國是一個非常重要的潛在市場，拜耳想爭取美國消費者，但不愿觸怒勢力很大的醫(yī)生行業(yè)協(xié)會———美國醫(yī)學(xué)協(xié)會。所以拜耳采取的策略是：只向醫(yī)務(wù)界推銷阿司匹林，把樣品、傳單、文章和致個人的信件源源不斷地寄往醫(yī)生的診所，派推銷員到診所登門推銷，在銷路最廣的醫(yī)學(xué)刊物《美國醫(yī)學(xué)協(xié)會雜志》上刊登廣告。所有這些取得了預(yù)想的效果，由于不屈不撓對醫(yī)生的推銷，使它成了拜耳在美國銷售的許多產(chǎn)品中遠勝于其他產(chǎn)品的最重要的產(chǎn)品。到1907年，在拜耳產(chǎn)品在美國的總銷量中，阿司匹林占21％，到1909年達到31％。銷售的成功帶來的最糟糕的一個后果是走私和假藥的充斥市場。慶幸的是，拜耳公司1905－1909年持續(xù)5年的狀告芝加哥藥品商、費城以西阿司匹林走私頭目屈姆斯塔德一案，出乎所有人的意料取得了勝訴，法庭判決專利權(quán)有效。而在這5年中，拜耳一直沒有停止同市場上冒牌的阿司匹林斗爭的腳步。當(dāng)時拜耳的經(jīng)理人員估計，美國的假冒阿司匹林占到市場的34，由于冒牌阿司匹林的制造者太多，打擊他們只會此起彼伏徒勞無益。所以公司決定集中力量對付向公眾出售假冒阿司匹林的零售藥店，打擊果真取得了效果。1912年9月，拜耳開始對侵權(quán)者宣戰(zhàn)。他們雇了一批偵探到藥店尋找冒牌的阿司匹林和別的假冒藥，遭搜查的藥店店主雖然非常生氣，但行動終于取得了效果：1914年2月，一些代理人在九個城市買了60盒阿司匹林，其中冒牌貨只有16盒———不到27％。不幸的是，為保護專利權(quán)花了這么長時間，以至于到拜耳終于把侵權(quán)者擊退的時候?qū)＠谝呀?jīng)快滿了，一些美國人決意制造乙酰水楊酸的動向已很明顯。公司希望把在專利方面的損失從商標(biāo)上找回來。他們把在美國生產(chǎn)的阿司匹林制成片劑，每一片藥片上打上拜耳的十字標(biāo)記，再把藥片裝入包裝盒。1916年秋，美國各地報紙上出現(xiàn)了阿司匹林的廣告，一盒阿司匹林的照片上方寫著一行大字：“拜耳。阿司匹林片?！毕旅鎸懙溃骸懊恳缓忻恳黄姘⑺酒チ稚系摹荻帧Ｗo你不受一切偽造品和代替品的蒙混?！卑荻κ瓜M者將“拜耳”與“阿司匹林”聯(lián)系起來，讓他們一有頭痛腦熱就想到他需要拜耳的阿司匹林。劉景燕(Copyright)2021中國經(jīng)營報版權(quán)所有未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載2021年12月27日星期一總第1240期微軟不變的就是變化1975年1月1日，美國出版的一本叫做《大眾電子學(xué)》雜志封面上刊登了一幅Altair8080型計算機的圖片，這是世界上第一臺微型計算機，為埃德·羅伯茨經(jīng)營的一家叫做MITS公司所發(fā)明的。當(dāng)時還在哈佛大學(xué)上學(xué)的比爾·蓋茨和他的好友保羅·艾倫看到了這一微機，很快就為一種興奮感所攫住———從泡在湖濱中學(xué)的電腦房里起，蓋茨和比他大三歲的艾倫一直在暢想一個個人化的小巧玲瓏的電腦，兩人幾乎一致看準(zhǔn)———這個家伙正是他們頭腦里長久以來所期望的玩意兒，于是他們幾乎是馬上撥通了公司老板埃德·羅伯茨的，表示要給Altair研制Basic語言，羅伯茨將信將疑地答應(yīng)了。蓋茨和艾倫在哈佛阿肯計算機中心沒日沒夜地干了8周，為8008配上Basic語言。這兩位小伙子當(dāng)時并沒有想到，這一發(fā)明加上后來微軟公司的一系列發(fā)明徹底釋放了整個PC工業(yè)的全部威力，由此人類跨入了一個個人電腦革命的全新時代，因為這一系列的發(fā)明不僅推翻了舊的商業(yè)模式，從而開辟了PC軟件業(yè)的新路，而且奠定了軟件標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。隨后，先是保羅·艾倫和比爾開始與MITS公司簽訂了第一份軟件許可使用協(xié)議，其后保羅加盟MITS，11月，兩人商定了用“Micro－soft”作為公司的名字。1977年元旦，蓋茨正式從哈佛退學(xué)。到1978年，微軟的銷售額已經(jīng)超過了100萬美元，從而宣布了一個嶄新工業(yè)———軟件業(yè)的誕生。微軟公司的勃興還是源自80年代初方興未艾的PC革命。1980年開始，微軟與IBM簽訂個人電腦操作系統(tǒng)許可協(xié)議，根據(jù)這一協(xié)議，微軟擁有這一系統(tǒng)的所有權(quán)，IBM每在其一臺機器上預(yù)裝這一軟件就必須支付一筆使用許可費給微軟。這一聯(lián)盟的結(jié)果是兩家公司一同促成了整個PC工業(yè)翻天覆地的變革，而微軟更是從中獲得了豐厚的利潤。1986年，微軟股票以每股21美元的價格上市，隨后不久蓋茨就成為了工業(yè)界第一個擁有10億美元資產(chǎn)的富豪。