歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!HR關(guān)鍵詞：信任價(jià)值觀授權(quán)創(chuàng)新價(jià)值中國(guó)：在中國(guó)企業(yè)中有哪些建立信任的障礙？您給出的解決建議是什么？段磊：歐美式管理和亞洲管理是兩類比較大的管理風(fēng)格，歐美式的管理是基于兩個(gè)基本的特點(diǎn)——職業(yè)精神和法治；亞洲管理，包括香港、韓國(guó)、新加坡，它更多是基于家族、人情的價(jià)值理念。在中國(guó)企業(yè)當(dāng)中，要建立信任有這樣幾方面的障礙。一方面在文化層面，東方文化講究含蓄和內(nèi)斂，有些事情不直接說，或者表達(dá)的東西并非心里真正想的。所以，在溝通的過程中常常需要去洞察別人心理。于是，有時(shí)你的感應(yīng)不能很好接受別人發(fā)出的信號(hào)，就可能會(huì)導(dǎo)致這種信任障礙，或者你無意中說的一句話妨礙了別人對(duì)你的信任。第二是精神層面。我們對(duì)西方的職業(yè)化做了大量的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，但并沒有深刻體會(huì)西方的職業(yè)化是建立在什么樣的基礎(chǔ)上？它是建立在西方新教倫理的基礎(chǔ)之上的。雖然我們是文化古國(guó)有很好的文化積淀，但我們經(jīng)歷了辛亥革命、五四運(yùn)動(dòng)、文化大革命、改革開放等，這些歷程對(duì)現(xiàn)在兩三代中國(guó)人的精神世界形成了很大的沖擊，現(xiàn)在中國(guó)人的價(jià)值信仰究竟是什么？如果一個(gè)民族的中產(chǎn)或者精英沒有基本的價(jià)值信仰，這可能是建立信任的最大問題。大家沒有共同的價(jià)值信仰，或者這種信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。第三就是法治層面。在中國(guó)違約成本太低，而可以獲得的利潤(rùn)又很高，這對(duì)這個(gè)環(huán)境中的人是一個(gè)很大的誘惑。法治的約束效力很低。價(jià)值中國(guó)：怎么解決？段磊：信任問題并不是一個(gè)企業(yè)小環(huán)境就可以解決的，但在企業(yè)內(nèi)部可以有一些建設(shè)性的舉措，比如說內(nèi)部的企業(yè)文化能不能建立一種信任的氛圍，企業(yè)老板能不能言出必行。老板如果都不能言出必行，很難講大家會(huì)對(duì)你建立信任。如果大家對(duì)老板沒有信任，員工之間有沒有信任就很難說。當(dāng)然，這個(gè)并不容易。價(jià)值中國(guó)：難在哪里？段磊：成本問題。因?yàn)槲覀兊氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境變化的因素非常多。當(dāng)他遇到一個(gè)困難或艱難的環(huán)境時(shí)是否還能堅(jiān)守承諾，這個(gè)問題很重要。價(jià)值中國(guó)：您覺得在團(tuán)隊(duì)中有可能建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀嗎？如何做到？段磊：對(duì)于在企業(yè)中建立統(tǒng)一價(jià)值觀，我是認(rèn)可的，多年來也幫助企業(yè)在做這個(gè)工作。有的企業(yè)沒有價(jià)值觀或者企業(yè)文化，我們需要幫助建設(shè)和推廣；還有幫助企業(yè)解決企業(yè)里不同利益群體間的價(jià)值立場(chǎng)沖突。在華為的文化建設(shè)中有一句典型的話就是先消化、后優(yōu)化、在深化。什么意思呢？首先把一個(gè)理念明確，讓大家接受。然后在這個(gè)基礎(chǔ)上讓大家去看哪些方面可以更加完善，最后將它固化成企業(yè)的價(jià)值體系。這個(gè)方法應(yīng)該說很多企業(yè)在操作中還是富有實(shí)效的。但有一個(gè)關(guān)鍵的問題就是最終大家能不能身體力行，尤其是在老板和高層。否則，大家可以記住，但做的時(shí)候不一定可以做到。價(jià)值中國(guó)：建設(shè)價(jià)值觀的重點(diǎn)在哪里？段磊：有三個(gè)支點(diǎn)，一個(gè)是代表行業(yè)主流的、先進(jìn)的文化。比如將世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)進(jìn)行比較研究，我們發(fā)現(xiàn)他們的共同特定中第一條就是誠(chéng)信。