北京陽光協(xié)和建材有限公司咨詢項(xiàng)目建議書北大縱橫管理咨詢公司二零XX年十一月聲明本項(xiàng)目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司為北京陽光協(xié)和建材有限公司制作，所有建議均非最終咨詢建議。文中涉及部分雙方商業(yè)機(jī)密，僅供雙方參與此項(xiàng)目有關(guān)人員閱讀。未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露。目錄TOC\o"1-3"\h\z1.項(xiàng)目理解和思路 11.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解 11.2咨詢工作開展思路 42．工作計(jì)劃 62.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段 62.2公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì) 132.3方案實(shí)施輔導(dǎo) 153.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 154.費(fèi)用 164.1項(xiàng)目費(fèi)用 164.2其他費(fèi)用 165.北大縱橫咨詢案例簡介 165.1某公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì) 165.2某零售公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì) 186.項(xiàng)目組織 207.北大縱橫管理咨詢公司簡介 227.1公司概況 227.2工作原則 237.3縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn) 247.4北大縱橫優(yōu)勢 267.5北大縱橫對咨詢服務(wù)價(jià)值的認(rèn)識 288.縱橫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員背景 29附件：公司營業(yè)執(zhí)照 31PAGE1北大縱橫管理咨詢公司 PAGE51.項(xiàng)目理解和思路1.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解1.1.1關(guān)鍵問題通過與北京陽光協(xié)和建材有限公司相關(guān)人員的初步交流，根據(jù)北大縱橫以往對企業(yè)管理的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展中可能存在以下一些不確定因素：首先，戰(zhàn)略方向的內(nèi)涵及實(shí)施步驟不清晰。北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)過十多年的發(fā)展，由最初進(jìn)行陶瓷批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展成為今天華北地區(qū)最大的陶瓷、衛(wèi)生潔具銷售公司。公司希望通過采取品牌發(fā)展戰(zhàn)略，組建自己的建材超市，打造了“衛(wèi)陶之家”這個(gè)品牌，準(zhǔn)備在五年內(nèi)組建300家“衛(wèi)陶之家”連鎖建材超市，并成為建材銷售行業(yè)的龍頭。激烈的市場競爭對公司領(lǐng)導(dǎo)人提出了較大的挑戰(zhàn)，我們必須明確在激烈的競爭環(huán)境中整體行業(yè)發(fā)展的方向和趨勢，以及在競爭過程中完善自身核心能力的需求，從而清晰今后公司整體發(fā)展目標(biāo)和方向，以保證我們今后的發(fā)展有的放矢。同時(shí)，我們必須明確自身現(xiàn)有資源和能力狀況，通過對現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)分解，使原有的在企業(yè)家腦海里的粗放式發(fā)展戰(zhàn)略成為細(xì)致的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中包含企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及在發(fā)展過程中需要獲得和增強(qiáng)的資源和能力內(nèi)涵，以保證企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步完成。在這里我們還會(huì)牽扯到內(nèi)部股東角色的變化、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等問題，都不同程度地影響著今后公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向……?！白兓毕虮本╆柟鈪f(xié)和公司管理者提出新的要求，即在過去戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)上如何加強(qiáng)戰(zhàn)略審計(jì)，以把握現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的趨勢，及時(shí)、全面了解企業(yè)內(nèi)部資源的運(yùn)行狀況，保證今后公司在多變的環(huán)境中能迅速捕捉機(jī)會(huì)、明確目標(biāo)、整合資源，并在公司上下一致行動(dòng)下應(yīng)變環(huán)境的突變。否則在變化中未適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向和策略容易在競爭中淪為被動(dòng)的跟隨者，或在盲目的闖蕩下易于迷失方向。我們還沒有形成一個(gè)清晰的連鎖經(jīng)營定位和可行的連鎖經(jīng)營發(fā)展模式：對于連鎖經(jīng)營而言，重要的就是通過規(guī)?；慕?jīng)營來達(dá)到整體品牌和能力的提升。我們首先要清晰的就是我們自身連鎖經(jīng)營發(fā)展的定位，我們是圍繞那個(gè)消費(fèi)群體來展開自身的服務(wù)和管理體系建設(shè)，保證我們行為的有效性和可持續(xù)性。另外，在連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過直營、特許經(jīng)營、托管特許等相關(guān)連鎖模式，每一個(gè)模式都有自身利弊，也受到周圍環(huán)境和企業(yè)自身能力的制約，在國內(nèi)連鎖企業(yè)來看，通過常年的探索和積累，不少企業(yè)在實(shí)踐過程中探索出適合企業(yè)自身的連鎖經(jīng)營模式。其實(shí)，這與企業(yè)自身定位及資源和能力狀況有著密不可分的聯(lián)系。我們作為擁有特殊環(huán)境和資源的衛(wèi)浴零售企業(yè)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際管理行為中，就必須解決連鎖經(jīng)營定位及模式選擇的問題。我們是服務(wù)于高中低檔那一層面的客戶？我們采取哪種或者哪幾種連鎖擴(kuò)張模式來實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？這都是我們現(xiàn)階段要考慮的問題，如果沒有解決這些問題，也就無從談起連鎖經(jīng)營的科學(xué)有效的運(yùn)行，那樣的擴(kuò)張帶著一定的盲目性和無序性，也會(huì)在市場上碰到坎坷和彎路。從現(xiàn)階段來看，我們面臨的業(yè)態(tài)和資源是豐富多樣的，包含了專賣店、店中店、衛(wèi)浴超市等多種業(yè)態(tài)；也存在不同的連鎖模式，包含直營、特許等。但公司今后的整體定位不是非常清晰，沒有形成有效的定位管理，也就是還沒有將我們的定位落實(shí)到選址、營建、營運(yùn)、產(chǎn)品采購、品類組合、定價(jià)、單店管理等整體管理體系中去，無法有效吸引目標(biāo)消費(fèi)群體，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展。我們的連鎖經(jīng)營模式還是處于萌芽狀態(tài)，我們的現(xiàn)有資源和能力是有限的，沒有考慮到在不同區(qū)域和不同時(shí)間采取何種連鎖模式組合來達(dá)到自身健康穩(wěn)定的擴(kuò)張發(fā)展。這對我們自身快速擴(kuò)張帶來一些盲目性。其次，我們還沒有一個(gè)成熟的連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)來保障我們連鎖經(jīng)營的有效性：連鎖經(jīng)營管理體系主要解決的是“如何聯(lián)、怎么鎖”的問題。這個(gè)問題貫穿連鎖經(jīng)營整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，包括：加盟招募、選址營建、營運(yùn)、采購配送、人力資源、財(cái)務(wù)、信息化等多方面內(nèi)容。也就是我們?nèi)绾螌⒆陨淼挠芰τ行У膹?fù)制到連鎖經(jīng)營單店中去？保證這些單店的有效發(fā)展和持續(xù)盈利。另一方面，我們通過連鎖經(jīng)營管理體系，如何實(shí)現(xiàn)對連鎖經(jīng)營人、財(cái)、物、信息有效控制，保證連鎖經(jīng)營體系的可控性和持續(xù)性，避免出現(xiàn)失控的局面。這就需要我們對連鎖經(jīng)營每一個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)有效的設(shè)計(jì)，清晰相互間的職責(zé)和流程，形成簡單有效的組織構(gòu)架，保證整個(gè)連鎖經(jīng)營體系的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。我們現(xiàn)階段還停留在簡單的連鎖管理層面，自身還沒有形成建立在連鎖經(jīng)營整體價(jià)值鏈條上的管理體系，在連鎖經(jīng)營管理的價(jià)值增長點(diǎn)上沒有形成自身真正的核心競爭能力，沒有形成自身完善的盈利模式，還沒有形成我們對下屬單店的人、財(cái)、物、信息有效控制，無法保障在今后大規(guī)模的擴(kuò)張過程中的可持續(xù)發(fā)展。是否具有滿足新環(huán)境、新戰(zhàn)略的市場化人力資源及財(cái)務(wù)管理控制體系。隨著外部環(huán)境的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的大力發(fā)展，今后公司對人才的需求會(huì)越來越迫切，即如何通過有效的招聘、培訓(xùn)、薪酬考核體系的建立，吸引、保留、激勵(lì)一批中高級管管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，已經(jīng)成為現(xiàn)階段服務(wù)公司不得不考慮的問題。但過去隨意性管理模式的影響導(dǎo)致公司人力資源管理仍保留較多的非市場化管理成分，公司關(guān)鍵員工尚未給予有效的激勵(lì)等，形成一方面公司缺乏有效的人力資源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持續(xù)不但導(dǎo)致公司人員臃腫，而且造成各類人員投入工作的狀態(tài)不佳，即人力資源作為組織中最具有活性且區(qū)別于其他資源具有的獨(dú)特的“主體性”特點(diǎn)將無法充分發(fā)揮，最終將影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。對于現(xiàn)階段公司的財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)來看，還未形成對下屬單店的有效的財(cái)務(wù)管理和控制，在計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算管理上還沒有形成一套成體系的管理辦法，無法有效地使財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行、反饋、修訂等相應(yīng)管理過程形成良性的循環(huán)，保證公司計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特別是在針對整個(gè)物流管理體系的財(cái)務(wù)控制上，還未形成有效的財(cái)務(wù)信息管理流程、制度和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)，無法保證相應(yīng)的信息和情況的真實(shí)性和有效性。最后，我們還沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化的可實(shí)施的單店管理手冊，無法保證單店盈利能力的有效復(fù)制：單店管理手冊貫穿單店管理的整個(gè)流程，包含顧客消費(fèi)動(dòng)線服務(wù)管理整體環(huán)節(jié)、賣場布置整體環(huán)節(jié)，庫存管理環(huán)節(jié)等，我們都需要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的手冊體系來保證管理過程中的有效性和核心服務(wù)能力的可復(fù)制性，這里主要是由相關(guān)職責(zé)、流程、制度、表單形成的標(biāo)準(zhǔn)化的手冊體系，以保證相關(guān)單店人員在經(jīng)過簡單培訓(xùn)后，能夠快速準(zhǔn)確地進(jìn)入各自角色，保證連鎖單店運(yùn)營的一致有效。我們現(xiàn)在還是依靠人帶人的簡單方式進(jìn)行培訓(xùn)，無法滿足快速增長的連鎖需求，這就需要我們在整理和細(xì)化相關(guān)規(guī)范和流程后，對整個(gè)單店服務(wù)管理進(jìn)行設(shè)計(jì)和確定，以便今后快速擴(kuò)張中的有效復(fù)制。今后我們的競爭不是簡單的單店服務(wù)的競爭，更重要的就是整體品牌內(nèi)涵中的服務(wù)和管理的競爭。1.2咨詢工作開展思路針對上述溝通中發(fā)現(xiàn)的問題，北大縱橫希望通過分階段的咨詢服務(wù)，來滿足企業(yè)發(fā)展過程中的需求，以保證企業(yè)的接受能力和咨詢效果。為此，北大縱橫先解決北京陽光協(xié)和建材有限公司當(dāng)前比較迫切需要解決的問題，余下的戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管理、組織構(gòu)架變革、連鎖經(jīng)營管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化手冊體系的建設(shè)可以在此方案實(shí)施后進(jìn)行，具體內(nèi)容如下：一、通過對企業(yè)現(xiàn)階段資源和能力狀況調(diào)研，以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的診斷，進(jìn)一步清晰企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)在狀況，明確企業(yè)存在的問題以及問題背后的原因。