第六章行為動機與激勵行為與動機需要與激勵激勵理論第六章行為動機與激勵行為與動機1第一節(jié)行為與動機一、行為學說華生托爾曼赫爾勒溫

第一節(jié)行為與動機一、行為學說2二、人類行為的特點1、行為的自覺性與主動性，即主觀能動性的特點；2、行為的因果性（有內(nèi)因與外因、穩(wěn)定與不穩(wěn)定的原因、可控與不可控的原因等）；二、人類行為的特點33、行為的穩(wěn)定性、持久性、連續(xù)性與變化性及個性差異性特點。4、行為的可塑性與教育、改造及變化性特點。即指人的個性化行為是可以教育與變化的。5、企業(yè)管理中人的行為還有合作與競爭性、創(chuàng)業(yè)與守業(yè)性、團隊與個體性等。3、行為的穩(wěn)定性、持久性、連續(xù)性與變化性及個性差異性特點。4三、動機概述

動機的功能動機的條件三、動機概述5四、目標概述目標的功能目標的分類目標的選擇四、目標概述6（一）目標的功能

啟動行為、導向與定向行為、調節(jié)行為、聚合行為、激勵行為、鼓舞士氣（一）目標的功能7（二）目標的分類

“替代目標”與“中間目標”（二）目標的分類8

當人的動機行為受阻時，往往會尋找另外的“替代目標”以達到行為的目的。找到合適的替代目標，能幫助人擺脫困境，調動行為的積極性。選擇合適的“中間目標”對于比較遙遠的目標能起過渡作用，有助于終極目標的實現(xiàn)。當人的動機行為受阻時，往往會尋找另外的“替代目標”以9（三）目標的選擇目標選擇的標準（三）目標的選擇10五、動機與目的關系

區(qū)別聯(lián)系五、動機與目的關系11（一）區(qū)別

其一，兩者在行為中的作用不同，動機是解決行為動力，目的是解決行為方向；其二，兩者與需要的關系不同，動機由需要引發(fā)，與需要是直接的關系；目的是行為的結果，與需要是間接關系；其三，同一目標行為，可能由不同動機引起；同樣動機可能引起不同的目標導向行為。（一）區(qū)別12（二）聯(lián)系

其一，兩者都屬于動力系統(tǒng)的范疇；其二，動力性與方向性統(tǒng)一（即兩者結合變成矢量）；其三，動機與目的互相轉化，在一種行為中是目的的東西，在另一種行為中可能成為動機。（二）聯(lián)系13六、目標管理目標管理的涵義目標管理的操作目標管理的理論六、目標管理14（一）目標管理的涵義目標管理是通過上下級共同參與制定企業(yè)目標，使個人從中受到激勵，共同為實現(xiàn)目標而努力，并檢驗目標實施情況和實施結果的管理方法。今天，目標管理已成為一種激勵技術，成為員工參與企業(yè)管理的一種有效的形式。（一）目標管理的涵義15（二）目標管理的操作

1、目標的制定與確立應做到：發(fā)動職工參與；充分占有信息資料；在初定若干目標，進行可行性分析基礎上，擇優(yōu)確定目標；分層次確定目標。（二）目標管理的操作16

2、目標的實施應做到：簡政放權讓下屬與職工自主管理；注意信息的監(jiān)控與及時反饋；抓薄弱環(huán)節(jié)，及時診斷與修正；抓典型指導全面。3、目標完成后的檢查與評估應做到：采用專家、領導與職工相結合的評估；根據(jù)目標標準評定績效；根據(jù)績效進行獎勵；在總結經(jīng)驗的基礎上，提出新的目標。2、目標的實施應做到：簡政放權讓下屬與職工自主管理；注17（三）目標管理的理論

1、波特與斯蒂爾斯：目標屬性2、洛克：目標設置3、布蘭查德與約翰遜：目標設置（三）目標管理的理論18七、動機的影響因素興趣與愛好價值觀理想與信念抱負水平七、動機的影響因素19第二節(jié)需要與激勵

一、需要概述

（一）需要的特征（二）需要的產(chǎn)生第二節(jié)需要與激勵一、需要概述20（一）需要的特征1、需要內(nèi)容與對象的復雜性；2、需要與人的心理發(fā)展的相關性；（一）需要的特征1、需要內(nèi)容與對象的復雜性；213、人類需要的共性與個別差異性；4、人類需要的社會歷史制約性，不同社會形態(tài)以及同一社會形態(tài)的不同覺得時期，人們的需要是不同的。3、人類需要的共性與個別差異性；22（二）需要的產(chǎn)生1、生理狀態(tài)2、自然情境（二）需要的產(chǎn)生1、生理狀態(tài)233、社會因素4、認知因素3、社會因素24二、激勵過程（一）激勵的涵義及其模式（二）基于需要和激勵的管理策略二、激勵過程25（一）激勵的涵義及其模式1、三個角度誘因與外部強化內(nèi)部狀態(tài)心理與行為過程

