《人力資源管理》課程知識點(diǎn)提煉總括：第一章導(dǎo)論人力資源戰(zhàn)略管理勝任素質(zhì)模型工作分析與工作設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關(guān)系人力資源管理模式的國際比較第1章導(dǎo)論一、人力資源的概念與特征1、人力資源的概念什么是人力資源？許多專家和學(xué)者已經(jīng)給出了明確而富有影響力的定義。其中一個(gè)比較明顯的問題就是這些定義主要的關(guān)注焦點(diǎn)在知識、能力、健康等人力資源要素，對個(gè)性、興趣、價(jià)值觀及態(tài)度、情感等重要的人力資源要素并沒有給予足夠的重視。如果站在企業(yè)的角度看人與崗位、人與人的匹配，如果只重視能力而不結(jié)合個(gè)性、興趣等，不可能準(zhǔn)確的把合適人放在合適的崗位上，也難以產(chǎn)生“一加一大于二”的合作效應(yīng)：如果沒有敬業(yè)精神、企業(yè)歸屬感等積極感情的投入，人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、健康等，也如同具備生產(chǎn)能力的設(shè)備、廠房處于閑置或半閑置狀態(tài)一樣，不能自動給企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值?；谝陨戏治觯覀冋J(rèn)為：人力資源是指人擁有的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力、健康等“知識和能力”要素和個(gè)性、興趣、價(jià)值觀等“個(gè)性”要素，以及價(jià)值觀、敬業(yè)度、忠誠度、組織歸屬感和組織承諾等“情感”要素的有機(jī)組合。2、人力資源的特征企業(yè)人力資源依附于員工個(gè)體存在，其作用的發(fā)揮體現(xiàn)在員工的工作績效上。因此.人力資源與其他資源相比較，具有以下的特點(diǎn)。

（1）兩重性

人力資源同時(shí)具有生產(chǎn)性和消費(fèi)性。（2）再生性

人力資源也存在消耗與磨損問題。

（3）社會性

社會性是人力資源的一個(gè)重要特性。（4）主觀能動性

主觀能動性是人力資源與其他資源相區(qū)別的主要特點(diǎn)，可以用英國科學(xué)哲學(xué)家卡爾.波普爾(Karl

Popper)的三個(gè)世界理論來對此進(jìn)行說明。（5）時(shí)效性

人力資源存在于人的自然生命體之中，人力資源伴隨著人的自然生命體面運(yùn)動。因此，人力資源的形成、開發(fā)和利用都或多或少地會受到人的自然生命規(guī)律的限制，因此具有時(shí)效性。

