第五章戰(zhàn)略實(shí)施本章主要內(nèi)容：一、組織結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)）二、企業(yè)設(shè)計(jì)（重點(diǎn)）三、企業(yè)構(gòu)型（重點(diǎn)）四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容（重點(diǎn)）五、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層（重點(diǎn)）~~一、組織結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)）（一）組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。（二）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略，就需要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配；組織結(jié)構(gòu)反作用于企業(yè)戰(zhàn)略，如果組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)戰(zhàn)略要求，則有助于推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，如果組織結(jié)構(gòu)不能夠適應(yīng)戰(zhàn)略要求，則會(huì)阻礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（三）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素.企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)重要考慮因素；.企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素；.企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)；.考慮企業(yè)的人員和文化。所有組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分是：.復(fù)雜性。.規(guī)范性。.集權(quán)度。（四）組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類(lèi)型的彈性較小并缺乏專(zhuān)業(yè)分工。.職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專(zhuān)門(mén)單元的管理者。優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。缺點(diǎn)：（1）由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；（4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。.事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：它按特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類(lèi)。A區(qū)域

董事產(chǎn)品服務(wù)部董事會(huì)

I

B區(qū)域

董事

]

■I I■人事部 財(cái)務(wù)部C區(qū)域

董事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部?jī)?yōu)點(diǎn)：①在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠(chǎng)或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：①管理成本的重復(fù)；②難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。總經(jīng)理I事業(yè)部經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組A 產(chǎn)品組B 產(chǎn)品組C^^^^I牌^^^^I牌^^^^I牌 I I 、 [ I ]生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售 分銷(xiāo)優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。（3）客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶(hù)。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)?？偨?jīng)理優(yōu)點(diǎn)：①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；②首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕；③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部；④能夠?qū)κ聵I(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。缺點(diǎn)：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。首席執(zhí)行官優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況；使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更密切，能直接參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)；能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注；與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融；雙重權(quán)利使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰；雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生危機(jī)感；協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。.控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上，這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)和出售業(yè)務(wù)。二、企業(yè)設(shè)計(jì)（重點(diǎn)）（一）集權(quán)型對(duì)分權(quán)型.集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；（2）對(duì)報(bào)告線(xiàn)的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶(hù)；（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；（4）危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；（5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（6）適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。.集權(quán)決策的缺點(diǎn)：（1）高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；（2）決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；（3）對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。（二）環(huán)境的影響在機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是層次控制；在有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是自動(dòng)調(diào)節(jié)。1.機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)：（1）將人力視為待管理的資源；（2）具有許多規(guī)則和規(guī)定；（3）激勵(lì)技術(shù)多來(lái)自外部；（4）非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從；（5）高度集權(quán)化和規(guī)范化；（6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性；（7）通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)力。2.有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)：（1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源；（2）以咨詢(xún)和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問(wèn)題的常用方法；（3）高度重視企業(yè)文化；（4）強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從；（5）管理風(fēng)格為參與性管理法；（6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；（7）有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；（8）通過(guò)專(zhuān)門(mén)技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力。