（一）激勵的涵義及其模式1、三個角度262、三種模式P160：圖6-2，圖6-3，圖6-42、三種模式27（二）基于需要和激勵的管理策略1、需要是人類行為的出發(fā)點、基礎和動力源泉；激勵與動機是同義詞，它是行為的動力系統(tǒng)；管理乃是控制和駕馭人的動力系統(tǒng)及人的行為的手段、方法和策略。（二）基于需要和激勵的管理策略1、需要是人類行為的出發(fā)點、基282、這三者在人類的行為活動中統(tǒng)一起來，相互制約、相互影響。一定的需要往往有其特定的激勵來滿足，一定的激勵又往往需要一定的管理方法與策略才能喚醒、激活。2、這三者在人類的行為活動中統(tǒng)一起來，相互制約、相互影響。一293、有效的管理應采取不同的激勵方式，來滿足人們不同層次的需要，才能調動職工的積極性。3、有效的管理應采取不同的激勵方式，來滿足人們不同層次的需要30（1）健全工資與獎金制度、工時與福利制度，滿足員工的生理需要（1）健全工資與獎金制度、工時與福利制度，滿足員工的生理需要31（2）完善保險、保障體系，消除后顧之憂，滿足員工的安全需要（2）完善保險、保障體系，消除后顧之憂，滿足員工的安全需要32（3）培養(yǎng)團隊精神，擴大人際交往，滿足員工的社交需要（3）培養(yǎng)團隊精神，擴大人際交往，滿足員工的社交需要33（4）強化考核制度，正確評估與晉升，滿足員工的尊重需要（4）強化考核制度，正確評估與晉升，滿足員工的尊重需要34（5）破格提拔，從重獎勵優(yōu)秀與拔尖人才，滿足成員的成就與自我實現(xiàn)的需要（5）破格提拔，從重獎勵優(yōu)秀與拔尖人才，滿足成員的成就與自我35三、激勵原則與方法（一）激勵原則（二）激勵方法

三、激勵原則與方法36（一）激勵原則1、培養(yǎng)職工的主體意識與主人翁精神，貫徹全心全意依靠工人階級的激勵原則2、貫徹物質激勵與精神激勵同步的原則3、繼續(xù)破除絕對平均主義的弊端，切實貫徹按勞分配為主，多種分配方式并存（一）激勵原則1、培養(yǎng)職工的主體意識與主人翁精神，貫徹全心全374、效益優(yōu)先，兼顧公平的激勵原則5、貫徹個人、集體和國家三者利益兼顧原則6、貫徹實事求是的激勵原則（增加工資、提高生活水平需要與生產(chǎn)力水平相適應）4、效益優(yōu)先，兼顧公平的激勵原則38（二）激勵方法1、采取多種方法，處理辨證關系（1）在貫徹上述激勵原則的基礎上，可以采取多種多樣激勵方法。（二）激勵方法1、采取多種方法，處理辨證關系39目前我國企業(yè)采用較多的激勵方法有：

目標激勵、獎懲激勵、競爭與評比激勵、關懷與支持激勵、領導行為激勵、榜樣激勵、工作擴大與豐富化激勵、民主參與的管理激勵、人本與情感激勵、信任激勵、解放與自我激勵、成就創(chuàng)新激勵等。目前我國企業(yè)采用較多的激勵方法有：40（2）采用各種方式時，處理好如下辯證關系：