并且通過大量外部同行業(yè)企業(yè)、相關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研訪談，明確新階段企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以便對企業(yè)整體的管理變革提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保證企業(yè)發(fā)展的有的放矢。二、通過對連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈體系細(xì)致分析，以及相關(guān)階段發(fā)展目標(biāo)的準(zhǔn)確定位，建立能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。三、建立有效的財(cái)務(wù)管理體系，保證公司連鎖經(jīng)營管理體系的有效性。根據(jù)北大縱橫對行業(yè)以及連鎖經(jīng)營管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目中北大縱橫計(jì)劃首先通過對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、公司財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況等進(jìn)行調(diào)研和分析，通過表層問題的發(fā)現(xiàn)，尋找到北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)營管理的深層次問題，并且對公司現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行深入了解，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，通過對現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，設(shè)計(jì)公司總部人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核管理體系，并撰寫公司總部各崗位職務(wù)說明書。最后，通過對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和資金管理體系等相關(guān)財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵的設(shè)計(jì)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效性和穩(wěn)定性。根據(jù)以上項(xiàng)目運(yùn)作思路，北大縱橫初步考慮本項(xiàng)目通過如下三個(gè)階段逐步開展工作：第一階段：內(nèi)部管理診斷及人力資源體系設(shè)計(jì)階段。首先，通過對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以及內(nèi)部企業(yè)發(fā)展歷史、現(xiàn)行管理模式、財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況等方面的了解和細(xì)致分析，在調(diào)研基礎(chǔ)上揭示公司現(xiàn)有經(jīng)營管理中存在的問題，以及問題背后的原因，了解和梳理公司現(xiàn)階段的資源和能力狀況，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，設(shè)計(jì)總部人力資源管理框架。其中包括兩方面內(nèi)容：一、設(shè)計(jì)總部層面與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、設(shè)計(jì)對人力資源招聘、培訓(xùn)相關(guān)制度，在對崗位內(nèi)涵清晰界定的前提下，明確與企業(yè)目標(biāo)相一致的績效考核體系，設(shè)置定量及定性的考核指標(biāo)庫，保證整個(gè)組織能夠在有效的運(yùn)轉(zhuǎn)下對戰(zhàn)略和計(jì)劃提供有效的支持。另外還要設(shè)計(jì)總部薪酬框架，包括薪酬總額的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。建立以價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配為核心的總部人力資源管理體系，包括在總部職務(wù)說明書基礎(chǔ)上開展崗位評價(jià)，明確不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)。同時(shí)，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合不同層次以及價(jià)值鏈中不同作用的部門、崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)薪酬考評體系，即1、通過考評明確組織對不同層次、不同職系崗位職責(zé)的完成要求，使每一個(gè)部門、員工都清楚企業(yè)對團(tuán)隊(duì)或自己的績效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績效，并促使企業(yè)不斷改善工作流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化；2、通過薪酬明確組織對于完成不同要求的崗位人員的激勵(lì)方式，包括薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、發(fā)放方式等。最終在清晰體現(xiàn)組織靜態(tài)職責(zé)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立職責(zé)動(dòng)態(tài)管理體系框架，以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，最大程度發(fā)揮各類人員的積極性和作用。另外，在培訓(xùn)體系組織確定的前提下，細(xì)化相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃制定、執(zhí)行、反饋和修訂的流程和標(biāo)準(zhǔn)，對培訓(xùn)的內(nèi)容和方式進(jìn)行體系化設(shè)計(jì)。合理設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，使其與培訓(xùn)管理體系有效匹配，為企業(yè)未來發(fā)展建設(shè)必要的管理平臺。第二階段：公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)階段。通過此階段在細(xì)致分析連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵要素內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司運(yùn)作模式及與下屬單位責(zé)權(quán)利管理內(nèi)涵，設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，通過對財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)控制方式和融資渠道管理方式的建設(shè)，來保證公司連鎖經(jīng)營的有效控制，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和管理理念實(shí)現(xiàn)的目的。第三階段：實(shí)施輔導(dǎo)。2．工作計(jì)劃2.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段2.1.1內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：收集北京陽光協(xié)和建材有限公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施方面的信息；收集宏觀環(huán)境方面信息，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境，以及國家、地方有關(guān)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策與發(fā)展規(guī)劃等涉及政治環(huán)境方面的信息；收集國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)信息，包括行業(yè)主要廠商、上下游行業(yè)、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)消費(fèi)者、行業(yè)市場結(jié)構(gòu)、發(fā)展態(tài)勢等方面的信息；收集主要競爭對手信息，包括競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、銷售狀況等；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括公司部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及下屬公司的業(yè)務(wù)流程信息，包括各業(yè)務(wù)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等；了解北京陽光協(xié)和建材有限公司價(jià)值鏈及重要業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈；明晰重要業(yè)務(wù)流程管理過程，包括：對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)的部門，以及部門在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)等。收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人（包括直線部門與參謀部門）、人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價(jià)考核）等方面的信息；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)實(shí)中關(guān)鍵崗位人員的招聘、任用、考核與激勵(lì)方面的信息；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司連鎖經(jīng)營管理方面的信息，如采購管理、配送管理、零售服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理等；了解北京陽光協(xié)和建材有限公司和下屬公司的企業(yè)文化，包括價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等；設(shè)計(jì)工作分析問卷，并組織工作分析問卷調(diào)查。2.1.2人力資源管理診斷分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的工作說明書內(nèi)容及崗位評估現(xiàn)狀；北京陽光協(xié)和建材有限公司崗位配制情況分析。分析并整合北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人員招聘制度：招聘方法、招聘流程、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員需求計(jì)劃等；分析并整合北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人員培訓(xùn)制度：培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法等；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有績效考評制度績效考評就是收集、分析、評價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。通過進(jìn)行定期的評價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。通過卓有成效的績效管理，企業(yè)可以達(dá)到以下目的：監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展方向創(chuàng)造有利的環(huán)境，增加部門、員工間的協(xié)作精神使每一個(gè)部門、員工都清楚企業(yè)對團(tuán)隊(duì)或自己的績效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化可以促使企業(yè)不斷改善工作流程為建立一個(gè)公平而有激勵(lì)作用的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提供信息分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有薪酬制度對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的員工工資、獎(jiǎng)金、福利進(jìn)行分析，分析基本工資與獎(jiǎng)金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級別的員工之間的薪酬差異及其對員工所產(chǎn)生的影響，分析北京陽光協(xié)和建材有限公司的激勵(lì)方法及效果。分析薪酬管理對員工行為的導(dǎo)向作用，分析薪酬管理活動(dòng)與北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展適應(yīng)性，分析薪酬管理制度應(yīng)與北京陽光協(xié)和建材有限公司組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制以及績效管理制度配套同步推進(jìn)，協(xié)調(diào)進(jìn)行的程度。對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進(jìn)行分析，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司人員結(jié)構(gòu)對北京陽光協(xié)和建材有限公司全體員工分別按學(xué)歷、崗位、職稱、職務(wù)等進(jìn)行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適應(yīng)程度，分析北京陽光協(xié)和建材有限公司的人才隊(duì)伍建設(shè)、人力資源儲(chǔ)備方面的情況。