（6）可變性

在工作過程中，員工的勞動能力不是固定不變的，而且每一個(gè)員工實(shí)際表現(xiàn)出來的工作能力往往只是其全部工作能力的一部分。

二、人力資源管理的概念、內(nèi)容、目標(biāo)與地位1、人力資源管理的概念在企業(yè)內(nèi)，人力資源管理就是用科學(xué)和人性化的方法來管理人力資源。因?yàn)槿肆Y源是種資源，企業(yè)在人力資源管理過程中需要運(yùn)用科學(xué)的方法和技術(shù)，追求管理的高效率;同時(shí)，人力資源又不同于企業(yè)的其他資源，是一種依附于員工人格尊嚴(yán)和人性特點(diǎn)的資源，所以企業(yè)要用人性化的手段來進(jìn)行管理，尊重和滿足員工的需求，給員工足夠的參與管理空間，以實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。2、人力資源管理的內(nèi)容主要是在人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃、工作分析和建立素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，對人力資源進(jìn)行招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理。同時(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)國家的人力資源管理環(huán)境不同，不同文化背景下的人力資源管理是有差異的，因此人力資源管理的內(nèi)容也應(yīng)該包括人力資源管理的國際比較和本土化。通過這種比較，提高跨文化人力資源管理的能力。3、人力資源管理的目標(biāo)與地位人力資源戰(zhàn)略、政策與實(shí)踐（工作設(shè)計(jì)與分析、素質(zhì)模型、人力資源規(guī)劃、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理、知識管理），知識與能力要素（知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)、體力、健康），個(gè)性要素（個(gè)性、興趣和價(jià)值觀），情感要素（員工敬業(yè)度、團(tuán)隊(duì)意識、組織忠誠度、組織滿意度、組織承諾）。行為變量（職位行為、組織公民行為）最終成為成果變量（企業(yè)競爭力、員工發(fā)展）地位；人力資源管理是管理理論與實(shí)踐的三大主題之一。人力資源管理知識是管理者知識的三大支柱之一。人力資源管理是經(jīng)濟(jì)增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和需求結(jié)構(gòu)升級的支撐力量之一。人力資源管理者1、人力資源管理者的角色企業(yè)伙伴。（2）戰(zhàn)略家。（3）干預(yù)者。（4）變革者。（5）內(nèi)部咨詢者。（6）監(jiān)督者。2、人力資源管理者應(yīng)該具備的能力。見圖0-6.四、人力資源管理學(xué)習(xí)方法N+1學(xué)習(xí)模式中的“N”是指每個(gè)課堂的學(xué)生人數(shù)，“1”是指組織課堂教學(xué)的教師。N+1教學(xué)模式是指在一個(gè)課堂，教師的總數(shù)是“N”+1個(gè)，即每個(gè)學(xué)生也是一個(gè)“兼職”教師，每個(gè)“兼職”教師與專職教師一樣，都有把自己的知識、理論、觀念、經(jīng)驗(yàn)精華介紹到課堂上的義務(wù)，都有互相配合，共同建設(shè)優(yōu)秀課堂文化的責(zé)任。N+1學(xué)習(xí)模式的實(shí)質(zhì)是一種深度參與、共同奉獻(xiàn)、集體分享、全員提高的短期“學(xué)習(xí)型”組織模式。第2章人力資源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性人力資源管理概念戰(zhàn)略性人力資源管理是指將人力資源管理職能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來以提高組織競爭優(yōu)勢的過程。其實(shí)質(zhì)是在人力資資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)及所發(fā)揮的作用，從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃和開展人力資源管理活動。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程與層次企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上對企業(yè)未來發(fā)展的總體的、系統(tǒng)的、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，是企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)而制定的行動路線和方針政策。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，培養(yǎng)和提高核心競爭能力。1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程包括:企業(yè)使命與目標(biāo)確定、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評價(jià)5個(gè)步驟，如圖1-1所示環(huán)境分析內(nèi)部掃描外部掃描