當(dāng)然，微軟在其發(fā)展過程中也并非一帆風(fēng)順，而且與之恰恰相反，在每一次軟件工業(yè)的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，蓋茨和他領(lǐng)導(dǎo)的公司經(jīng)常面臨嚴(yán)峻的考驗和挑戰(zhàn)，但每次又都是幸運地渡過難關(guān)，有如神助一般。1984年，蘋果電腦公司的Macintosh電腦問世，它提供了一個輔以鼠標(biāo)的基于圖形操作界面的瀏覽系統(tǒng)，大大吸引了工業(yè)界的目光。1985年11月，微軟發(fā)布了與蘋果MAC電腦極為相似的視窗操作系統(tǒng)，但在當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)來看，這一產(chǎn)品顯得非常粗糙，速度也很慢。經(jīng)過五年的不斷改進，到1990年微軟發(fā)布一個更好的視窗系統(tǒng)3．0時，視窗系統(tǒng)終于取得了成功。這一產(chǎn)品后來變得如此普及，幾乎使蘋果系統(tǒng)的市場消失殆盡———到1992年時，這一產(chǎn)品的銷量達到了1000萬套。此后，1993年，微軟發(fā)布了WindowsNT專門為商用客戶服務(wù)器設(shè)計的計算機系統(tǒng)，1995年8月，Windows95的發(fā)布更是將微軟推向了計算機軟件工業(yè)的巔峰，到1996年專為手持電腦等設(shè)備設(shè)計的WindowsCE發(fā)布，加上2021年2月將要上市的Windows2021這些都構(gòu)成了微軟發(fā)展歷史上最重要的一系列產(chǎn)品。富有意味的是，在認(rèn)識Internet戰(zhàn)略的重要性方面，微軟曾經(jīng)又一次落在了后面，后來Netscape公司發(fā)明的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的巨大增長使得微軟再次省悟過來。1995年比爾·蓋茨公開承諾微軟將支持和增強互聯(lián)網(wǎng)對其軟件產(chǎn)品的性能要求，與此同時，微軟也發(fā)布了自己的基于Internet的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和一系列基于網(wǎng)絡(luò)的軟件。作為軟件工業(yè)的頭號帝國，微軟的崛起緣自本世紀(jì)80年代初期與IBM共同倡導(dǎo)的PC革命，到了90年代，微軟更是成為個人電腦勃興最大的創(chuàng)造者和受益者，從而成為世界上最為成功的公司之一。從其高達5000億美元的市值就可見一般。即使目前微軟正受到美國司法部的起訴，但這并沒有動搖投資者對該公司的信心。在《財富》雜志10月份最新公布的“世界最受尊敬的公司”年度排名中，微軟仍然高居第二?；仡櫸④洶l(fā)展的歷史，我們應(yīng)該承認(rèn)除了這一原因之外，微軟的成功還要歸結(jié)于其成功的市場策略、對人才的重視和發(fā)展以及深刻的危機意識?！拔④洸蛔兊木褪亲兓?。”微軟總裁鮑爾默的話充分道出了一個成功軟件企業(yè)的真諦。陽光(Copyright)2021中國經(jīng)營報版權(quán)所有未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載2021年12月27日星期一總第1240期勇氣萬寶路的成名之路60年代早期，菲利普·莫里斯公司勇敢地把女人的品牌———萬寶路一舉改為男人的品牌，創(chuàng)造了世界最為成功和持久的品牌。隨著世界性戒煙運動的發(fā)展，越來越多的“癮君子”脫離了市場，制煙業(yè)越來越感到難以為繼。但世界上最大的煙草公司，美國的菲利普·莫里斯公司的銷售額卻不斷上升。它的名牌產(chǎn)品“萬寶路”1991年創(chuàng)下94億美元銷售額的新紀(jì)錄。它的成功，得益于它的廣告宣傳。該公司創(chuàng)造的“萬寶路”形象不同于一般化的，不分對象地向公眾說教的宣傳手法，而別出心裁地設(shè)計成一位世人熟知的雄赳赳的西部牛仔，瀟灑地叨著一支“萬寶路”牌香煙，極力給人一種“自我選擇、自愿吸煙”的感覺。該公司不惜重金把這一形象傳播到世界的每一個角落。目前，美國“萬寶路”香煙的產(chǎn)品形象深入人心，以至于一位歐洲土生土長如今供職于紐約的一位工程師說道：“如果一個美國人打算變得歐洲化一些，他必須去買一部奔馳或?qū)汃R；但當(dāng)一個人想要美國化，他只需抽萬寶路，穿牛仔衣就可以了?！笨梢姡叭f寶路”已不僅是一個企業(yè)產(chǎn)品中的名牌，而成為美國文化的一部分。從這一點來講，“萬寶路”作為一個商業(yè)品牌被稱為“世界第一品牌”是毫不夸張的。然而，“萬寶路”的誕生與發(fā)展曾步履維艱，甚至面對過被迫停產(chǎn)的窘境?！叭f寶路”的發(fā)跡史是最富劇性也最能給人啟迪的一部企業(yè)神話。它的幾度浮沉給在商海游弋的有心人以多方面的啟示。知己的秘密美國的20年代，被稱作是“迷惘的時代”。經(jīng)過第一次世界大戰(zhàn)的沖擊，許多青年都自認(rèn)為受到了戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷，并且堅持只有拼命享樂才有可能將這種創(chuàng)傷沖淡。他們或在爵士樂的包圍中尖聲大叫