分析北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理流程主要對北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的流程進(jìn)行分析，檢查各流程科學(xué)性、合理性和可操作性，及其公司規(guī)章制度間的一致性和匹配性。2.1.3崗位說明書設(shè)計(jì)撰寫公司本部員工崗位職務(wù)說明書：基本資料，包括職務(wù)名稱、所屬部門、直接上級職位、定員人數(shù)等；工作描述，包括工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作活動(dòng)內(nèi)容等；任職資格說明，包括最低學(xué)歷、所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目、從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)等；工作環(huán)境，包括工作環(huán)境的危險(xiǎn)性、工作時(shí)間特征等。2.1.4崗位價(jià)值評價(jià)幫助集團(tuán)公司開展職位評價(jià)，利用特定的方法，通過與公司相關(guān)人員的反復(fù)溝通，確定每個(gè)崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，得出每個(gè)崗位的職務(wù)分?jǐn)?shù)。工作內(nèi)容：崗位評估準(zhǔn)備制定詳細(xì)工作計(jì)劃；選擇崗位評估方法選定；設(shè)計(jì)崗位評估因素定義表和崗位評估流程；確定和審定專家組成員資格，人數(shù)、結(jié)構(gòu)和比例等，組建專家組；選擇標(biāo)桿崗位；準(zhǔn)備崗位評價(jià)資料（各種表格、說明材料等）。崗位評估培訓(xùn)和評價(jià)崗位設(shè)置培訓(xùn)；崗位評價(jià)基本知識培訓(xùn)；操作人員培訓(xùn)；標(biāo)桿崗位試評分；標(biāo)桿崗位評分分析；正式評估，結(jié)果處理和數(shù)據(jù)分析。評價(jià)結(jié)果分析和總結(jié)崗位評估結(jié)果綜合分析（包括總體分析、分層分析、交叉分析等）；崗位排序；崗位評估結(jié)果和使用建議；崗位評估總結(jié)報(bào)告。2.1.5薪酬管理體系設(shè)計(jì)工作內(nèi)容：公司整體薪酬管理體系作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)并充分體現(xiàn)核心價(jià)值觀的一種管理手段，其有效與否取決于薪酬管理體系與公司組織及其外部環(huán)境之間的依存關(guān)系的緊密性，因?yàn)樾匠旯芾淼膽?zhàn)略性支持和價(jià)值觀反映是通過薪酬管理體系向所屬企業(yè)、員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并通過薪酬管理體系對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)來實(shí)現(xiàn)的。北大縱橫將采用以下步驟開展公司整體薪酬管理體系設(shè)計(jì)第一步：明確公司薪酬管理理念和原則；第二步：明確公司薪酬管理組織以及組織分級管理職責(zé)、權(quán)限；第三步：明確公司整體薪酬管理計(jì)劃的制定、實(shí)施、監(jiān)控與評價(jià)、調(diào)整等管理程序等。具體內(nèi)容如下：確定薪酬設(shè)計(jì)的基本原則。依據(jù)人力資源管理診斷調(diào)查結(jié)果，結(jié)合北京陽光協(xié)和建材有限公司戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)和核心價(jià)值觀，確定北京陽光協(xié)和建材有限公司本次薪酬實(shí)際的基本原則。確定北京陽光協(xié)和建材有限公司的計(jì)酬元素。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，確認(rèn)北京陽光協(xié)和建材有限公司主要的計(jì)酬元素，一般情況下薪酬元素圍繞員工為公司提供或創(chuàng)造價(jià)值為核心確定，主要體現(xiàn)在目前的崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和業(yè)績貢獻(xiàn)三個(gè)方面，同時(shí)也考慮歷史貢獻(xiàn)因素和未來發(fā)展預(yù)期因素。薪酬體系設(shè)計(jì)。根據(jù)北京陽光協(xié)和建材有限公司的崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在崗位價(jià)值評估的基礎(chǔ)上，分層次、分類別進(jìn)行個(gè)性化的工資設(shè)計(jì)。薪酬水平的確定和人力投入的測算。根據(jù)行業(yè)薪酬水平、區(qū)域薪酬水平和市場工資水平，核定北京陽光協(xié)和建材有限公司總?cè)肆ν度搿⑼度虢Y(jié)構(gòu)、比例和不同層次、不同類別的崗位薪酬水平，在測定總?cè)肆ν度霑r(shí)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)重點(diǎn)考慮邊際人力投入的投入和邊際收入之間的關(guān)系，依據(jù)未來的收入目標(biāo)，探測出最佳人力投入值，最終得出員工工資試算表。擬訂薪酬管理制度報(bào)告，主要內(nèi)容包括：明確企業(yè)制定薪酬管理體系的原則和目的，以及薪酬管理組織、組織管理權(quán)限；明確薪資結(jié)構(gòu)組成要素；針對各職系崗位的薪資結(jié)構(gòu)提出建議；針對薪資中可升降要素的調(diào)整提出建議；針對薪資發(fā)放方式提出建議等；設(shè)計(jì)工資試算表。2.1.6績效管理體系設(shè)計(jì)選擇和確定北京陽光協(xié)和建材有限公司績效考核方案的設(shè)計(jì)思路和原則；明確考核管理體系的結(jié)構(gòu)層次；在設(shè)計(jì)思路和原則的指導(dǎo)下，通過雙方相關(guān)人員互動(dòng)式研討明晰績效考核具體采用的方法類型，如目標(biāo)管理法、民意測驗(yàn)法、行為錨定法、配對比較法、要素評定法、等差圖表法、平衡計(jì)分法等績效考核方法；明確績效考核的具體主體（又為績效考核的角度），即上級考核、自我考核、下級考核、同事考核、專家考核中實(shí)際將選擇的是那種單一考核主體或綜合考核主體；明確考核的維度，即不同層次的考核、不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)崗位的考核分別包括的具體考核內(nèi)容；參照北京陽光協(xié)和建材有限公司當(dāng)前實(shí)際的資源現(xiàn)狀，雙方共同清晰為更有效的發(fā)揮績效考核對各類人員的監(jiān)督、激勵(lì)、督促作用，公司應(yīng)該采用的考核周期，日、周、月、季、年中的單一方式或各項(xiàng)組合形成的綜合方式；在以上工作的基礎(chǔ)上制定公司績效考核體系方案，即依據(jù)思路和原則，確定績效考核目標(biāo)、行為導(dǎo)向，考核方法、考核主體或組織，考核周期、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核結(jié)果評價(jià)，以及考核結(jié)果對員工薪酬、晉升等方面的影響等。具體包括：明確北京陽光協(xié)和建材有限公司制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項(xiàng)內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為；績效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：闡述如何將公司的總體目標(biāo)逐級、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)）。其內(nèi)涉及目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系管理工具的設(shè)計(jì)等，績效考核目標(biāo)體系報(bào)告將作為附件提交；績效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等；績效考核的評價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果的公司定義、相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對各類評價(jià)結(jié)果公司將采取的獎(jiǎng)懲措施等；2.1.7人力資源管理制度設(shè)計(jì)明確人力資源相關(guān)人員招聘的流程、制度和相應(yīng)表單；明確人力資源培訓(xùn)的相關(guān)流程、制度和表單；明確人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，保證人員在公司發(fā)展過程中的目標(biāo)性和完整性；工作方式：二手資料收集企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、各種文件、財(cái)務(wù)報(bào)表等；訪談企業(yè)主管單位；北京陽光協(xié)和建材有限公司高中級管理人員；內(nèi)部研討與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同研討問卷工作成果：《北京陽光協(xié)和建材有限公司崗位評估分析分析報(bào)告》《北京陽光協(xié)和建材有限公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案》《北京陽光協(xié)和建材有限公司考核管理體系設(shè)計(jì)方案》《北京陽光協(xié)和建材有限公司人力資源管理制度設(shè)計(jì)》2.2公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)2.2.1財(cái)務(wù)體系診斷分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式與組織設(shè)置；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司目前定額制定和定額管理情況；（管理方面）分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)行的預(yù)算表格的完整性與科學(xué)性；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算考核與實(shí)施體系的現(xiàn)狀；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司決算方式的現(xiàn)狀與問題；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算與決算的流程現(xiàn)狀；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制方式與控制權(quán)限；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的母公司財(cái)務(wù)定位與子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀與控制流程；分析北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的融資渠道和融資渠道管理方式；分析成本控制管理情況分析財(cái)務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理的關(guān)系分析北京陽光協(xié)和建材有限公司資產(chǎn)管理現(xiàn)狀。2.2.2財(cái)務(wù)管理與控制體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理與控制體系是北京陽光協(xié)和建材有限公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和方式，也是北京陽光協(xié)和建材有限公司實(shí)現(xiàn)其管理理念的具體表現(xiàn)方式。其財(cái)務(wù)管理與控制體系主要包括：北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；北京陽光協(xié)和建材有限公司定額制定和定額管理方式；北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算表格體系；北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算考核與實(shí)施方式；北京陽光協(xié)和建材有限公司決算體系與流程；北京陽光協(xié)和建材有限公司預(yù)算與決算的管理流程；北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)控制方式與控制權(quán)限設(shè)計(jì)；北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的總公司財(cái)務(wù)定位與下屬公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間關(guān)系定位設(shè)計(jì)；北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則與方式；北京陽光協(xié)和建材有限公司融資渠道管理方式設(shè)計(jì)；提供保持現(xiàn)金流平滑的戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)算管理體系財(cái)務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理體系北京陽光協(xié)和建材有限公司資產(chǎn)管理體系成本管理體系對企業(yè)財(cái)務(wù)分析能力進(jìn)行強(qiáng)化，包含相應(yīng)的崗位設(shè)置、職責(zé)、工作素質(zhì)要求、相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析流程、方法，相關(guān)財(cái)務(wù)分析結(jié)果的應(yīng)用制度等。