戰(zhàn)略評估運(yùn)營績效財(cái)務(wù)績效戰(zhàn)略實(shí)施

領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)人力資源

環(huán)境分析內(nèi)部掃描外部掃描使命與目標(biāo)管理哲學(xué)環(huán)境分析內(nèi)部掃描外部掃描

戰(zhàn)略評估運(yùn)營績效財(cái)務(wù)績效戰(zhàn)略實(shí)施

領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)人力資源

環(huán)境分析內(nèi)部掃描外部掃描使命與目標(biāo)管理哲學(xué)價(jià)值觀

企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程2.企業(yè)戰(zhàn)略管理層次1）公司戰(zhàn)略：描述公司經(jīng)營管理和成長發(fā)展的總體方向和方針政策，決定公司想要從事的業(yè)務(wù)類型及哪些業(yè)務(wù)單位應(yīng)該收購，哪些業(yè)務(wù)單元應(yīng)該調(diào)整或出售。這個(gè)層次的戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)“我們進(jìn)人哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域?2）業(yè)務(wù)單元層次的戰(zhàn)略：是有關(guān)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策和行動，主要目的是使各業(yè)務(wù)單元在各自的市場上更具競爭力。這個(gè)層次的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的問題是“我們怎樣去競爭?”3）職能戰(zhàn)略：是關(guān)于在業(yè)務(wù)單元內(nèi)主要職能運(yùn)行的戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。這個(gè)層面的戰(zhàn)略，主要關(guān)心各種資源的生產(chǎn)率最大化，強(qiáng)調(diào)的問題是“我們怎樣支持業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略?”相應(yīng)地，作為職能層面的戰(zhàn)略，人力資源政策和活動必須支持業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的獲取三、人力資源戰(zhàn)略模型（1）基于控制的模型（2）基于資源的模型（3）人力資源戰(zhàn)略整合模型（4）美國康奈爾大學(xué)人力資源戰(zhàn)略模型①誘導(dǎo)戰(zhàn)略：在企業(yè)運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí),適宜采取科學(xué)管理模式。特點(diǎn):中央集權(quán),高度分工,嚴(yán)格控制,依靠工資獎金保持員工的積極性。這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬制度去吸引和培養(yǎng)人才,從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。通過利潤分享計(jì)劃、獎勵(lì)政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設(shè)計(jì),吸引技能高度專業(yè)化的員工,并嚴(yán)格控制員工數(shù)量,以減少不必要的支出。②投資戰(zhàn)略：在企業(yè)運(yùn)用差異化戰(zhàn)略時(shí),適宜采取投資的策略模式。特點(diǎn):重視人才儲備和人力資本投資;企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系;重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工,形成一個(gè)備用人才庫,以提高企業(yè)的靈活性,并儲備多種專業(yè)技能人才。為了培育良好的勞動關(guān)系,該戰(zhàn)略注重員工的培訓(xùn)和開發(fā);為了與員工建立長期的工作關(guān)系,企業(yè)視員工為投資對象,使員工感到有較高的工作保障。③參與戰(zhàn)略：在企業(yè)運(yùn)用專一化戰(zhàn)略時(shí),適宜采取日本企業(yè)管理模式。特點(diǎn):企業(yè)決策權(quán)下放,員工參與管理,員工歸屬感較強(qiáng);注重發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力,使員工在工作中有自主權(quán),管理人員在工作中為員工提供必要的咨詢與幫助。四、人力資源戰(zhàn)略管理1.人力資源戰(zhàn)略管理流程每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，其戰(zhàn)略管理實(shí)際上都是競爭戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相互作用的過程。從人力資源戰(zhàn)略的角度看，人力資源戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源管理各項(xiàng)職能戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)配套運(yùn)行的，他們之間是互補(bǔ)和共生的。①企業(yè)戰(zhàn)路需要相應(yīng)的人力資源去實(shí)施，因而會提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略需求，如在總體上，員工應(yīng)具有怎樣的動機(jī)、態(tài)度、知識、技能和行為；②企業(yè)人力資源戰(zhàn)略需求能否得到滿足，取決于企業(yè)的人力資源總體戰(zhàn)略是否與這種需求恰當(dāng)匹配；③企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略需求、企業(yè)文化與人力資源總體戰(zhàn)略是互相影響和制約的；④人力資源總體戰(zhàn)略影響和制約著人力資源管理的各個(gè)職能戰(zhàn)略，人力資源職能戰(zhàn)略又制約著人力資源管理操作層面的各項(xiàng)具體作業(yè)；⑤這些具體人力資源管理作業(yè)影響了員工實(shí)際的動機(jī)、態(tài)度、知識、技能、行為和績效;⑥員工的績效影響和制約著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。