①獎懲關系要做到以獎為主，以罰為輔，獎懲結合，權變把握。②個人與集體獎勵的關系要做到因地制宜，靈活掌握，權重比例，二者結合。（2）采用各種方式時，處理好如下辯證關系：41③內(nèi)部與外部激勵的關系要做到以外激勵為條件，內(nèi)部成就激勵為根據(jù)，內(nèi)外結合。④報酬激勵與非報酬激勵的關系，應在非報酬激勵的基礎上，采用報酬激勵。③內(nèi)部與外部激勵的關系要做到以外激勵為條件，內(nèi)部成就激42⑤物質獎勵與精神獎勵的關系應做到物質獎勵是基礎，精神獎勵為主導，二者結合，不可偏廢。⑤物質獎勵與精神獎勵的關系應做到物質獎勵是基礎，精神獎432、完善勞動報酬與計酬方式（1）合理勞動報酬與獎勵在現(xiàn)代企業(yè)中能影響職工的個人、團隊的意識與行為，起到提高水平與效能的作用。2、完善勞動報酬與計酬方式44（2）我國企業(yè)工資改革從1979年以來，經(jīng)歷了四個階段：1979—1984年，實行獎金和計件工資1985—1991年，實行崗位技能工資1992—1998年，落實企業(yè)內(nèi)部分配自主權1999年以來，實行現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配（2）我國企業(yè)工資改革從1979年以來，經(jīng)歷了四個階段：45（3）計酬與獎勵應遵循的社會心理要求

①勞動報酬與獎勵應能客觀地反映職工完成勞動定額的質與量的標準以及貢獻大?、趫蟪昱c獎勵應能客觀地反映職工勞動條件、內(nèi)容、特殊性及社會意義③勞動報酬與獎勵還能加深職工個人收入對集體勞動成果與集體勞動效益的依賴性（3）計酬與獎勵應遵循的社會心理要求46（4）計酬與獎勵應遵循的社會心理要求

①掌握先進的計酬方式（如完善等級工資制、結構工資制、月薪、周薪、年薪制等）②大力改進勞動定額③采用份額系數(shù)與加權比例來分配報酬（4）計酬與獎勵應遵循的社會心理要求47

④采用各種形式的獎勵與獎金（如發(fā)明獎、創(chuàng)新獎、超額獎、效益獎、節(jié)能獎、安全獎、優(yōu)秀成果獎、特殊貢獻獎等）⑤符合員工需要的福利項目④采用各種形式的獎勵與獎金（如發(fā)明獎、創(chuàng)新獎、超額獎483、綜合采用各種激勵方式P.168:圖6-53、綜合采用各種激勵方式49案例陸立偉和馬國平同時來到一家小型公司采購部做采購員。工作一段時間后，人們發(fā)現(xiàn)，陸立偉熱情外向，愛好交際，家庭條件很好。來到采購部后完成了好幾個有難度的采購任務。馬國平則樸實穩(wěn)住，在工作中建立了較穩(wěn)定客戶的關系，只是家庭負擔較重，父母收入低，身體差，弟妹尚在上學。案例陸立偉和馬國平同時來到一家小型公司采購部做采50公司認為他們將來有可能成為業(yè)務骨干，但在如何對待二人，采取激勵措施上拿不定主意。有人說應該提高他們的底薪，從原來每月800元提高到1200元；有的說應該給他們提前轉正，成為公司正式職工；還有的說應該把他們評為先進人物，在全體職工會上表彰。公司認為他們將來有可能成為業(yè)務骨干，但在如何對待51后來，公司決定給兩人共配一部車，結果陸立偉表現(xiàn)的很興奮，而馬國平則對此卻沒有什么反應。這是為什么呢？該公司應如何激勵他們？后來，公司決定給兩人共配一部車，結果陸立偉表現(xiàn)的52第三節(jié)激勵理論故事案例分析：

獵狗的故事第三節(jié)激勵理論故事案例分析：53

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！币粭l獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有54

獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅55

獵人會想出什么法子？獵人會想出什么法子？56

于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。

這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的57

就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。

大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多。獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。58

獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？59針對這個問題，獵人又會怎么辦？針對這個問題，獵人又會怎么辦？60

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子61

但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了62針對這個問題，獵人又會怎么辦？針對這個問題，獵人又會怎么辦？63

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔64

一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。65

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟糕。獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在哪？野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊!”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔!不然也不至于被你誘惑。”獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一66這時，獵人又會怎么辦？這時，獵人又會怎么辦？67

于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續(xù)。于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲68

日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應得的大份食物。日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵69獵人又會怎么辦？獵人又會怎么辦？70終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為71

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟，公司開始蠃利。一年后，他們收購了獵人的家當……被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他72

MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份，這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了。不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n73

于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨后春筍般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一時間，森林熱鬧起來。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一74

獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛75

老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉而開始寫自傳《老獵狗的一生》，又寫了《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》和《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上螢幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4。收版權費，沒有風險，利潤更高。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉而開始寫自傳《老獵狗76討論：

這個故事說明了什么道理？討論：77(一)內(nèi)容型激勵理論需要層次論ERG理論成就需要理論雙因素理論(二)過程型激勵理論期望理論公平理論強化理論(三)綜合型激勵理論