工作方式：訪談內(nèi)部研討專家研討與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同研討工作成果：《北京陽光協(xié)和建材有限公司財(cái)務(wù)管理與控制體系設(shè)計(jì)報(bào)告》2.3方案實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目結(jié)束后，北大縱橫管理咨詢公司向北京陽光協(xié)和建材有限公司提供壹年免費(fèi)跟蹤服務(wù)。工作內(nèi)容：向北京陽光協(xié)和建材有限公司各有關(guān)人員宣傳貫徹設(shè)計(jì)方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)；與北京陽光協(xié)和建材有限公司共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，評價(jià)、分析其產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的建議、措施；根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對方案進(jìn)行完善和調(diào)整。工作方式：培訓(xùn)課研討會(huì)個(gè)別專題指導(dǎo)遠(yuǎn)程指導(dǎo)3.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃該咨詢項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)共分四個(gè)階段，具體啟動(dòng)、截止時(shí)間參見委托合同。工作安排具體說明如下：階段任務(wù)時(shí)間第一階段內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段3人×35天第二階段財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)階段3人×25天第三階段方案輔導(dǎo)實(shí)施5天4.費(fèi)用4.1項(xiàng)目費(fèi)用4.2其他費(fèi)用參與本項(xiàng)目的縱橫咨詢?nèi)藛T和縱橫后臺支持人員因本項(xiàng)目需要所實(shí)際發(fā)生的交通費(fèi)用和食宿費(fèi)用。5.北大縱橫咨詢案例簡介5.1某公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì)一、客戶背景：某集團(tuán)是國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。在發(fā)展過程中，充分發(fā)揮老字號品牌優(yōu)勢，強(qiáng)化精品意識，實(shí)施餐精品戰(zhàn)略、食品加工戰(zhàn)略和快餐擴(kuò)張戰(zhàn)略，現(xiàn)已形成擁有60余家成員企業(yè)，年?duì)I業(yè)額近5億元，銷售烤鴨200余萬只，接待賓客500多萬人次，資產(chǎn)總量近6億元，無形資產(chǎn)價(jià)值7億多元的全國最大的集團(tuán)之一。1999年1月，其商標(biāo)榮獲“中國馳名商標(biāo)”，成為我國首例也是目前唯一的服務(wù)類“中國馳名商標(biāo)”，極大地豐富了其的無形資產(chǎn)價(jià)值，在中國乃至世界樹立起質(zhì)量上乘、品味卓越、文化內(nèi)涵深厚的馳名民族品牌。二、主要問題：1、對于中餐正餐業(yè)實(shí)行特許經(jīng)營的可行性及其可能的實(shí)現(xiàn)方式的論證。中餐正餐業(yè)是否適合特許經(jīng)營，如果適合其可能的運(yùn)營模式及運(yùn)作流程如何。如以何種紐帶維系管理控制關(guān)系，產(chǎn)權(quán)還是人員或者其它；如何進(jìn)行區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的選擇等。2、如何實(shí)施特許連鎖管理，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)特許連鎖管理的八個(gè)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)對特許加盟店的有效監(jiān)控的具體措施。3、如何統(tǒng)一和規(guī)范單店運(yùn)作和經(jīng)營，保障連鎖經(jīng)營的發(fā)展。三、解決方案：明確客戶問題之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶管理層制定了相應(yīng)的解決方案：對特許權(quán)的構(gòu)成和內(nèi)涵給與完善。通過對國內(nèi)外、飯店管理集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，結(jié)合其自身基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出適合其發(fā)展的連鎖經(jīng)營模式。設(shè)計(jì)適合連鎖發(fā)展模式的總部組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的管理手冊，明確各部門職能和管理流程，保證對各單店的管理職能系統(tǒng)化、科學(xué)化。對單店的運(yùn)作給與總結(jié)和完善，包括前庭及后廚的運(yùn)作，保證單店運(yùn)作的科學(xué)系統(tǒng)性及可復(fù)制性。四、實(shí)施效果：逐步形成起連鎖經(jīng)營的核心能力，保證連鎖經(jīng)營體系的有效運(yùn)作。確定連鎖經(jīng)營的發(fā)展模式，逐步擴(kuò)大其連鎖經(jīng)營的規(guī)模。采取并購的方式增加了其服務(wù)群體內(nèi)涵，保證集團(tuán)在多方位展開競爭，形成綜合性的競爭實(shí)力。單店管理逐步規(guī)范化，盈利能力的可復(fù)制性加強(qiáng)。5.2某零售公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì)一、客戶背景：某商業(yè)集團(tuán)有限公司成立于2002年2月，是由北京國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司、二商集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)、市供銷社、王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司、西友集團(tuán)等企業(yè)共同出資設(shè)立的大型超市連鎖集團(tuán)之一。其下有多家京城著名的連鎖超市，包括北京億客隆商業(yè)股份有限公司、北京燕莎望京購物中心、北京小白羊超市有限公司、星座興石超市等共計(jì)64家店鋪，年銷售額達(dá)25億元人民幣。某商業(yè)集團(tuán)有限公司是北京市商委全力打造的超級商業(yè)航母。自成立之初，集團(tuán)上下立志通過不懈努力發(fā)展成為位列全國商業(yè)連鎖企業(yè)十強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，力求打造最優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)超市。某商業(yè)集團(tuán)有限公司在北京擁有廣泛的、密集的、深層次的便利店和折扣店網(wǎng)絡(luò)，逐步形成以四種業(yè)態(tài)向北京市民提供優(yōu)良的零售服務(wù)模式，包括大賣場、綜合超市、折扣店和便利店。其中大賣場和綜合超市由某集團(tuán)自主經(jīng)營，其他兩種業(yè)態(tài)——便利店和折扣店將以合資形式出現(xiàn)。到目前為止，某集團(tuán)已經(jīng)與西班牙迪亞折扣店、法國冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市以及7-11便利店達(dá)成了合作協(xié)議，合資成立連鎖店、便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市公司，屆時(shí)，集團(tuán)將成為擁有20家大賣場、年銷售額超過30億元的大型連鎖商業(yè)企業(yè)。二、主要問題：某集團(tuán)自成立之日起，對自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)就沒有一個(gè)清晰地了解，雖然羅蘭貝格咨詢公司分析了其發(fā)展戰(zhàn)略，但其實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟仍然處于無法實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，缺乏真正的引導(dǎo)性。某集團(tuán)的內(nèi)部管理體系還處于混亂狀態(tài)，集團(tuán)總部還沒有完整的組織構(gòu)架和具體的職責(zé)填充，相關(guān)的子公司仍然處于各自為政的狀態(tài)。某集團(tuán)的連鎖經(jīng)營體系還是以原有子公司的經(jīng)營體系為基礎(chǔ)，各自運(yùn)行，無法發(fā)揮規(guī)?；?yīng)，單店運(yùn)營也不能形成統(tǒng)一的盈利模式，缺乏對戰(zhàn)略的支持。某集團(tuán)的文化從成立至今還處于原有子公司文化的交織狀態(tài)，沒有形成統(tǒng)一的、有效的集團(tuán)文化內(nèi)涵和理念，也沒有相應(yīng)的制度體系保障，更缺乏物質(zhì)層面地體現(xiàn)，沒有在整合及發(fā)展過程中起到自身應(yīng)有的作用。某的管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力較差，企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和能力無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，急需在發(fā)展過程中選拔和培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理人員。三、解決方案：我們從其戰(zhàn)略梳理背景、所面臨的選擇分析、自身資源和能力評估、戰(zhàn)略規(guī)劃清晰等四個(gè)方面為某規(guī)劃出其在業(yè)態(tài)選擇、專業(yè)化選擇、連鎖經(jīng)營模式選擇三方面分階段實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組合方法，保證某在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)下明確每一階段自身所要關(guān)注的重要內(nèi)容和相互關(guān)系，使得某能夠有的放矢的進(jìn)行自身的變革。我們從連鎖經(jīng)營角度出發(fā)，結(jié)合某集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及對總部和分公司戰(zhàn)略定位的需求，按照連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈的內(nèi)涵，為某集團(tuán)設(shè)計(jì)了符合其發(fā)展現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)，并對相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)和主要崗位職責(zé)作了明確的界定和陳述，設(shè)計(jì)了一一對應(yīng)的職務(wù)說明書，保證了某實(shí)際可操作性。我們按照連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的要求，參照其相關(guān)操作手冊和標(biāo)準(zhǔn)體系，結(jié)合管理流程的內(nèi)涵和闡述，為其連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì)了關(guān)鍵職能的管理手冊，保證其相關(guān)連鎖經(jīng)營職能部門能夠明確相關(guān)管理活動(dòng)的主要流程和制度規(guī)范，確定了相應(yīng)操作標(biāo)準(zhǔn)和表單，為其今后連鎖經(jīng)營活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。我們通過企業(yè)文化診斷細(xì)致了解其原由各子公司相應(yīng)的文化內(nèi)涵和特色，通過“火星小組”的深入討論，明確了某集團(tuán)在整合后的文化內(nèi)涵和理念，在汲取原有子公司優(yōu)秀文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，融入某特有的文化理念，形成適合某發(fā)展的企業(yè)文化，并且通過對其變革準(zhǔn)備、實(shí)施、鞏固三個(gè)不同時(shí)期的細(xì)致分析，明確其構(gòu)建文化體系的具體操作步驟和內(nèi)容，使得某在企業(yè)文化的保障下能夠順利有效的變革。我們幫助其制定了實(shí)現(xiàn)競爭聘任體制的關(guān)鍵內(nèi)涵和步驟，推進(jìn)其在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)入人才選拔的變革軌道，使得其內(nèi)部整合順利開展，讓一大批優(yōu)秀的人才脫穎而出，保證其能夠有效的實(shí)施相關(guān)的方案和手冊，實(shí)現(xiàn)其的順利變革，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供了有效的支撐。四、實(shí)施效果：集團(tuán)在咨詢過程中，高層管理人員逐步清晰了相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟，了解和相應(yīng)管理理念和內(nèi)涵，在實(shí)際工作中實(shí)踐了相關(guān)內(nèi)容，取得了較好的成績。通過文化理念的研討和形成，高層管理人員認(rèn)同了相應(yīng)的文化，相互間的工作配合逐步順暢，各自能夠密切配合和協(xié)同前進(jìn)，形成了一組強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。通過對人才選拔制度的改革，使得某的變革尋找到了一個(gè)良好的契機(jī)，保證某的整合工作順利地開展。通過與項(xiàng)目組的配合，某相關(guān)工作從原有的無序和隨意狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性工作，使得管理逐漸規(guī)范化和有序化，人員的執(zhí)行能力得到提升。5.3某金融類企業(yè)組織設(shè)計(jì)與人力資源管理案例一、客戶背景：我們的客戶是一家金融類股份制公司。