⑦從反饋的角度看，企業(yè)績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何，可以作為評價(jià)人力資源戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有效的一個(gè)指標(biāo)。通過人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)績效目標(biāo)達(dá)成有效性的評價(jià)，可以檢驗(yàn)人力資源戰(zhàn)略的有效性，也可以檢驗(yàn)人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度。2.企業(yè)競爭戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配（1）當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，主要是通過低成本來爭取競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)嚴(yán)格控制成本和加強(qiáng)預(yù)算。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)多采用集權(quán)式管理和較穩(wěn)定的生產(chǎn)技術(shù)，對員工的主要需求是可靠性和穩(wěn)定性，工作通常按照高度結(jié)構(gòu)化的程序進(jìn)行，有嚴(yán)密的分工和嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，不鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新性。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本構(gòu)成嚴(yán)重影響。因此，采用這種競爭戰(zhàn)略的企業(yè)必然要求“等級式企業(yè)文化”和“誘引式人力資源戰(zhàn)略”與之匹配。在低成本的勞動密集型企業(yè)，一般采用這個(gè)系列的戰(zhàn)略組合。（2）采用創(chuàng)新性戰(zhàn)略的企業(yè)，依靠不斷成長和創(chuàng)新來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。這種企業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，企業(yè)成敗主要取決于員工的創(chuàng)造性。因此，注重培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和創(chuàng)新的能力。員工的工作內(nèi)容較模糊，無常規(guī)做法，工作是非重復(fù)性的，并具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。為了能夠進(jìn)行創(chuàng)新，員工必須具有廣闊的視野，能夠追蹤與企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的前沿動態(tài)，時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的變化。企業(yè)的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造個(gè)有利的環(huán)境，鼓勵(lì)員工發(fā)揮其獨(dú)創(chuàng)性。因此，采用這種企業(yè)競爭戰(zhàn)略，必然要求“發(fā)展式企業(yè)文化”和將員工作為人力資本投資對象的“投資式人力資源戰(zhàn)略”與之匹配。在成功的高新技術(shù)企業(yè)，一般采用這個(gè)系列的戰(zhàn)略組合。（3）采取高品質(zhì)戰(zhàn)略的企業(yè)，依賴杰出的產(chǎn)品和服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢，而廣大員工的高度敬業(yè)和責(zé)任心及主動參與管理等是保證其高品質(zhì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的前提條件。這樣的企業(yè)，很重視培培養(yǎng)員工的歸屬感和合作精神，通過授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與決策或通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓員工自主決策。因此，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必然要求有“團(tuán)隊(duì)式企業(yè)文化”和“參與式人力資源戰(zhàn)略”與之四配。日本成功的大型制造企業(yè)，如豐田、本田等汽車公司，都廣泛采取了這種戰(zhàn)略組合。競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等級式企業(yè)文化誘導(dǎo)式人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新型戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略）發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略3.企業(yè)文化類型及特點(diǎn)根據(jù)內(nèi)向與外向、控制與靈活性兩個(gè)維度，企業(yè)文化分為四大類:（1）發(fā)展式企業(yè)文化：更強(qiáng)調(diào)外向性和靈活性的文化，以更廣闊的視野對廣泛領(lǐng)域的信息進(jìn)行掃描和跟蹤；強(qiáng)調(diào)在工作中的創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)比較松散，運(yùn)作上非結(jié)構(gòu)化、非條規(guī)化。（2）理性企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)是穩(wěn)定性與外向性結(jié)合的文化，強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。