第二，要和公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。比如以服務(wù)為導(dǎo)向的公司，就需要提出自己的服務(wù)文化。像當(dāng)年神州數(shù)碼在做企業(yè)文化建設(shè)中我也有參與，它由中小型企業(yè)向系統(tǒng)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，價(jià)值觀也發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)變。還有一個(gè)方面，就是在企業(yè)的歷史進(jìn)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)的問題，需要提出來時(shí)刻警醒大家，尤其是我們的短板是什么，要求大家在這些方面盡量完善。對(duì)企業(yè)價(jià)值觀，現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)部有各種推廣方式，比如企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)行為手冊(cè)，還有行為規(guī)范甚至價(jià)值觀的考核。但我認(rèn)為最深層次的還是管理層能不能踐行企業(yè)價(jià)值觀，價(jià)值觀的啟動(dòng)者是企業(yè)的高層，破壞它的很可能也還是企業(yè)高層。價(jià)值中國(guó)：您剛才說到員工行為規(guī)范甚至價(jià)值觀的考核，價(jià)值理念考核的方式有哪些？段磊：價(jià)值理念實(shí)際上是可以有一定的行為標(biāo)準(zhǔn)的。像渣打銀行就有一套價(jià)值觀考核的方式，在不同的崗位設(shè)立不同的行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合這些行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。每年將這些評(píng)價(jià)作為年度考核的組成部分，包括干部的選拔和晉升的途徑。這些方式可以促使企業(yè)價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)部先被消化，就是價(jià)值觀在推行的過程中不走形，和員工行為結(jié)合。文化推廣有兩個(gè)詞，一個(gè)是外化于行、內(nèi)化于心。前者會(huì)容易點(diǎn)，有些技術(shù)的手段；內(nèi)化于心則需要更長(zhǎng)的過程。價(jià)值中國(guó)：在企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化于心方面，在您看到的案例中，招聘所謂志同道合的人和企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)時(shí)間的教化和溝通哪個(gè)更有效？段磊：我認(rèn)為兩個(gè)都很重要。特別是我們可以看到大的跨國(guó)企業(yè)在選拔員工時(shí)都十分重視員工價(jià)值觀是否與企業(yè)主流價(jià)值觀一致。這肯定是一個(gè)非常重要的方面。如果一個(gè)人對(duì)公司價(jià)值觀不認(rèn)同，要改變起來是很難的。另一方面，企業(yè)內(nèi)部的同化的作用，包括組織內(nèi)部能不能建立一種強(qiáng)勢(shì)的文化也很重要。所謂強(qiáng)勢(shì)的文化，可以起到這樣幾個(gè)作用：第一，認(rèn)同文化的人在這個(gè)環(huán)境中可以生活的很舒服；第二，讓對(duì)公司文化持有懷疑或者并沒有特別想法的人能夠認(rèn)同公司文化；第三，不認(rèn)同公司文化的人在這樣一個(gè)文化氛圍下行為受到一些制約。價(jià)值中國(guó)：強(qiáng)勢(shì)文化具體表現(xiàn)形式有哪些？段磊：我們看到很多在華為或者聯(lián)想的員工，在這個(gè)企業(yè)呆了很多年以后，他身上就會(huì)有這個(gè)企業(yè)的烙印。這就是因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)價(jià)值機(jī)制設(shè)置中經(jīng)過一次次淘汰，企業(yè)一次次對(duì)他們的棱角進(jìn)行打磨，使其行為習(xí)慣逐漸符合了公司的價(jià)值觀。