年利潤額超過2億元，員工100多人。二、主要問題：該公司為國有獨(dú)資，過去在較為有利的政府背景和穩(wěn)定的市場環(huán)境下，公司得以穩(wěn)步發(fā)展。但在市場化的沖擊以及近年資本市場持續(xù)低迷等各種因素的影響下，公司盈利能力面臨下降等風(fēng)險(xiǎn)和問題，主要包括：盈利性業(yè)務(wù)單一。在資本市場疲軟下，單一業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)急劇增加，為此公司不得不長期閑置大量資金，可估利潤大幅下降；技術(shù)創(chuàng)新長期處于停滯狀態(tài)。缺乏強(qiáng)力的技術(shù)創(chuàng)新組織保障，各部門各把一攤，導(dǎo)致公司資源未能集中化利用，并存有浪費(fèi)的現(xiàn)象；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存有不合理的現(xiàn)象。在長期行政和計(jì)劃型體制的影響下，因人設(shè)崗、因人設(shè)部門等非科學(xué)化組織管理行為的累計(jì)，導(dǎo)致部門職責(zé)不清或缺失，部門設(shè)置不合理等；人力資源沒有形成市場化的流動(dòng)。長期以來，崗位與人員的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出等，導(dǎo)致公司人力資源狀況存在人浮于事、年齡結(jié)構(gòu)不連續(xù)、業(yè)務(wù)骨干缺乏等問題；現(xiàn)行目標(biāo)考核制的運(yùn)行形同虛設(shè)。員工對考核、激勵(lì)普遍感覺存有內(nèi)部不公平、自我不公平等，導(dǎo)致工作積極性不高、責(zé)任感不強(qiáng)。三、解決方案：通過內(nèi)外部深入調(diào)研，咨詢組系統(tǒng)性分析診斷客戶當(dāng)前組織管理中存在的問題，以及問題產(chǎn)生的根源；在了解客戶目前現(xiàn)狀下，項(xiàng)目組明晰客戶未來發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，并明確客戶組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，以及基本職能、關(guān)鍵職能的確定方針等，提出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案；通過對人力資源價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分析、評價(jià)，提出相關(guān)建議方案。尤其對當(dāng)前問題癥結(jié)較大的薪酬和考核管理，提出與客戶業(yè)務(wù)特點(diǎn)密切結(jié)合、并較為市場化運(yùn)作的管理模式。四、實(shí)施效果在2002年資本市場低迷，同業(yè)內(nèi)普虧30%下，順利完成年初下達(dá)的8000萬利潤，并綜合指標(biāo)在同業(yè)內(nèi)排名名列前茅。6.項(xiàng)目組織本次咨詢項(xiàng)目成功一定是北京陽光協(xié)和建材有限公司與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項(xiàng)目采取如下組織模式。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組北京陽光協(xié)和建材有限公司領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫項(xiàng)目小組北大縱橫項(xiàng)目經(jīng)理北大縱橫項(xiàng)目顧問北大縱橫后臺支持人員項(xiàng)目總監(jiān)北京陽光協(xié)和建材有限公司項(xiàng)目小組北京陽光協(xié)和建材有限公司的相關(guān)中高層管理人員、相關(guān)部門人員注：項(xiàng)目組各部分職責(zé)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法、指定項(xiàng)目小組成員；項(xiàng)目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果、總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作、推動(dòng)北京陽光協(xié)和建材有限公司和縱橫公司內(nèi)部資源支持項(xiàng)目；北大縱橫項(xiàng)目小組：制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、保證交付成果按時(shí)完成、把縱橫的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給北京陽光協(xié)和建材有限公司項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量；北京陽光協(xié)和建材有限公司項(xiàng)目小組：提供所需信息并與北大縱橫項(xiàng)目小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃、督促北京陽光協(xié)和建材有限公司有關(guān)人員參與項(xiàng)目。

7.北大縱橫管理咨詢公司簡介 7.1公司概況7.1.1縱橫簡介北大縱橫管理咨詢公司是由北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，目前已發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超過數(shù)千萬元、員工170多人（北京本部）的大型咨詢企業(yè)。北大縱橫管理咨詢公司秉承北京大學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)之風(fēng)格，擁有光華管理學(xué)院專家教授之智囊，致力于中國咨詢業(yè)的發(fā)展和民族經(jīng)濟(jì)的昌盛。自1996年成立以來，公司發(fā)展之勢迅猛，現(xiàn)北大縱橫不僅擁有管理咨詢公司、縱橫財(cái)務(wù)顧問公司（深圳）、縱橫投資顧問公司（新加坡），還成功地運(yùn)營著著名的北大商學(xué)網(wǎng)和北大財(cái)富網(wǎng)。作為業(yè)內(nèi)享有盛名的專業(yè)管理咨詢公司，北大縱橫管理咨詢公司在幫助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略、重建母子公司管理機(jī)制、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)作方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，公司各主要咨詢師均有不同行業(yè)背景，有豐富的咨詢和操作經(jīng)驗(yàn)。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，21世紀(jì)是挑戰(zhàn)管理的世紀(jì)。北大縱橫管理咨詢公司愿意奉行“誠信、創(chuàng)新、求實(shí)、敬業(yè)”之服務(wù)理念，不斷探索順應(yīng)時(shí)代要求的管理咨詢，從而為中國企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)地發(fā)展做出自己卓越的貢獻(xiàn)。

股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)專家委員會(huì)高層管理委員會(huì)綜合管理部信息化部分公司/辦事處知識管理部培訓(xùn)部副總經(jīng)理總經(jīng)理分公司/辦事處分公司/辦事處分公司/辦事處廣州事業(yè)部上海事業(yè)部北京事業(yè)部分公司/辦事處7.1.3企業(yè)理念企業(yè)愿景：成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè)企業(yè)使命：為中國企業(yè)的成長與變革提供實(shí)效性的解決方案企業(yè)精神：誠信、創(chuàng)新、求實(shí)、敬業(yè)咨詢價(jià)值觀：服務(wù)戰(zhàn)略：一切咨詢建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展適應(yīng)變化：一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí)：一切咨詢建議都以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向：一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價(jià)值7.2工作原則管理咨詢工作的開展是通過具有較為豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗(yàn)的咨詢師深入企業(yè)現(xiàn)場，密切與企業(yè)經(jīng)營管理人員配合，采用科學(xué)的方法，逐步揭示出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的主要問題，并在定量和定性的細(xì)致分析基礎(chǔ)上，發(fā)掘問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案并指導(dǎo)實(shí)施，以謀求企業(yè)健康發(fā)展?？v橫項(xiàng)目組在工作過程中將遵循以下工作原則，高效、高質(zhì)完成咨詢服務(wù)的工作任務(wù)，包括診斷企業(yè)問題、提出建議、傳播知識、建立溝通的橋梁等。法人意識：咨詢服務(wù)開展旨在為企業(yè)解決面臨的具體問題，因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于企業(yè)的法人意志，而不是企業(yè)內(nèi)外部其他利益者。共同工作：項(xiàng)目一經(jīng)確立，即由企業(yè)和北大縱橫管理咨詢公司分別成立項(xiàng)目小組。項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性，以建立共同工作的平臺，共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。注重實(shí)效：項(xiàng)目組工作的開展強(qiáng)調(diào)深入了解客戶業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題，并通過對中國國情、文化、企業(yè)的了解，將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合，為客戶設(shè)計(jì)量身定做解決方案。質(zhì)量保證：北大縱橫的三級質(zhì)量控制體系，即項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、運(yùn)作副總經(jīng)理能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求。目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到95%以上。7.3縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn)作為中國管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者，北大縱橫在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、市場營銷策劃、人力資源管理方面有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和高科技行業(yè)有較為深入的研究，并為近三百家大型企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。近期我們的客戶包括但不限于：韓國三星（中國）人力資源制度診斷及設(shè)計(jì)山東魯能企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)華立企業(yè)戰(zhàn)略咨詢及資本運(yùn)作咨詢（擁有三家上市公司）北京某著名房地產(chǎn)開發(fā)公司戰(zhàn)略咨詢秦皇島港務(wù)局整體發(fā)展戰(zhàn)略及資本運(yùn)營戰(zhàn)略中國民航總局下屬酒店發(fā)展規(guī)劃及房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目咨詢新太科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（上市公司）煙臺萬華內(nèi)部診斷及管理改進(jìn)（上市公司）全聚德烤鴨股份有限公司連鎖經(jīng)營模式設(shè)計(jì)（上市公司）中國航空第一企業(yè)公司流程再造設(shè)計(jì)山東煙臺華聯(lián)下屬醫(yī)藥公司營銷戰(zhàn)略咨詢中國工商銀行總行信用卡市場研究湖北江鉆股份有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略（上市公司）中國著名啤酒企業(yè)營銷戰(zhàn)略咨詢（上市公司）中國電工設(shè)備總公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)河南華英企業(yè)重組上市項(xiàng)目金自天正智能控制股份有限公司戰(zhàn)略明晰和管理體系設(shè)計(jì)（上市公司）天津某著名商業(yè)企業(yè)（酒店）發(fā)展規(guī)劃中國電信晉城分公司市場營銷方案設(shè)計(jì)吉林遼源城市信用聯(lián)社發(fā)展戰(zhàn)略及管理體系設(shè)計(jì)福建華融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大慶石油管理局經(jīng)營戰(zhàn)略錦州某房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與管理體系設(shè)計(jì)中行某分行企業(yè)文化設(shè)計(jì)寶鋼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略某航空材料研究院組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理體系設(shè)計(jì)廣東超聲電子發(fā)展戰(zhàn)略及管理模式設(shè)計(jì)（上市公司）奧康企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營模式設(shè)計(jì)中鐵信息人力資源管理體系設(shè)計(jì)中國聯(lián)通鄭州分公司市場營銷方案設(shè)計(jì)