（3）團(tuán)隊(duì)式企業(yè)文化：特點(diǎn)是內(nèi)向性和靈活性密切結(jié)合的文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工之間、管理者與員工之間的信任與合作關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工像一個(gè)大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價(jià)值觀是忠誠與合作；為了保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，需要在彼此信任與合作的前提下保持必要的靈活性，激發(fā)出更多的組織公民行為，以便發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的互補(bǔ)作用，隨時(shí)對客戶的需求給予回應(yīng)。（4）等級式文化：特點(diǎn)是控制和內(nèi)向結(jié)合的文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和等級關(guān)系。4.人力資源總體戰(zhàn)略與人力資源職能戰(zhàn)略的匹配人力資源戰(zhàn)略可以分為兩個(gè)層次:人力資源總體戰(zhàn)略和人力資源職能戰(zhàn)略。人力資源總體戰(zhàn)略是為了適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單位競爭戰(zhàn)略對人力資源的戰(zhàn)略性需求而制定的企業(yè)職能戰(zhàn)略;人力資源職能戰(zhàn)略是人力資源總體戰(zhàn)略的分戰(zhàn)略，是為了實(shí)現(xiàn)人力資源總體戰(zhàn)略而制定的人力資源管理各項(xiàng)職能戰(zhàn)略，如工作分析與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略、績效管理戰(zhàn)略、薪酬管理戰(zhàn)略、勞動關(guān)系管理戰(zhàn)略等。人力資源總體戰(zhàn)略影響和制約著人力資源管理的各個(gè)職能戰(zhàn)略，人力資源職能戰(zhàn)略又支持人力資源總體戰(zhàn)略的實(shí)施和落實(shí)。因此，各項(xiàng)人力資源職能戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)該最適合人力資源總體戰(zhàn)略的執(zhí)行，每項(xiàng)職能戰(zhàn)略的選擇都要與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源總體戰(zhàn)略的要求相匹配。為了滿足不同人力資源總體戰(zhàn)略對人力資源的需求，各項(xiàng)人力資源管理職能也必然要作出自己的選擇。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略派生于和從屬于企業(yè)的總戰(zhàn)略，要制定有效的人力資源戰(zhàn)略，就必須明確企業(yè)的總戰(zhàn)略，以及人力資源戰(zhàn)略在其中的位置和作用。5.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的匹配性如下：第3章勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型概述：1、定義：指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任素質(zhì)的總和，它是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任素質(zhì)。2、勝任素質(zhì)的特征：①動機(jī)：一個(gè)人對某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行動的念頭。②特質(zhì)：身體的特性及擁有對情景或信息的持續(xù)反應(yīng)。③自我概念：關(guān)于一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀及自我印象。④知識：一個(gè)人在特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。⑤技巧：執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力。3、勝任素質(zhì)的測量方式：學(xué)校型評分系統(tǒng)、勝任素質(zhì)矩陣法、行為錨等級量表法。4、勝任素質(zhì)模型與人力資源管理（1）勝任素質(zhì)模型對人力資源變革的影響。從以工作為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行模蝗肆Y源管理與組織的戰(zhàn)略和文化聯(lián)系更加緊密；非人力資源管理者在人力資源管理中的作用明顯提升。（2）基于勝任素質(zhì)的人力資源管理，就是人力資源專業(yè)人員依據(jù)勝任素質(zhì)理論和方法來設(shè)計(jì)并執(zhí)行人力資源各項(xiàng)功能的過程，它能夠更好地切合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并能穩(wěn)定的提高組織的績效周期。包括工作分析、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、績效管理、薪酬管理、繼任者計(jì)劃等。勝任素質(zhì)模型的建立構(gòu)建勝任力模型的思路與途徑：第一種：確定與組織核心觀點(diǎn)和價(jià)值觀相一致的勝任力。第二種：通常使用關(guān)鍵事件訪談法，選擇那些高績效的崗位角色，從中抽取其特征。第三種：根據(jù)行業(yè)關(guān)鍵成功因素開發(fā)勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)模型建立流程：（1）確定績效標(biāo)準(zhǔn)：以界定所研究的工作上的杰出績效與一般績效。（2）建立校標(biāo)樣本：選擇效標(biāo)樣本，根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。（3）收集數(shù)據(jù)信息：獲取與標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)的勝任素質(zhì)的數(shù)據(jù)資料，收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談法、專家協(xié)助、調(diào)查、勝任素質(zhì)模型數(shù)據(jù)6111庫專家系統(tǒng)、工作分析和直接觀察。（4）分析數(shù)據(jù)信息并建立勝任素質(zhì)模型：通過對所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，獲取關(guān)鍵行為并歸納為若干個(gè)勝任素質(zhì)，同時(shí)對這些勝任素質(zhì)加以定義，并鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任素質(zhì)。