在這個(gè)過程中，公司的制度、包括管理層的行為，以及在這個(gè)公司成長(zhǎng)起來的成功人物，他們都帶有這個(gè)公司文化的特點(diǎn)，這些方面組合起來又可以潛移默化地告訴其他員工在這個(gè)公司應(yīng)該怎樣做事。價(jià)值中國(guó)：對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)，他們?cè)谶x拔和影響員工的過程中，各自的重點(diǎn)有什么不同？段磊：企業(yè)員工和企業(yè)有三種關(guān)系，一種是利益共同體，一種是事業(yè)共同體，第三種是命運(yùn)共同體。其實(shí)對(duì)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，很多人與企業(yè)常常是利益共同體的關(guān)系。如果利益的問題沒有解決，空喊很多口號(hào)實(shí)際上是不可能的。價(jià)值中國(guó)：但這里有一個(gè)矛盾，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實(shí)際上可以回饋的利益相對(duì)來說并不多。段磊：但回饋的機(jī)會(huì)是很多的，空間比較大。有一個(gè)故事說，當(dāng)年任正非在開年會(huì)的時(shí)候?qū)T工講，你們買房子的時(shí)候一定要買一個(gè)帶大陽(yáng)臺(tái)的，將來用來曬錢用。這就是一個(gè)很強(qiáng)、很直接的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化是不需要非常完美的裝飾的。利益共同體問題解決好了，這個(gè)文化一定是有驅(qū)動(dòng)力的?，F(xiàn)在可以看到很多創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)家將文化做的很漂亮，但我覺得實(shí)現(xiàn)起來可能很難。當(dāng)一個(gè)企業(yè)走向成熟的時(shí)候，來自五湖四海的人也多了，這時(shí)大家需要一個(gè)共同的價(jià)值理想。比如我們?cè)趺纯创覀兊墓ぷ?？怎么看待我們的人生？怎么看待同事之間競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系？怎么看待公司和社會(huì)的關(guān)系等等。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)的價(jià)值觀常常是回到人本的層面，多是一些基本的做人準(zhǔn)則。價(jià)值中國(guó)：在中國(guó)企業(yè)中授權(quán)的難度有哪些？會(huì)遇到什么主要的問題？如何解決？段磊：高層和中層之間的授權(quán)難度主要是監(jiān)督控制和授權(quán)的問題；中層和基層之間突出的矛盾是中層授權(quán)之后，基層有沒有能力圓滿完成任務(wù)的問題。授權(quán)其實(shí)有兩個(gè)基本原則，一個(gè)是基于信任，一個(gè)基于法治。對(duì)中國(guó)的企業(yè)來說，沒有這兩個(gè)保證，授權(quán)是很難的。在我們和很多企業(yè)中高層交流的時(shí)候，他們會(huì)抱怨說老板不放權(quán)。而我認(rèn)為老板不授權(quán)也有他的原因，首先不管你們做的怎么樣，在他的心里還沒完全達(dá)到信任；另外也沒有一套機(jī)制能保證權(quán)授出去之后的有效監(jiān)督和控制，所以沒法放權(quán)。因此，其實(shí)有時(shí)候授權(quán)與否并不一定完全取決于授權(quán)者本身，這里有一個(gè)機(jī)制的問題。另外，很多民營(yíng)企業(yè)家和企業(yè)常常是二位一體，有時(shí)機(jī)制很好，但是遇到問題的時(shí)候，企業(yè)家常常是先洗牌將游戲規(guī)則廢了，所以這里也常常有一個(gè)企業(yè)家精神的問題。價(jià)值中國(guó)：中層和基層之間的授權(quán)除了基層能力問題之外，可能還有一個(gè)授權(quán)有效性的問題。比如下屬是否理解和認(rèn)可這個(gè)授權(quán)。段磊：我覺得這里可能會(huì)有一個(gè)誤區(qū)，就是“授權(quán)”和“授責(zé)”的問題。責(zé)和權(quán)其實(shí)是有明確界定的。責(zé)，是做事情的責(zé)任；權(quán)，是做事情的權(quán)限。