紫竹藥業(yè)營銷管理診斷安陽超越企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及管理模式設(shè)計(jì)寧波華能國貿(mào)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營模式設(shè)計(jì)北方機(jī)車車輛工業(yè)企業(yè)公司企業(yè)重組與發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)某省信托投資公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)黑龍江移動(dòng)通信流程梳理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)大慶油田下屬某公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理模式設(shè)計(jì)北京某建筑設(shè)計(jì)研究公司組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理體系設(shè)計(jì)河北中石化人力資源管理咨詢撫順特殊鋼股份有限公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)（上市公司）遼寧某大型房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理模式設(shè)計(jì)北京某高新技術(shù)軟件園企業(yè)文化設(shè)計(jì)云南某水電有限公司組織與人力資源管理體系設(shè)計(jì)中國某大型進(jìn)出口公司流程再造和人力資源管理體系設(shè)計(jì)中船重工企業(yè)某研究所人力資源管理體系設(shè)計(jì)黑龍江北方工具廠發(fā)展戰(zhàn)略洛陽銅加工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式設(shè)計(jì)7.4北大縱橫優(yōu)勢7.4.1主要優(yōu)勢管理咨詢業(yè)的先行者，成立歷史最長，國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公司；管理咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)以成為國內(nèi)最具規(guī)模的咨詢公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為國內(nèi)近二百家企業(yè)提供一流咨詢服務(wù)，其中近三分之一為國內(nèi)500強(qiáng)或上市公司；國內(nèi)同業(yè)中難以比擬的案例庫和數(shù)據(jù)庫，依托國家教育部中國企業(yè)案例庫和公司豐富的咨詢實(shí)踐，公司現(xiàn)已建成汽車、醫(yī)藥、家電、商貿(mào)、IT、房地產(chǎn)、通信等行業(yè)數(shù)據(jù)庫；豐富的信息資源，與政府各大部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校有廣泛聯(lián)系，信息渠道暢通，擁有一批各行業(yè)專家為項(xiàng)目運(yùn)作把脈；豐富的咨詢運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有完善內(nèi)部質(zhì)量控制體系；廣納人才，匯聚一批國內(nèi)一流的管理咨詢精英；擁有完善的人才結(jié)構(gòu)，公司近二百名一流的專職人才隊(duì)伍是由實(shí)戰(zhàn)派、學(xué)院派、咨詢派三類人才有機(jī)組成，相互補(bǔ)充，相互融合；背靠北大品牌優(yōu)勢，在公司專家委員會(huì)主席、全國人大財(cái)經(jīng)委副主任厲以寧教授領(lǐng)導(dǎo)下，縱橫公司建立了咨詢工作應(yīng)有的公信力和影響力，有利于推動(dòng)客戶項(xiàng)目的實(shí)施；北大縱橫咨詢公司同時(shí)運(yùn)營著中國最好的遠(yuǎn)程教育網(wǎng)-北大商學(xué)網(wǎng)、深圳投資顧問公司、新加坡財(cái)務(wù)顧問公司等，能夠?yàn)榭蛻籼峁┡嘤?xùn)、資本運(yùn)作、海外注冊及業(yè)務(wù)發(fā)展咨詢等配套業(yè)務(wù)。7.4.2核心優(yōu)勢高素質(zhì)職業(yè)化的專業(yè)咨詢師。北大縱橫的企業(yè)文化激勵(lì)員工與公司的發(fā)展共同成長，每位咨詢師都具有高素質(zhì)、職業(yè)化、專業(yè)化。北大縱橫咨詢師均來自清華、北大、復(fù)旦和海外的名校的碩士生和博士生，由具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)派、理論功底深厚和方法工具系統(tǒng)的咨詢派、研究能力超強(qiáng)的學(xué)院派組成；北大縱橫的咨詢師均受到過職業(yè)化訓(xùn)練，有2到5年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為多家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，具備為客戶提供高效高質(zhì)量解決問題的能力；北大縱橫的咨詢師均有專業(yè)咨詢領(lǐng)域，曾在某專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)為客戶提供高價(jià)值的服務(wù)；同時(shí)各級專業(yè)咨詢顧問具有引以為榮的敬業(yè)精神和認(rèn)真的工作態(tài)度，并作我們?yōu)榭蛻籼峁┏晒Ψ?wù)的先決條件之一，長期得到客戶的認(rèn)同和贊譽(yù)。積累豐富的實(shí)用工具和數(shù)據(jù)庫。北大縱橫成立近十年來，成功地為三百多家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，在行業(yè)領(lǐng)域和職能領(lǐng)域積累了豐富的研究成果和成功案例，能夠涵蓋客戶遇到的問題；另外，北大縱橫在為客戶提供個(gè)性化服務(wù)的同時(shí)，也創(chuàng)造了大量的實(shí)用專有技術(shù)和工具，例如：在給國內(nèi)企業(yè)做崗位價(jià)值評價(jià)的過程中，北大縱橫探索出評分法和要素比較法相結(jié)合的獨(dú)到的評價(jià)方法；在為客戶提供定崗定編服務(wù)時(shí)探索出以流程分析為核心的定崗定編專有技術(shù)；在為客戶核定員工的技能工資時(shí)探索出有效的KSAP方法。卓有成效的項(xiàng)目運(yùn)作模式。北大縱橫具有獨(dú)到的項(xiàng)目運(yùn)作管理模式。主要包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為兩條線為客戶服務(wù)，一條線是派駐在客戶端的專一項(xiàng)目組，主要由咨詢派和實(shí)戰(zhàn)派組成，承擔(dān)咨詢方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施；另一條線是在公司總部，主要由學(xué)院派組成，為客戶端的項(xiàng)目組整合公司內(nèi)部資源，將公司的數(shù)據(jù)庫、企業(yè)案例和行業(yè)與職能研究成果提供給項(xiàng)目組，必要時(shí)到客戶端提供專業(yè)支持。咨詢項(xiàng)目開展過程透明并強(qiáng)互動(dòng)。項(xiàng)目組在每階段初向客戶提交詳細(xì)到每日工作內(nèi)容的工作安排。同時(shí)縱橫分階段由客戶對項(xiàng)目組本階段工作的過程和結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考評。同時(shí)，方案設(shè)計(jì)過程項(xiàng)目組將與客戶不同層次管理者對草案開展深入研討，優(yōu)勢互補(bǔ)、反復(fù)推敲，共同提升方案的實(shí)效性。7.5北大縱橫對咨詢服務(wù)價(jià)值的認(rèn)識縱橫的愿景是要與我們的客戶共同成長，并為客戶提供最具實(shí)效性的解決方案。我們的項(xiàng)目小組會(huì)采取務(wù)實(shí)的工作方式來保持我們所提供的專業(yè)咨詢服務(wù)能夠?yàn)楸本╆柟鈪f(xié)和建材有限公司帶來實(shí)際價(jià)值。為此，我們將透徹地研究北京陽光協(xié)和建材有限公司的具體需要，并制定有效的方案以滿足這些需要?？v橫認(rèn)為管理咨詢的價(jià)值不僅僅通過有形的報(bào)告成果來顯示，其更重要的價(jià)值表現(xiàn)在無形成果上，北京陽光協(xié)和建材有限公司咨詢項(xiàng)目的無形收獲主要但不限于：回顧歷史，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題。本次咨詢將梳理北京陽光協(xié)和建材有限公司歷史上眾多優(yōu)良的管理“珠子”，將閃光的管理辦法、手段、經(jīng)驗(yàn)串成“項(xiàng)鏈”，整理出來。同時(shí)，咨詢是基于問題導(dǎo)向的，在內(nèi)外部調(diào)研分析中，將發(fā)現(xiàn)一些隱性的問題，及時(shí)地暴露出來并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。統(tǒng)一思想，溝通理念。將高層管理者的發(fā)展思路、未來規(guī)劃藍(lán)圖與一般員工的現(xiàn)實(shí)想法、存在的疑慮、意見進(jìn)行反復(fù)研討溝通，求同存異，最大限度實(shí)現(xiàn)價(jià)值歸合，整合思想，統(tǒng)一步調(diào)，達(dá)成廣泛的共識和高度的一致。本次咨詢將通過調(diào)查問卷、訪談，吸收各層次員工積極的建設(shè)性意見和想法，促進(jìn)了上下溝通與深入交流，為全體員工形成合力，增強(qiáng)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，真正實(shí)施先進(jìn)實(shí)效的管理體系起到很好的宣傳推動(dòng)作用，并為北京陽光協(xié)和建材有限公司新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。管理知識的傳播與轉(zhuǎn)移。我們認(rèn)為北京陽光協(xié)和建材有限公司并不缺乏知識與概念體系，更不缺乏由咨詢公司編寫的制度性文本，一套有形的報(bào)告不足以解決企業(yè)的實(shí)踐問題，咨詢的價(jià)值還表現(xiàn)在管理知識的傳播，管理工具的轉(zhuǎn)移，管理技術(shù)、理念的宣傳推廣。咨詢通過調(diào)查問卷、訪談、匯報(bào)、討論研究、征求意見等多種方式以及咨詢顧問在溝通中、交流問答中無形地、潛移默化地宣傳、轉(zhuǎn)移管理知識和工具、技術(shù)、理念。這些方式是無形的，但價(jià)值確是巨大的。引入先進(jìn)的發(fā)展模式和管理經(jīng)驗(yàn)。本次咨詢將在縱橫公司長期為企業(yè)服務(wù)積累的經(jīng)驗(yàn)和成功案例基礎(chǔ)上，通過借鑒為北京陽光協(xié)和建材有限公司帶來參考、指導(dǎo)意義，并充分體現(xiàn)在咨詢的設(shè)計(jì)方案中。幫助北京陽光協(xié)和建材有限公司完成系統(tǒng)思考與管理提升。系統(tǒng)做事的能力與習(xí)慣是需要不斷培育的。本次咨詢服務(wù)的價(jià)值還體現(xiàn)在幫助北京陽光協(xié)和建材有限公司完成系統(tǒng)思考，確立信念；進(jìn)而“以小見大、抓住關(guān)鍵”，推動(dòng)企業(yè)展開有組織的努力，并進(jìn)入持續(xù)成長的軌道。面對內(nèi)外部環(huán)境條件極富個(gè)性化的北京陽光協(xié)和建材有限公司，我們決不贊同拷貝或推銷“標(biāo)準(zhǔn)的”系統(tǒng)做事原則與方法。我們只是把成功背后的原則、方法當(dāng)作向?qū)?，幫助或推?dòng)北京陽光協(xié)和建材有限公司完成自己的系統(tǒng)思考，形成“適合北京陽光協(xié)和建材有限公司”的管理框架。縱橫始終認(rèn)為解決問題的有效辦法不在咨詢顧問的頭腦中，而在客戶企業(yè)的現(xiàn)場；防止企業(yè)衰退的根本原因是防止停止思考。我們咨詢服務(wù)的顯著特征是，通過外腦式貼身幫助，促進(jìn)企業(yè)積極思考，并從中看到“過去的成功”，“現(xiàn)實(shí)的困惑”，“未來的出路”；進(jìn)而幫助完成一系列咨詢方案，即具有專業(yè)水準(zhǔn)的系統(tǒng)對策與實(shí)施方案。8.縱橫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員背景北大縱橫管理咨詢公司董事總裁王璞:北京大學(xué)首屆工商管理碩士；中國第一個(gè)MBA正式社團(tuán)組織北京大學(xué)MBA聯(lián)合會(huì)主要發(fā)起人；北京科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)副理事長、管理咨詢專業(yè)委員會(huì)常務(wù)理事；中國物資流通、企業(yè)管理、世界經(jīng)理人文摘等雜志特約編委、理事；同時(shí)兼任多家大企業(yè)外部專家董事。作為北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人，為中國上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，長期致力于為中國企業(yè)的成長與變革提供實(shí)效性的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)縱橫發(fā)展成為國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。 閆同柱：公司總經(jīng)理，高級咨詢顧問。在發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、市場營銷、母子公司管理及等方面有深入的理論研究和豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。主持或參與眾多企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目，如韓國三星（中國）、超聲電子、浙江華立企業(yè)、中國北車企業(yè)、鞍山新軋、湖北江鉆股份、新太科技、山東魯能企業(yè)、中國航空一企業(yè)、秦皇島港務(wù)局、大慶石油管理局、洛陽銅業(yè)企業(yè)、北京住總房地產(chǎn)、銀廣廈、中國工商銀行、珠海國有資產(chǎn)管理局等。陳江：高級咨詢師，中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士、北京大學(xué)法律碩士。