什么使人努力工作？個體對機會及結果的評價如何？(一)內(nèi)容型激勵理論什么使人努力工作？個體對機會及結78一、需要層次理論

人本主義心理學家馬斯洛在《調動人的積極性的理論》（1943）和《激勵與個性》（1954）等論著中提出了需要層次理論。一、需要層次理論人本主義心理學家馬斯洛在《79（一）需要層次劃分（一）需要層次劃分80（二）需要層次之間的關系1、在不同年齡階段和不同社會生活條件下，總有一種主導或優(yōu)勢的需要，其次序也是由低向高發(fā)展。2、一個社會多數(shù)人的需要除受年齡因素影響外，還與社會經(jīng)濟狀況及教育程度有關。經(jīng)濟愈繁榮與教育程度愈高，其需要愈向高層次發(fā)展。（二）需要層次之間的關系813、高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對行為的影響力量減弱而已。4、需要層次的次序不是固定不變的，有七種人例外：P.173。3、高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對行為的影響力82（三）自我實現(xiàn)者的積極人格特征1、認識與正視現(xiàn)實；2、認可接納自我及他人；3、言行坦率與表現(xiàn)自然；4、以工作事業(yè)為中心；5、有獨立與自主性需要；6、有自主與自制能力，與環(huán)境保持和諧、7、對日常生活有欣賞力和審美體驗；8、有高峰或頂峰體驗；9、同情與關心他人；10、人際關系深刻；11、對人民主平等謙虛；12、信守道德標準；13、詼諧幽默與風趣、14、富有創(chuàng)造性；15、不隨波逐流等。（三）自我實現(xiàn)者的積極人格特征1、認識與正視現(xiàn)實；8、有高峰83（四）自我實現(xiàn)的8個途徑1、投入和入迷； 2、成長選擇；3、自律內(nèi)控； 4、真誠坦率；5、前四步綜合； 6、聰明智慧；7、頂峰經(jīng)驗； 8、知人善任。（四）自我實現(xiàn)的8個途徑84（五）評價（五）評價851.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的（）⑴就業(yè)保障⑵上司對自己工作的贊揚⑶工作的挑戰(zhàn)性⑷同鄉(xiāng)聯(lián)誼會⑸滿足標準熱量攝入量的食品A、⑸⑴⑷⑵⑶B、⑸⑷⑴⑶⑵C、⑸⑷⑴⑵⑶D、⑸⑴⑶⑷⑵2.某處長對下屬做思想政治工作，引用孟子的話說："魚，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼。舍魚而取熊掌者也。"這是在教育下屬：

A．在不同的需要中進行最佳抉擇

B．在不同的需要中選擇高層次需要

C．把低層次需要引導到高層次需要上來

D．A和B1.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的86二、E·R·G理論耶魯大學的奧德弗在大量研究基礎上提出了“生存、關系、成長”（E·R·G）理論。二、E·R·G理論耶魯大學的奧德弗在大量研究基礎上提87主要觀點1、將需要五個層次合并為三個層次（即將生理與安全合并為生存需要，將社交與他人尊重合并為關系需要，將自我尊重與自我實現(xiàn)合并為成長需要）。主要觀點882、各個層次需要得到滿足越少，越為人所渴望；較低層次的需要滿足越多，較高層次的需要也越多；較高層次的需要滿足得越少，低層次需要也越多。2、各個層次需要得到滿足越少，越為人所渴望；較低層次893、需要層次不僅建立在“滿足—上升”基礎上，而且還有“挫折--倒退”方面；需要可能超越等級上升，也可能受挫折下降；每個時期可能存在一種以上的優(yōu)勢需要。3、需要層次不僅建立在“滿足—上升”基礎上，而且還有90行為動機與激勵課件914、這一理論修正了馬斯洛理論的不足，更切合實際。