組織所面對(duì)的環(huán)境類(lèi)型在一極與另一極之間存在從“簡(jiǎn)單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜”和“動(dòng)態(tài)”的類(lèi)型。（三）權(quán)變理論企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量：.復(fù)雜性；.規(guī)模；.環(huán)境；.人力資源政策；.技術(shù)。三、企業(yè)構(gòu)型（重點(diǎn)）（一）結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素.作業(yè)核心； 2.頂點(diǎn)；3.技術(shù)結(jié)構(gòu)；4.中間層；.支持性人員。（二）組織構(gòu)型為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：1.簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)3.專(zhuān)業(yè)型企業(yè)2.機(jī)械型企業(yè)4.部門(mén)型結(jié)構(gòu)5.靈活型企業(yè) 6.使命型企業(yè)（三）部門(mén)的績(jī)效測(cè)評(píng).已動(dòng)用資本回報(bào)率已動(dòng)用資本回報(bào)率=凈利潤(rùn)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本×100%.剩余收益剩余收益=部門(mén)利潤(rùn)-部門(mén)平均凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容（重點(diǎn)）（一）業(yè)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)施長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃的作用：五個(gè)方面。（二）戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃1.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施的變量（1）市場(chǎng)細(xì)分：根據(jù)客戶(hù)的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶(hù)群的市場(chǎng)。在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團(tuán)能夠精確地識(shí)別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)；②可進(jìn)入性。銷(xiāo)售力量或促銷(xiāo)媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的；③適應(yīng)性。細(xì)分市場(chǎng)是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源；④穩(wěn)定性。細(xì)分市場(chǎng)是否在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來(lái)對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)；⑤足量性。細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性。目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可以分為：①市場(chǎng)集中化。一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)具有一種營(yíng)銷(xiāo)組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)：②選擇性專(zhuān)業(yè)化。不同細(xì)分市場(chǎng)配有不同的營(yíng)銷(xiāo)組合：③產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。企業(yè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。④市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化。企業(yè)專(zhuān)門(mén)為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品。⑤市場(chǎng)全面化。企業(yè)要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。市場(chǎng)全面化可以通過(guò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。大市場(chǎng)戰(zhàn)略是指對(duì)整個(gè)市場(chǎng)采用單一的營(yíng)銷(xiāo)組合；而多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)組合用于整個(gè)市場(chǎng)。（2）產(chǎn)品定位：了解用戶(hù)認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)性的品牌或產(chǎn)品。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法則如下：第一，最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開(kāi)發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)；第二，不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間。一旦無(wú)法滿(mǎn)足其中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間所取得優(yōu)勢(shì)就會(huì)被抵消殆盡：第三，不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)；第四，不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。2.營(yíng)銷(xiāo)組合營(yíng)銷(xiāo)組合有四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促銷(xiāo)、地點(diǎn)和價(jià)格，它們是企業(yè)為滿(mǎn)足客戶(hù)需求和取得一定利潤(rùn)所必需管理的基本要素。（1）產(chǎn)品策略企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；產(chǎn)品線(xiàn)特色化；產(chǎn)品線(xiàn)削減；戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營(yíng)。企業(yè)可采用的品牌策略包括：①單一的企業(yè)名稱(chēng)。比如，企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來(lái)描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過(guò)程，因?yàn)闊o(wú)需為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱(chēng)。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱(chēng)。③自有品牌。許多零售商銷(xiāo)售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶(hù)建立對(duì)該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠(chéng)度。（2）價(jià)格策略產(chǎn)品差別定價(jià)法是指對(duì)市場(chǎng)不同部分中的類(lèi)似產(chǎn)品確定不同的價(jià)格。差別定價(jià)的不同方法如下：細(xì)分市場(chǎng)；地點(diǎn)；產(chǎn)品的版本；時(shí)間；動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品上市定價(jià)法，有兩個(gè)常見(jiàn)的價(jià)格策略：滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)。滲透定價(jià)法是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷(xiāo)售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。因而，這是一種通過(guò)犧牲短期利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取長(zhǎng)期利潤(rùn)的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期。（3）地點(diǎn)策略該決策取決于若干變量：企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型的現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；存貨的成本；企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型所處的監(jiān)管環(huán)境。（4）促銷(xiāo)策略促銷(xiāo)組合由四個(gè)要素構(gòu)成：廣告促銷(xiāo)；營(yíng)業(yè)推廣；公關(guān)宣傳；人員推銷(xiāo)。