（5）驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型：第一種方法：選取第二個(gè)效標(biāo)樣本。第二種方法：研究人員可以設(shè)計(jì)測驗(yàn)內(nèi)容，來評估勝任素質(zhì)模型所描述的勝任素質(zhì)，并用來測驗(yàn)第二樣本中的杰出與一般表現(xiàn)者。第三種方法：甄選或訓(xùn)練人員使用勝任素質(zhì)，看這些人在未來是否會表現(xiàn)得更好。行為事件訪談法：五個(gè)步驟：1、自我介紹及介紹：這是建立訪問員與受訪者雙方的信賴與意愿，可以使受訪者在輕松、開放和準(zhǔn)備齊全的情況下交談。2、確定工作職責(zé)：即確定受訪者的工作職責(zé)，在訪談中，可以通過提問題的方式來了解受訪者目前的實(shí)際工作情況。3、行為事件：行為事件訪談的中心目標(biāo)是讓受訪者詳述4-6個(gè)有關(guān)重要事件的完整故事。4、工作需求的特質(zhì)。5、結(jié)論和摘錄：1)結(jié)論：當(dāng)訪談結(jié)束時(shí)，訪問員應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論來表明訪問的結(jié)束，并感謝受訪者接受訪問及他們提供的非常有價(jià)值的資料。作為訪問員，也可以關(guān)懷的口吻安撫受訪者，表達(dá)感同身受的相法。2)摘錄：訪談結(jié)束后，訪問員應(yīng)該再利用一個(gè)小時(shí)來摘錄訪談過程中所熟悉的資料，如果有充裕的時(shí)間，應(yīng)趁記憶猶新時(shí)，把整個(gè)過程完整地寫出來，這些內(nèi)容可能包括受訪者特質(zhì)的簡述，詳細(xì)記載尚未獲得清楚澄清的事情。在記錄訪談過程中，如有任何假設(shè)性關(guān)于工作上必備勝任素質(zhì)的部分，可以在下一個(gè)訪談中再作一次澄清與印證。分析數(shù)據(jù)并建立勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)詞典。（1）勝任素質(zhì)尺度和構(gòu)面：①最小感覺差勝任素質(zhì)尺度；②勝任素質(zhì)尺度構(gòu)成面：行動力的強(qiáng)度或完整性；影響力的大小或范圍；工作的規(guī)?；蚪M織的層級；行為的復(fù)雜度；努力的程度；獨(dú)特的構(gòu)面。（2）勝任素質(zhì)類型：成就和行動、協(xié)調(diào)和服務(wù)、沖擊和影響、管理、認(rèn)識和個(gè)人效能。分析行為事件訪談資料：主題式分析：是分析者從原始資料中辨識出主題與模式的過程。辨識勝任素質(zhì)：通過對優(yōu)秀與表現(xiàn)普通的兩群人，利用行為事件訪談法問同樣的問題，然后去檢核他們的如何答復(fù)，再來辨識主題式解析的勝任素質(zhì)資料。（3）編碼及勝任素質(zhì)模型的建立。勝任素質(zhì)編碼系統(tǒng)的初步測試；分析小組成員討論一致性的編碼。最后勝任素質(zhì)詞典完成，包括每一項(xiàng)勝任素質(zhì)的定義及詳細(xì)的行為指標(biāo)。第4章工作分析與工作設(shè)計(jì)一、工作分析的基本概念、基本理論與程序1、工作分析的基本概念及常用術(shù)語（1）工作分析的基本概念：工作分析是對組織中的職位工作和任職資格信息進(jìn)行收集和分析，并對職位的職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等作出書面規(guī)定并形成正式文件的過程。工作分析的結(jié)果是形成書面的工作說明書。（2）常用術(shù)語：要素、任務(wù)、職責(zé)、職位、職務(wù)、職業(yè)、職權(quán)、職級、職系、職等、職群、工作組。2、工作分析的程序在進(jìn)行工作分析之前，首先要明確工作分析的目的，界定工作分析的范圍，在此基礎(chǔ)上，搜集工作分析所需的背景資料；然后，由受過工作分析訓(xùn)練的人力資源部主管或其他專業(yè)人士對資料進(jìn)行整理、分析和研究，編寫工作描述和工作規(guī)范，形成工作說明書，進(jìn)行審核并最終應(yīng)用落實(shí)。工作分析的原則、程序和所需信息原則：系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目標(biāo)原則、參與原則、經(jīng)濟(jì)性原則、崗位原則、應(yīng)用原則。程序：一般來說，工作分析的基本過程包括明確目的界定范圍、前期準(zhǔn)備、信息搜集、分析決策、編制說明書、執(zhí)行工作結(jié)果6個(gè)階段。工作分析所需信息6W2H（做什么、為什么、用誰、何時(shí)、在哪里為誰、如何做、費(fèi)用）收集工作分析基本信息的方法。工作分析信息一般來源于以下幾種渠道；書面資料、任職者的報(bào)告、同事的報(bào)告、直接的觀察、來自下屬、來自上級及來自顧客和用戶的資料。通常可以采用調(diào)查問卷法、現(xiàn)場觀察法、直接訪談法、關(guān)鍵事件法、工作日記法、資料分析法等收集工作分析所需信息。工作說明書的基本結(jié)構(gòu)與內(nèi)容。工作說明書工作識別工作描述工作規(guī)范工作名稱工作綜述工作利益身體條件所在部門工作職責(zé)工作環(huán)境知識技能定員標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作權(quán)限心理?xiàng)l件分析時(shí)間工作關(guān)系工作關(guān)系職業(yè)品德五、工作設(shè)計(jì)主要方法1、機(jī)械型工作設(shè)計(jì)方法。2、生物型工作設(shè)計(jì)方法。3、知覺運(yùn)動型工作設(shè)計(jì)方法。4、激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)方法。 第5章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，通過對未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及預(yù)測，采取職位編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃；是指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。2.人力資源規(guī)劃的作用①有利于制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃②確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求③使人力資源管理活動有序化④提高人力資源的利用效率⑤有利于協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計(jì)劃⑥使個(gè)人行為與組織目標(biāo)吻合3.人力資源規(guī)劃的種類①按內(nèi)容劃分：總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃?？