奧德弗與馬斯洛的區(qū)別：P.176

4、這一理論修正了馬斯洛理論的不足，更切合實際。92三、成就需要理論

由美國管理學家大衛(wèi)·麥克蘭的需要理論（又稱后天需要論Acquiredneedtheory）提出。他認為，在人的一生中，有些需要是要靠后天獲得的。三、成就需要理論由美國管理學家大衛(wèi)·麥克蘭的93行為動機與激勵課件941、成就的需要：對成就的強烈愿望和對成功及目標實現(xiàn)的執(zhí)著2、歸屬的需要：被他人喜歡的強烈愿望3、權力的需要：影響和控制他人的愿望1、成就的需要：對成就的強烈愿望和對成功及目標實現(xiàn)的執(zhí)著95有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人，把他們安排在具有挑戰(zhàn)性的工作崗位上，可以取得較好的效果。有著強烈歸屬感需要的人，是成功的“整合者”有著強烈權力感需要的人，更有可能隨時間的推移而逐步晉升教育可以培養(yǎng)出具有高度成就感需要的人有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人，把他們96案例：通用汽車的危機與解決通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。案例：通用汽車的危機與解決通用汽車為了97隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質量問題。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，對工人98通用汽車公司組織了恢復正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論：

你認為會存在哪些方面的問題？通用汽車公司組織了恢復正常工作環(huán)境的活動99工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題。工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等100工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務的意見沒有興趣。有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工101第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。第一線的管理人員認為，他們也不十分了解102經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實施“交流計劃”。內(nèi)容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機的主要根103消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法104管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關系協(xié)調員和質量控制主任來設計和指導。管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人105管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術水平的工作。交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的106四、雙因素理論（一）理論提出1、比利時心理學家德·曼1929年在《工作中的樂趣》一書中提出了“樂趣激勵”與“障礙”兩個因素。這是該理論的雛形。四、雙因素理論（一）理論提出1072、后來，美國心理學家赫茨伯格（在論著《工作中的激勵》（1959）、《工作與人的本質》（1966）及論文《再一次：你怎樣激勵雇員》（1968）、《豐富工作內(nèi)容大有好處》（1969）中全面論述了雙因素理論的基本觀點。2、后來，美國心理學家赫茨伯格（在論著《工作中的激勵108（二）理論研究1、20世紀50年代后期，赫氏在匹茲堡對200名工程人員和會計師進行調查。請他們回答下列問題（即“什么時候對工作特別滿意？滿意的原因是什么？”、“什么時候對工作特別不滿意？不滿意的原因是什么？”）。（二）理論研究1092、調查結果如下：⑴通過對1844人次的調查，發(fā)現(xiàn)有69%的人回答不滿意的原因有行政管理、技術監(jiān)督、人際關系、工資、工作安全性、生活條件、工作環(huán)境、地位等10項外部因素；2、調查結果如下：110⑵1753人次的調查中發(fā)現(xiàn)，81%的人回答非常滿意的原因主要有工作富有成就感、責任感、挑戰(zhàn)性、成就被認可、職位升遷、成長與發(fā)展的機會等工作本身的內(nèi)部因素。⑵1753人次的調查中發(fā)現(xiàn)，81%的人回答非常滿意的111行為動機與激勵課件112（三）赫氏的基本觀點他認為傳統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”互為對立的觀點是不確切的?！皾M意”的對立面是“沒有滿意”；而“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。 滿意 —— 不滿意滿意+激勵—— 沒有滿意沒有不滿意+保健 —— 不滿意（三）赫氏的基本觀點113赫氏的10個命題①激勵（＋）滿意；②激勵（－）沒有滿意；③激勵（－）沒有不滿意；④保?。ǎ]有不滿意；⑤保健（＋）沒有滿意；⑥激勵（＋）增進努力；⑦保?。ǎе虏粷M；⑧激勵（－）降低努力；⑨保?。ǎ┎辉鲞M努力；⑩保健（－）不降低努力。赫氏的10個命題①激勵（＋）滿意；⑥激勵（＋）增進努力；114（四）評價與應用

1、他的觀點引起許多人的興趣，也受到批評與挑戰(zhàn)。其調查結論缺乏普遍性、缺乏再測信度、帶主觀推論色彩，將“滿意與沒有滿意”作為效率指標也過于簡單。（四）評價與應用1152、雙因素理論的借鑒意義⑴企業(yè)應重視保健因素的作用，創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，可以消除負面情緒，提高員工的激勵水平。2、雙因素理論的借鑒意義116⑵有效的管理應在保健因素的基礎上，多采用工作豐富化、自主性、挑戰(zhàn)性、成就與創(chuàng)造性等方式，能使工作本身成為一種強有力的激勵因素。⑶要使工資與獎金分開，不要把獎金變成附加工資，應使兩者都成為激勵因素。⑵有效的管理應在保健因素的基礎上，多采用工作豐富化117趙女士東南大學會計學學士，在接受了許多公司的面試后，她選擇了著名的會計公司的一個職位，并被派到南京辦事處。趙女士生對所得到的一切很滿意，名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作，獲得經(jīng)驗的良好機會，1800元月薪。但她認為自己是班上最出色的學生，獲得良好的報酬是預料之中的事。趙女士東南大學會計學學士，在接受了許多公司的面試后，她選擇了118一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個南京審計學院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實踐經(jīng)驗，但工資卻是每月2300元，比趙女士現(xiàn)在還多100元。一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對119除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。

請問趙女士為什么會不滿?如何進行挽留?