曾任職國家某部委人事司，有四年管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，在人力資源管理、營銷戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等方面有著豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。曾主持或參與的咨詢項(xiàng)目有：廣東某科技股份公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目及業(yè)務(wù)流程重組、吉林某信用社聯(lián)社發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目、黑龍江某科技股份公司業(yè)務(wù)流程重組及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、寧波華能國際發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程重組、北京山谷藍(lán)公司ERP項(xiàng)目等。閔昱：項(xiàng)目總監(jiān)。近二十年企業(yè)工作經(jīng)歷，五年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。歷任海南汽車制造廠供應(yīng)處處長、某房地產(chǎn)公司發(fā)展部經(jīng)理、海南某機(jī)電產(chǎn)業(yè)公司公司副總裁、英國某公司駐海南辦事處首席代表，以及兩家證券公司經(jīng)濟(jì)顧問、海南某咨詢公司董事長兼首席經(jīng)濟(jì)學(xué)顧問。對企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理和資本運(yùn)營擁有豐富的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在國家級刊物上發(fā)表多篇企業(yè)理論與企業(yè)管理方面的論文。曾主持的項(xiàng)目有某大型合資汽車公司戰(zhàn)略研究與設(shè)計(jì)，某大型電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，某大型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目，某特區(qū)政府國有資產(chǎn)管理架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，某冶金上市公司全面預(yù)算管理、組織與人力資源管理設(shè)計(jì)（兩個(gè)合同）；曾參與的項(xiàng)目有某房地產(chǎn)與建筑企業(yè)國有企業(yè)改制項(xiàng)目，遼寧某房地產(chǎn)公司的管理模式設(shè)計(jì)等。史俊：清華大學(xué)工商管理碩士，項(xiàng)目總監(jiān)。在發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化方面有著豐富的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。曾主持或參與的咨詢項(xiàng)目主要有：全聚德公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì)，首聯(lián)商業(yè)公司企業(yè)戰(zhàn)略及連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì)，中國通訊建設(shè)公司母子公司管理及營銷方案的設(shè)計(jì)，某能源公司戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計(jì)，某航空公司機(jī)械制造公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)文化建設(shè)方案，某手機(jī)公司營銷渠道設(shè)計(jì)等。附件：公司營業(yè)執(zhí)照北京陽光協(xié)和建材有限公司咨詢項(xiàng)目建議書北大縱橫管理咨詢公司二零XX年十一月北京陽光協(xié)和建材有限公司北大縱橫管理咨詢公司 PAGEI聲明本項(xiàng)目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司為北京陽光協(xié)和建材有限公司制作，所有建議均非最終咨詢建議。文中涉及部分雙方商業(yè)機(jī)密，僅供雙方參與此項(xiàng)目有關(guān)人員閱讀。未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露。北京陽光協(xié)和建材有限公司北大縱橫管理咨詢公司 PAGE40北京陽光協(xié)和建材有限公司北大縱橫管理咨詢公司 PAGEII目錄TOC\o"1-3"\h\z1.項(xiàng)目理解和思路 11.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解 11.2咨詢工作開展思路 42．工作計(jì)劃 62.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段 62.2公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì) 132.3方案實(shí)施輔導(dǎo) 153.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 154.費(fèi)用 164.1項(xiàng)目費(fèi)用 164.2其他費(fèi)用 165.北大縱橫咨詢案例簡介 165.1某公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì) 165.2某零售公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計(jì) 186.項(xiàng)目組織 207.北大縱橫管理咨詢公司簡介 227.1公司概況 227.2工作原則 237.3縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn) 247.4北大縱橫優(yōu)勢 267.5北大縱橫對咨詢服務(wù)價(jià)值的認(rèn)識 288.縱橫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員背景 29附件：公司營業(yè)執(zhí)照 31北京陽光協(xié)和建材有限公司北大縱橫管理咨詢公司 PAGE11.項(xiàng)目理解和思路1.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解1.1.1關(guān)鍵問題通過與北京陽光協(xié)和建材有限公司相關(guān)人員的初步交流，根據(jù)北大縱橫以往對企業(yè)管理的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展中可能存在以下一些不確定因素：首先，戰(zhàn)略方向的內(nèi)涵及實(shí)施步驟不清晰。北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)過十多年的發(fā)展，由最初進(jìn)行陶瓷批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展成為今天華北地區(qū)最大的陶瓷、衛(wèi)生潔具銷售公司。公司希望通過采取品牌發(fā)展戰(zhàn)略，組建自己的建材超市，打造了“衛(wèi)陶之家”這個(gè)品牌，準(zhǔn)備在五年內(nèi)組建300家“衛(wèi)陶之家”連鎖建材超市，并成為建材銷售行業(yè)的龍頭。激烈的市場競爭對公司領(lǐng)導(dǎo)人提出了較大的挑戰(zhàn)，我們必須明確在激烈的競爭環(huán)境中整體行業(yè)發(fā)展的方向和趨勢，以及在競爭過程中完善自身核心能力的需求，從而清晰今后公司整體發(fā)展目標(biāo)和方向，以保證我們今后的發(fā)展有的放矢。同時(shí)，我們必須明確自身現(xiàn)有資源和能力狀況，通過對現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)分解，使原有的在企業(yè)家腦海里的粗放式發(fā)展戰(zhàn)略成為細(xì)致的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中包含企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及在發(fā)展過程中需要獲得和增強(qiáng)的資源和能力內(nèi)涵，以保證企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步完成。在這里我們還會(huì)牽扯到內(nèi)部股東角色的變化、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等問題，都不同程度地影響著今后公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向……。“變化”向北京陽光協(xié)和公司管理者提出新的要求，即在過去戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)上如何加強(qiáng)戰(zhàn)略審計(jì)，以把握現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的趨勢，及時(shí)、全面了解企業(yè)內(nèi)部資源的運(yùn)行狀況，保證今后公司在多變的環(huán)境中能迅速捕捉機(jī)會(huì)、明確目標(biāo)、整合資源，并在公司上下一致行動(dòng)下應(yīng)變環(huán)境的突變。否則在變化中未適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向和策略容易在競爭中淪為被動(dòng)的跟隨者，或在盲目的闖蕩下易于迷失方向。我們還沒有形成一個(gè)清晰的連鎖經(jīng)營定位和可行的連鎖經(jīng)營發(fā)展模式：對于連鎖經(jīng)營而言，重要的就是通過規(guī)?；慕?jīng)營來達(dá)到整體品牌和能力的提升。我們首先要清晰的就是我們自身連鎖經(jīng)營發(fā)展的定位，我們是圍繞那個(gè)消費(fèi)群體來展開自身的服務(wù)和管理體系建設(shè)，保證我們行為的有效性和可持續(xù)性。另外，在連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過直營、特許經(jīng)營、托管特許等相關(guān)連鎖模式，每一個(gè)模式都有自身利弊，也受到周圍環(huán)境和企業(yè)自身能力的制約，在國內(nèi)連鎖企業(yè)來看，通過常年的探索和積累，不少企業(yè)在實(shí)踐過程中探索出適合企業(yè)自身的連鎖經(jīng)營模式。其實(shí)，這與企業(yè)自身定位及資源和能力狀況有著密不可分的聯(lián)系。我們作為擁有特殊環(huán)境和資源的衛(wèi)浴零售企業(yè)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際管理行為中，就必須解決連鎖經(jīng)營定位及模式選擇的問題。我們是服務(wù)于高中低檔那一層面的客戶？我們采取哪種或者哪幾種連鎖擴(kuò)張模式來實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？這都是我們現(xiàn)階段要考慮的問題，如果沒有解決這些問題，也就無從談起連鎖經(jīng)營的科學(xué)有效的運(yùn)行，那樣的擴(kuò)張帶著一定的盲目性和無序性，也會(huì)在市場上碰到坎坷和彎路。從現(xiàn)階段來看，我們面臨的業(yè)態(tài)和資源是豐富多樣的，包含了專賣店、店中店、衛(wèi)浴超市等多種業(yè)態(tài)；也存在不同的連鎖模式，包含直營、特許等。但公司今后的整體定位不是非常清晰，沒有形成有效的定位管理，也就是還沒有將我們的定位落實(shí)到選址、營建、營運(yùn)、產(chǎn)品采購、品類組合、定價(jià)、單店管理等整體管理體系中去，無法有效吸引目標(biāo)消費(fèi)群體，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展。我們的連鎖經(jīng)營模式還是處于萌芽狀態(tài)，我們的現(xiàn)有資源和能力是有限的，沒有考慮到在不同區(qū)域和不同時(shí)間采取何種連鎖模式組合來達(dá)到自身健康穩(wěn)定的擴(kuò)張發(fā)展。這對我們自身快速擴(kuò)張帶來一些盲目性。其次，我們還沒有一個(gè)成熟的連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)來保障我們連鎖經(jīng)營的有效性：連鎖經(jīng)營管理體系主要解決的是“如何聯(lián)、怎么鎖”的問題。這個(gè)問題貫穿連鎖經(jīng)營整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，包括：加盟招募、選址營建、營運(yùn)、采購配送、人力資源、財(cái)務(wù)、信息化等多方面內(nèi)容。也就是我們?nèi)绾螌⒆陨淼挠芰τ行У膹?fù)制到連鎖經(jīng)營單店中去？保證這些單店的有效發(fā)展和持續(xù)盈利。另一方面，我們通過連鎖經(jīng)營管理體系，如何實(shí)現(xiàn)對連鎖經(jīng)營人、財(cái)、物、信息有效控制，保證連鎖經(jīng)營體系的可控性和持續(xù)性，避免出現(xiàn)失控的局面。這就需要我們對連鎖經(jīng)營每一個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)有效的設(shè)計(jì)，清晰相互間的職責(zé)和流程，形成簡單有效的組織構(gòu)架，保證整個(gè)連鎖經(jīng)營體系的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。我們現(xiàn)階段還停留在簡單的連鎖管理層面，自身還沒有形成建立在連鎖經(jīng)營整體價(jià)值鏈條上的管理體系，在連鎖經(jīng)營管理的價(jià)值增長點(diǎn)上沒有形成自身真正的核心競爭能力，沒有形成自身完善的盈利模式，還沒有形成我們對下屬單店的人、財(cái)、物、信息有效控制，無法保障在今后大規(guī)模的擴(kuò)張過程中的可持續(xù)發(fā)展。是否具有滿足新環(huán)境、新戰(zhàn)略的市場化人力資源及財(cái)務(wù)管理控制體系。隨著外部環(huán)境的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的大力發(fā)展，今后公司對人才的需求會(huì)越來越迫切，即如何通過有效的招聘、培訓(xùn)、薪酬考核體系的建立，吸引、保留、激勵(lì)一批中高級管管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，已經(jīng)成為現(xiàn)階段服務(wù)公司不得不考慮的問題。