傮w規(guī)劃著重于人力資源總的、概括性的謀略和有關(guān)的重要方針、政策和原則，是在規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排；②業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：補(bǔ)充更新計(jì)劃、使用調(diào)整減員計(jì)劃、人員發(fā)展計(jì)劃、績效評估與激勵(lì)規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、員工關(guān)系、員工退休及解雇規(guī)劃等。③按規(guī)劃的時(shí)間長短分短期：一年或更短時(shí)間；中期：三至五年；長期：五年以上十年以下人力資源規(guī)劃的原則和基本過程1、人力資源規(guī)劃的原則①服從于企業(yè)需要②與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)③與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)④保持前瞻性⑤人力資源保障原則⑥能級層序原則⑦適度流動原則⑧企業(yè)和員工共同發(fā)展原則2、人力資源規(guī)劃的過程三、人力資源規(guī)劃預(yù)測的方法技術(shù)1、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測：基于企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對未來一段時(shí)間內(nèi)所需要員工種類、數(shù)量和質(zhì)量的估算，是人力資源規(guī)劃工作的核心。（1）.影響因素①企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量；②員工的流動率；③提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策；④生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化；⑤企業(yè)所能擁有的財(cái)務(wù)資源的約束。（2）人力資源需求預(yù)測的步驟①現(xiàn)實(shí)需求根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和工作分析，確定職位編制和人員配置；人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)缺編、超編及是否符合職位要求的情況；對統(tǒng)計(jì)結(jié)論進(jìn)行討論修正；②人員流失對預(yù)測期內(nèi)退休人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；③未來需求根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如新業(yè)務(wù)等，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量增長情況，確定各部門還需增加的職位和人數(shù)；（3）定性預(yù)測方法①現(xiàn)狀規(guī)劃法：假設(shè)企業(yè)保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)，企業(yè)的人力資源也應(yīng)處于相對穩(wěn)定狀態(tài)；人力資源規(guī)劃所要做的工作就是預(yù)算出在規(guī)劃期內(nèi)哪些人員或崗位上的人將得到晉升、降職、退休或調(diào)出本單位，在準(zhǔn)備人員補(bǔ)充就行了，適用于短期規(guī)劃。②經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對人力資源進(jìn)行預(yù)測。同樣適用于技術(shù)較穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測規(guī)劃。③分合預(yù)測法：下屬各各部門根據(jù)自己的情況對自己的人員需求進(jìn)行預(yù)測；把各部門的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中預(yù)測出整個(gè)組織在一段時(shí)間內(nèi)的需求總數(shù)；容易受各層管理人員的閱歷、部門保護(hù)主義和知識的限制，適用于中短期預(yù)測規(guī)劃。④德爾斐（Delphhi）法：又稱為專家預(yù)測法，或集體預(yù)測法，是一種簡單蟾宮的主觀判斷方法；這種方法是由有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員對某些問題分析或管理決策進(jìn)行直覺判斷與預(yù)測，其精度取決于預(yù)測者的經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。⑤趨勢外推法：通過對企業(yè)在過去五年或者更長時(shí)間中的員工雇用變化情況進(jìn)行分析，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)?；炯僭O(shè)：未來是過去和現(xiàn)在連續(xù)發(fā)展的結(jié)果?；疽罁?jù)：決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上也決定該事物未來的發(fā)展，其變化不會太大；事物發(fā)展過程一般都是漸進(jìn)式的變化，而不是跳躍式的變化掌握事物的發(fā)展規(guī)律，依據(jù)這種規(guī)律推導(dǎo)，就可以預(yù)測出它的未來趨勢和狀態(tài)。⑥一元線性回歸法：回歸分析方法是根據(jù)企業(yè)過去的情況和資料，建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來人力資源需求趨勢作出預(yù)測的方法。2、人力資源供給預(yù)測（1）人力資源供給預(yù)測概念及影響因素①概念：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，保證人力資源的供應(yīng)，對未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的預(yù)測。與需求預(yù)測的不同：需求預(yù)測的只是組織內(nèi)部對人力資源的需求，而供給既預(yù)測內(nèi)部的人力資源供給，又預(yù)測組織外部的人力資源供給。②影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。