-----給她設計一個激勵方案除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干120五、期望理論（一）理論提出弗魯姆1964年在《工作與激勵》一書中提出了期望激勵理論。五、期望理論（一）理論提出121（二）理論觀點他認為激勵就是掌握人的行為的選擇過程。如果一個人有了特殊的目標，則目標的意義與價值，以及實現(xiàn)目標的期望概率，會影響人的行為的積極性。（二）理論觀點122于是他提出如下激勵公式：⑴M＝F（E×V）⑵M＝F（E×I×V）

工具性（instrumentality）或關聯(lián)性（contingency）以上兩種（E與V）或三種（E、I與V）因素的變化都會影響動機激勵力量的大小。于是他提出如下激勵公式：123（三）應用期望理論必須注意的地方1、提高職工的期望水平，處理好職工個人努力與工作成績的關系。應通過業(yè)務培訓、工作安排、指導幫助、提供條件、思想工作等來增強職工完成任務的信心。（三）應用期望理論必須注意的地方1242、提高職工對工具性價值的認識，處理好職工取得的工作成績與獎勵之間的關系。做到論功行賞，獎勵績效，獎賞公開、公平、公正。2、提高職工對工具性價值的認識，處理好職工取得的工作成1253、提高效價水平，解決好對職工的獎勵與滿足個人需要的關系。應根據(jù)個人需要的特點采取多種不同的激勵措施。3、提高效價水平，解決好對職工的獎勵與滿足個人需要的關1264、不要脫離實際拔高期望值、效價與工具性價值的作用，否則會適得其反。有時，期望值太高或太低，其激勵力量會很?。欢械葟姸鹊钠谕捣炊盍α繒?。4、不要脫離實際拔高期望值、效價與工具性價值的作用，否127案例1：索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。案例1：索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛128幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大129坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的130這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員131之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部132另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是133在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找134案例2：一位受挫的技術管理人員

華陽輕工機械廠工程師王浩遇到了一個令人為難的人事問題。廠技術科管全廠工藝的技術管理人員林光在這次評定職稱時未能評上工程師職稱。林光本人深感沮喪，并已非正式地向王浩提出了調離該廠的請求。案例2：一位受挫的技術管理人員華陽輕工機械廠工程師王浩135

林光畢業(yè)于中等技術學校，屬于中技學歷。這次就是學歷所限而未能評上工程師職稱，對此王浩實在愛莫能助。林光畢業(yè)于中等技術學校，屬于中技學歷。這次就是學歷所限而136

林光至今已有20年工齡，一直在華陽廠工作。先是在車間當了10年技術工人，后因其熟悉生產(chǎn)工藝又有頗強的管理能力，被調到廠技術科工作。他擔任現(xiàn)職工作也已7年多了，公認是王浩的得力助手。林光至今已有20年工齡，一直在華陽廠工作。先是在車間當了137

林光是個事業(yè)型人物，很有一番抱負。他認為，以他的工作實績和經(jīng)驗，晉升更重要的技術管理職務應是不成問題的。豈料，這次與工程師職稱無緣。林光是個事業(yè)型人物，很有一番抱負。他認為，以他的工作實績138

倒是科里好幾個有學歷卻能力平平者反而都評上了工程師職稱。不僅如此，按照現(xiàn)行的規(guī)定，提升職務將成泡影，連維持現(xiàn)職似乎也不適合。倒是科里好幾個有學歷卻能力平平者反而都評上了工程師職稱。139

王浩和廠的其他領導者深信林光可以成為一個優(yōu)秀的技術管理人才，盡力為他提供了到高等學校進修深造的機會。林光感謝廠方對自己的好意，然而想到人到中年再和年輕人一起應付考試，加上經(jīng)濟上的原因和家庭的拖累，結果還是婉言謝絕了。王浩和廠的其他領導者深信林光可以成為一個優(yōu)秀的技術管理人140

至于調離廠或是離開所熱愛的現(xiàn)職工作，只是事出無奈的出路，有違林光多年來的人生目標。王浩可以說是一個相當了解林光的人，他