但過去隨意性管理模式的影響導(dǎo)致公司人力資源管理仍保留較多的非市場化管理成分，公司關(guān)鍵員工尚未給予有效的激勵(lì)等，形成一方面公司缺乏有效的人力資源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持續(xù)不但導(dǎo)致公司人員臃腫，而且造成各類人員投入工作的狀態(tài)不佳，即人力資源作為組織中最具有活性且區(qū)別于其他資源具有的獨(dú)特的“主體性”特點(diǎn)將無法充分發(fā)揮，最終將影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。對于現(xiàn)階段公司的財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)來看，還未形成對下屬單店的有效的財(cái)務(wù)管理和控制，在計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算管理上還沒有形成一套成體系的管理辦法，無法有效地使財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行、反饋、修訂等相應(yīng)管理過程形成良性的循環(huán)，保證公司計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特別是在針對整個(gè)物流管理體系的財(cái)務(wù)控制上，還未形成有效的財(cái)務(wù)信息管理流程、制度和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)，無法保證相應(yīng)的信息和情況的真實(shí)性和有效性。最后，我們還沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化的可實(shí)施的單店管理手冊，無法保證單店盈利能力的有效復(fù)制：單店管理手冊貫穿單店管理的整個(gè)流程，包含顧客消費(fèi)動(dòng)線服務(wù)管理整體環(huán)節(jié)、賣場布置整體環(huán)節(jié)，庫存管理環(huán)節(jié)等，我們都需要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的手冊體系來保證管理過程中的有效性和核心服務(wù)能力的可復(fù)制性，這里主要是由相關(guān)職責(zé)、流程、制度、表單形成的標(biāo)準(zhǔn)化的手冊體系，以保證相關(guān)單店人員在經(jīng)過簡單培訓(xùn)后，能夠快速準(zhǔn)確地進(jìn)入各自角色，保證連鎖單店運(yùn)營的一致有效。我們現(xiàn)在還是依靠人帶人的簡單方式進(jìn)行培訓(xùn)，無法滿足快速增長的連鎖需求，這就需要我們在整理和細(xì)化相關(guān)規(guī)范和流程后，對整個(gè)單店服務(wù)管理進(jìn)行設(shè)計(jì)和確定，以便今后快速擴(kuò)張中的有效復(fù)制。今后我們的競爭不是簡單的單店服務(wù)的競爭，更重要的就是整體品牌內(nèi)涵中的服務(wù)和管理的競爭。1.2咨詢工作開展思路針對上述溝通中發(fā)現(xiàn)的問題，北大縱橫希望通過分階段的咨詢服務(wù)，來滿足企業(yè)發(fā)展過程中的需求，以保證企業(yè)的接受能力和咨詢效果。為此，北大縱橫先解決北京陽光協(xié)和建材有限公司當(dāng)前比較迫切需要解決的問題，余下的戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管理、組織構(gòu)架變革、連鎖經(jīng)營管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化手冊體系的建設(shè)可以在此方案實(shí)施后進(jìn)行，具體內(nèi)容如下：一、通過對企業(yè)現(xiàn)階段資源和能力狀況調(diào)研，以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的診斷，進(jìn)一步清晰企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)在狀況，明確企業(yè)存在的問題以及問題背后的原因。并且通過大量外部同行業(yè)企業(yè)、相關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研訪談，明確新階段企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以便對企業(yè)整體的管理變革提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保證企業(yè)發(fā)展的有的放矢。二、通過對連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈體系細(xì)致分析，以及相關(guān)階段發(fā)展目標(biāo)的準(zhǔn)確定位，建立能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。三、建立有效的財(cái)務(wù)管理體系，保證公司連鎖經(jīng)營管理體系的有效性。根據(jù)北大縱橫對行業(yè)以及連鎖經(jīng)營管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目中北大縱橫計(jì)劃首先通過對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、公司財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況等進(jìn)行調(diào)研和分析，通過表層問題的發(fā)現(xiàn)，尋找到北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)營管理的深層次問題，并且對公司現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行深入了解，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，通過對現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，設(shè)計(jì)公司總部人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核管理體系，并撰寫公司總部各崗位職務(wù)說明書。最后，通過對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和資金管理體系等相關(guān)財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵的設(shè)計(jì)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效性和穩(wěn)定性。根據(jù)以上項(xiàng)目運(yùn)作思路，北大縱橫初步考慮本項(xiàng)目通過如下三個(gè)階段逐步開展工作：第一階段：內(nèi)部管理診斷及人力資源體系設(shè)計(jì)階段。首先，通過對北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以及內(nèi)部企業(yè)發(fā)展歷史、現(xiàn)行管理模式、財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況等方面的了解和細(xì)致分析，在調(diào)研基礎(chǔ)上揭示公司現(xiàn)有經(jīng)營管理中存在的問題，以及問題背后的原因，了解和梳理公司現(xiàn)階段的資源和能力狀況，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，設(shè)計(jì)總部人力資源管理框架。其中包括兩方面內(nèi)容：一、設(shè)計(jì)總部層面與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、設(shè)計(jì)對人力資源招聘、培訓(xùn)相關(guān)制度，在對崗位內(nèi)涵清晰界定的前提下，明確與企業(yè)目標(biāo)相一致的績效考核體系，設(shè)置定量及定性的考核指標(biāo)庫，保證整個(gè)組織能夠在有效的運(yùn)轉(zhuǎn)下對戰(zhàn)略和計(jì)劃提供有效的支持。另外還要設(shè)計(jì)總部薪酬框架，包括薪酬總額的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。建立以價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配為核心的總部人力資源管理體系，包括在總部職務(wù)說明書基礎(chǔ)上開展崗位評價(jià)，明確不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)。同時(shí)，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合不同層次以及價(jià)值鏈中不同作用的部門、崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)薪酬考評體系，即1、通過考評明確組織對不同層次、不同職系崗位職責(zé)的完成要求，使每一個(gè)部門、員工都清楚企業(yè)對團(tuán)隊(duì)或自己的績效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績效，并促使企業(yè)不斷改善工作流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化；2、通過薪酬明確組織對于完成不同要求的崗位人員的激勵(lì)方式，包括薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、發(fā)放方式等。最終在清晰體現(xiàn)組織靜態(tài)職責(zé)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立職責(zé)動(dòng)態(tài)管理體系框架，以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，最大程度發(fā)揮各類人員的積極性和作用。另外，在培訓(xùn)體系組織確定的前提下，細(xì)化相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃制定、執(zhí)行、反饋和修訂的流程和標(biāo)準(zhǔn)，對培訓(xùn)的內(nèi)容和方式進(jìn)行體系化設(shè)計(jì)。合理設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，使其與培訓(xùn)管理體系有效匹配，為企業(yè)未來發(fā)展建設(shè)必要的管理平臺。第二階段：公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)階段。通過此階段在細(xì)致分析連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵要素內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司運(yùn)作模式及與下屬單位責(zé)權(quán)利管理內(nèi)涵，設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，通過對財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)控制方式和融資渠道管理方式的建設(shè)，來保證公司連鎖經(jīng)營的有效控制，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和管理理念實(shí)現(xiàn)的目的。第三階段：實(shí)施輔導(dǎo)。2．工作計(jì)劃2.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段2.1.1內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：收集北京陽光協(xié)和建材有限公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施方面的信息；收集宏觀環(huán)境方面信息，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境，以及國家、地方有關(guān)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策與發(fā)展規(guī)劃等涉及政治環(huán)境方面的信息；收集國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)信息，包括行業(yè)主要廠商、上下游行業(yè)、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)消費(fèi)者、行業(yè)市場結(jié)構(gòu)、發(fā)展態(tài)勢等方面的信息；收集主要競爭對手信息，包括競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、銷售狀況等；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括公司部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等；收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及下屬公司的業(yè)務(wù)流程信息，包括各業(yè)務(wù)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等；了解北京陽光協(xié)和建材有限公司價(jià)值鏈及重要業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈；明晰重要業(yè)務(wù)流程管理過程，包括：對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)的部門，以及部門在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)等。收集北京陽光協(xié)和建材有限公司及其下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人（包括直線部門與參謀部門）、人力資