對(duì)于中層管理者來說，在我們國(guó)家，缺的是這樣一個(gè)職業(yè)化中層的隊(duì)伍。價(jià)值中國(guó)：職業(yè)化中層的表現(xiàn)是什么？段磊：職業(yè)化中層最重要的工作是帶隊(duì)伍，這比基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)工作都要重要。不管組織給了我什么樣的人，都能經(jīng)過幾年的培養(yǎng)，使這些兒人成長(zhǎng)起來，將這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶起來。在這方面我們很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)比較欠缺。很多企業(yè)搞不好，并不是高層能力欠缺，而是中層執(zhí)行層上出現(xiàn)一些問題。價(jià)值中國(guó)：這是中層領(lǐng)導(dǎo)力的問題？段磊：中層領(lǐng)導(dǎo)力，包括職業(yè)能力，也包括他的興趣，到底愿不愿意帶隊(duì)伍，愿不愿意把自己好的東西跟下屬去分享，是否認(rèn)為這是自己的一份責(zé)任。價(jià)值中國(guó)：中層也會(huì)做基礎(chǔ)工作，怎么處理它和帶隊(duì)伍之間的關(guān)系？段磊：這也需要根據(jù)企業(yè)類型而定。粗略來講，作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，中層肯定是要承擔(dān)一定的業(yè)務(wù)工作的，這和帶隊(duì)伍之間我認(rèn)為應(yīng)該是六四或者七三的比例，就是至少占有1/3的權(quán)重，帶隊(duì)伍肯定是一個(gè)重要的工作。隨著隊(duì)伍逐漸帶起來，自己的工作量才能逐步減輕下來；對(duì)于成熟期的企業(yè)，則沒有那么多特定的問題需要你去解決，所有的事都是在公司管理基礎(chǔ)上運(yùn)作的。在這個(gè)情況下，公司設(shè)定中層職位，就是讓你把隊(duì)伍帶好的。價(jià)值中國(guó)：在您接觸的案例中，歸納起來，他們有哪些帶隊(duì)伍的具體操作方法？段磊：帶隊(duì)伍有幾個(gè)方面，一個(gè)是充分發(fā)揮每個(gè)人的特點(diǎn)。我們拿到的團(tuán)隊(duì)很難說就是一個(gè)理想和完美的團(tuán)隊(duì)，這在大部分企業(yè)都是不現(xiàn)實(shí)的。尤其是民營(yíng)企業(yè)回報(bào)的成本、包括資源甚至地域條件的限制，現(xiàn)實(shí)中的隊(duì)伍很可能都不一定是很滿意的，在這個(gè)基礎(chǔ)上能不能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，將大家的積極性調(diào)動(dòng)起來，這是一個(gè)很有效的方法。還有，就是在工作中給予下屬一些即時(shí)的指導(dǎo)和培訓(xùn)。企業(yè)整體的培訓(xùn)也很重要，但是即時(shí)的培訓(xùn)和幫助也很必要。這些說起來容易做起來難，因?yàn)楹芏嘀袑邮菢I(yè)務(wù)骨干，常常覺得很多事情自己做比教給下屬做更容易或者更有效率。但如果一直持有這種觀念，那么下屬一定成長(zhǎng)不起來。到一定程度，效率就會(huì)成問題或者得不到更高的效率。像IBM有一個(gè)長(zhǎng)板凳計(jì)劃，就是中層必須培養(yǎng)出自己的一個(gè)接班人來，才可能成為向上晉升的候選人?？偨Y(jié)起來，以上這兩個(gè)問題我認(rèn)為是比較現(xiàn)實(shí)。價(jià)值中國(guó)：對(duì)于員工來說，職業(yè)精神有哪些表現(xiàn)？段磊：我覺得有很重要的三個(gè)方面，第一個(gè)是誠(chéng)信或者回到前面說的信任。很多企業(yè)招聘員工、包括價(jià)值觀中最重要的一個(gè)層面首先是誠(chéng)信，要能夠做對(duì)得起這份工作的。第二個(gè)是敬業(yè)，古人有一句話就是食君之祿擔(dān)君之憂，拿了這一分錢要對(duì)得起那的這份錢。因?yàn)槲覀兒芏喙ぷ鞯墓ぷ鞑皇强梢酝耆炕?，需要靠主觀能動(dòng)性，自我驅(qū)動(dòng)。有的人會(huì)認(rèn)為我偷一點(diǎn)懶別人不會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)你今天偷一點(diǎn)懶明天偷一點(diǎn)懶，大家是都會(huì)看到的。