3.營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃包括以下階段：（1）市場(chǎng)分析；（2）設(shè)定目標(biāo)；（3）制定戰(zhàn)略；（4）實(shí)施；（5）評(píng)估和控制。（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開(kāi)發(fā)計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研發(fā)方法： 第一種戰(zhàn)略是成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；第二種戰(zhàn)略是成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化；第三種戰(zhàn)略是通過(guò)大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類(lèi)似、但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來(lái)成為低成本生產(chǎn)者。（四）戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃.運(yùn)營(yíng)流程及計(jì)劃所有運(yùn)營(yíng)流程都涉及到轉(zhuǎn)化過(guò)程，但是轉(zhuǎn)化過(guò)程在四個(gè)方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類(lèi)、需求變動(dòng)以及產(chǎn)能計(jì)劃。上述每個(gè)因素都會(huì)影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)方式和管理方式。容量較高的投入或產(chǎn)出量能使運(yùn)營(yíng)流程成為資本密集型流程。在這種流程中，工作專(zhuān)門(mén)化并具有完備的系統(tǒng)指導(dǎo)工作的完成。單位成本應(yīng)當(dāng)較低。較低的投入或產(chǎn)出量意味著每名員工都要執(zhí)行一項(xiàng)以上的任務(wù)，這樣專(zhuān)業(yè)化無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在這種流程中，系統(tǒng)化程度較低并且與高產(chǎn)量情況相比單位產(chǎn)出成本較高。種類(lèi)這是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，或者企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品或服務(wù)投入的范圍。如果種類(lèi)繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應(yīng)個(gè)別客戶(hù)的需求。因而企業(yè)的工作會(huì)變得較為復(fù)雜，并且單位成本較高。如果種類(lèi)有限，則企業(yè)應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行明確限定；這種運(yùn)營(yíng)流程具有標(biāo)準(zhǔn)化、常規(guī)的運(yùn)營(yíng)程序及較低的單位成本。需求變動(dòng)當(dāng)需求變動(dòng)較大時(shí)，運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)流程應(yīng)盡量預(yù)測(cè)需求變動(dòng)并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。例如，旺季的時(shí)候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設(shè)備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當(dāng)需求穩(wěn)定時(shí)，運(yùn)營(yíng)流程更可能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會(huì)相應(yīng)較低。產(chǎn)能計(jì)戈U“產(chǎn)能”是指企業(yè)在指定時(shí)間內(nèi)能夠完成的最大工作量。產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型包括領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略。（1）領(lǐng)先策略，是指根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。領(lǐng)先策略是一種進(jìn)攻性策略，其目標(biāo)是將客戶(hù)從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者手中吸引過(guò)來(lái)。這種策略的潛在劣勢(shì)在于其通常會(huì)產(chǎn)生過(guò)量存貨；過(guò)量的存貨導(dǎo)致成本又高昂又浪費(fèi)。（2）滯后策略，是指僅當(dāng)企業(yè)因需求增長(zhǎng)而滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。該策略是一種相對(duì)保守的策略，它能降低浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)但也可能導(dǎo)致潛在客戶(hù)流失。（3）匹配策略，是指少量地增加產(chǎn)能來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。這是一種比較穩(wěn)健的策略。共有三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：（1）資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買(mǎi)所需材料并在需要時(shí)才開(kāi)始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。（2）訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來(lái)需求的上漲非常有信心，從而持有為滿(mǎn)足未來(lái)訂單所需的一種或多種資源的存貨。（3）庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見(jiàn)。.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JrT）JIT的優(yōu)點(diǎn)：（1）庫(kù)存量低。這意味著減少了倉(cāng)儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用；（2）由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)資本；（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性；（4）避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn)；（5）由JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間。JIT的缺點(diǎn)：（1）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較??；（2）生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤：（3）由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿(mǎn)足預(yù)期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)做出及時(shí)響應(yīng)的方法。JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫(kù)存;而服務(wù)型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶(hù)排隊(duì)的現(xiàn)象?？蛻?hù)排隊(duì)是非常浪費(fèi)的，其主要原因有兩個(gè)：一是排隊(duì)需要為客戶(hù)提供等待的空間，而這個(gè)空間并不會(huì)增加價(jià)值；二是排隊(duì)降低了客戶(hù)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感受。（五）戰(zhàn)略實(shí)施中的采購(gòu)策略采購(gòu)策略?xún)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策略（1）采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。（1）若無(wú)其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)；（2）采購(gòu)方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。多貨源策略（1）能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)；（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。（1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件（1）允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；（3）采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（六）戰(zhàn)略中的人力資源配合■人力資源管理的戰(zhàn)略作用人力資源管理