在職場(chǎng)中很忌諱的一點(diǎn)就是認(rèn)為別人是傻子；第三點(diǎn)就是創(chuàng)造性地完成工作，我們有很多員工很誠(chéng)信也很敬業(yè)，但并不能創(chuàng)造性地完成工作。很多事情都需要?jiǎng)e人去指示，遇到困難的時(shí)候會(huì)找很多外部的原因。用這樣一種心態(tài)工作的話，也很難做好。所以創(chuàng)造性地完成工作是第三個(gè)境界，這三個(gè)層次是層層遞進(jìn)的，這是職業(yè)化的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值中國(guó)：這些素質(zhì)或者精神是員工自發(fā)形成的，還是需要企業(yè)用怎樣的外力施以幫助促使員工形成這種內(nèi)化于心的理念和意識(shí)？段磊：我認(rèn)為這樣一種氛圍尤其在中國(guó)的企業(yè)里一定不能靠員工自發(fā)形成。換句話說，如果企業(yè)沒有這樣一種組織氛圍，比如從老板本身就不誠(chéng)信，公司內(nèi)部每個(gè)人又將工作進(jìn)行推諉，那么即使一個(gè)很好的員工在這樣一個(gè)染缸里，也會(huì)趨同。在這里面我認(rèn)為一方面是從組織氛圍上，另一方面是從制度設(shè)計(jì)上，一定要在公司建立這樣職業(yè)化的氛圍。我們?cè)?jīng)參觀一個(gè)德國(guó)做衛(wèi)星這類的產(chǎn)品的企業(yè)，他們公司大概只有二十幾個(gè)人，沒有這類的制度，大家仍然能都在按部就班地做自己的事情，也不需要去考核他們，大家有一個(gè)很好的職業(yè)環(huán)境和職業(yè)意識(shí)。但是在中國(guó)現(xiàn)在這樣的社會(huì)背景、文化背景里還需要企業(yè)至少去建立這樣一種小環(huán)境。價(jià)值中國(guó)：如何培養(yǎng)員工的獨(dú)立工作習(xí)慣，并激勵(lì)創(chuàng)新？段磊：創(chuàng)新問題我講三個(gè)方面，第一個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)不要事無巨細(xì)。如果領(lǐng)導(dǎo)什么事情都管，下屬不可能有獨(dú)立工作的能力。價(jià)值中國(guó)：但怎么監(jiān)督或者進(jìn)行即時(shí)指導(dǎo)、幫助呢？段磊：這就是第二點(diǎn)，在公司內(nèi)部要有一套目標(biāo)管理的方法，在一定的階段有基本的目標(biāo)和步驟進(jìn)度安排。領(lǐng)導(dǎo)不必事必躬親并不表示不需要監(jiān)督管理。在目標(biāo)能夠達(dá)成的時(shí)候，可能只需要說一句鼓勵(lì)就可以了；當(dāng)目標(biāo)不能達(dá)成的時(shí)候，就需要分析兩種原因。一種是有能力沒資源，這就需要去協(xié)調(diào)資源。當(dāng)如果既沒有能力也沒有資源，領(lǐng)導(dǎo)就要考慮親自去組織這件事情了。如果沒有人為創(chuàng)新結(jié)果負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)。第三點(diǎn)就是對(duì)創(chuàng)新保持一個(gè)寬容和支持的態(tài)度。既然是創(chuàng)新一定就有錯(cuò)誤，如果一有錯(cuò)誤就責(zé)備，那么實(shí)際上是不利于創(chuàng)新氛圍的。價(jià)值中國(guó)：這也和授權(quán)有關(guān)系，就是這個(gè)錯(cuò)誤一定是在企業(yè)可以承受范圍之內(nèi)的。段磊：對(duì)。在目標(biāo)管理的整體框架之下，很多事情不會(huì)超出企業(yè)可以承受的范圍。我們只是講創(chuàng)新的開放性，但是創(chuàng)新還要有一個(gè)規(guī)制的體系。價(jià)值中國(guó)：除了創(chuàng)新的組織氛圍，在考核上您覺得什么樣的考核機(jī)制是能夠比較有效地促進(jìn)創(chuàng)新的？段磊：作為績(jī)效考核來說，我認(rèn)為需要目標(biāo)感比較強(qiáng)一些的考核機(jī)制，更關(guān)注結(jié)果，對(duì)過程相對(duì)關(guān)注少一些。如果太關(guān)注過程，可能創(chuàng)新的路徑就被固化，創(chuàng)新就很難了。這和企業(yè)員工的特點(diǎn)以及所做具體工作性質(zhì)有很大關(guān)系。價(jià)值中