（2）人力資源供給預(yù)測的步驟①內(nèi)部供給預(yù)測·企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)，了解員工情況；·分析企業(yè)職位調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)調(diào)整比例；·向各個(gè)部門的人力資源決策者了解可能出現(xiàn)的人員調(diào)整情況；②外部供給預(yù)測·分析影響外部人力資源供給的地域性因素：企業(yè)所在地、薪酬對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭取⑵髽I(yè)本身對人才的吸引程度等等；·分析影響外部人力資源供給的全國性因素：高校就業(yè)情況、就業(yè)方面的法規(guī)政策、行業(yè)人才供需情況、薪酬水平等等；·總體供給預(yù)測。（3）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法①技能清單：技能清單是用來反映員工工作記錄和工作能力特征的列表。這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以前的簡歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價(jià)等。技能清單是對員工的實(shí)際能力的記錄，可幫助人力資源規(guī)劃人員估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性，以及確定哪些員工可以補(bǔ)充當(dāng)前的崗位空缺。用途：晉升人選的確定、管理人員接續(xù)計(jì)劃、對特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)配、培訓(xùn)、薪資獎勵(lì)計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)結(jié)構(gòu)分析等。②人員核查法：通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)分布狀態(tài)進(jìn)行核查，掌握可供調(diào)配的人力資源擁有量及潛力，從而評價(jià)當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定培訓(xùn)需求，幫助員工確定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與職業(yè)道路。步驟：對工作職位進(jìn)行分類(管理類、技術(shù)類、服務(wù)類、操作類)，劃分級別；確定每一職位每一級別的人數(shù)③管理人員替代法：通過一張管理人員替代圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給情況。圖中要給出部門、職位全稱、在職員工姓名、員工績效與潛力等各種信息，以此推算未來的人力資源變動趨勢。步驟：·確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍；·確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人；·評價(jià)接替人選的工作情況和是否達(dá)到提升的要求；·了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要，并加以引導(dǎo)，將其個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。④馬爾科夫法（轉(zhuǎn)換矩陣）：通過對具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出企業(yè)過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來的人事變動趨勢。步驟：·根據(jù)組織的歷史資料，計(jì)算出每一類的員工流向另一類員工或另一級別的平均概率；·根據(jù)每一類員工的每一級別流向其它類別或級別的概率，建立一個(gè)人員變動矩陣；·根據(jù)組織年底的各類人數(shù)和步驟2中人員變動矩陣表預(yù)測第二年組織可供給的人數(shù)。（4）人力資源外部供給預(yù)測預(yù)測未來幾年中外部勞動力市場的供給情況。不僅要調(diào)查整個(gè)國家和組織所在地的人力資源供給情況，還要調(diào)查同行業(yè)伙同地區(qū)其他組織對人力資源的需求情況。影響人力資源外部供給的因素包括：①企業(yè)所在地的人力資源現(xiàn)狀，包括人力資源的整體情況，尤其是有效的人力資源情況，比如企業(yè)需要哪一類人才？市場供給情況如何？其它企業(yè)對這類人才的需求如何？②企業(yè)所在地對人才的吸引程度。如企業(yè)所在地的居住環(huán)境如何？企業(yè)所在地的地域文化怎么樣？③企業(yè)自身的信引力程度，包括薪酬福利和發(fā)展前景等。④預(yù)期經(jīng)濟(jì)增長，主要指所在行業(yè)的預(yù)計(jì)增長情況。⑤全國范圍的職業(yè)市場狀況。全國范圍內(nèi)的人才需求狀況、國家的有關(guān)法規(guī)政策、畢業(yè)生人數(shù)等等。四、人力資源管理決策1.供不應(yīng)求的調(diào)整方法①增加錄用的數(shù)量②降低錄用標(biāo)準(zhǔn)③尋找新的員工招聘來源④增加對求職者的吸引強(qiáng)度⑤增加臨時(shí)性員工⑥使用退休員工⑦提高每位員工的生產(chǎn)率或增加他們的工作時(shí)間，這就需要提高員工的工作能力并增強(qiáng)他們的工作動力⑧培訓(xùn)⑨進(jìn)行新的工作設(shè)計(jì)EQ\o\ac(○,10)采用補(bǔ)償政策或福利措施EQ\o\ac(○,11)調(diào)整管理人員與員工的關(guān)系2.供過于求的調(diào)整方法（1）外部原因：避免裁員①取消加班②取消外包③解雇非全日制工、臨時(shí)工（2）內(nèi)部原因①招聘凍結(jié)②號召員工退職③提前退休計(jì)劃④末位淘汰⑤工作分享⑥減少工作時(shí)間⑦降低工資和福利，促使員工外流3.供需平衡時(shí)的決策①進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動，降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。②進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。③進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。第6章招聘一、招聘概述招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)工作分析和人力資源規(guī)劃的要求，尋找、吸引那些申能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以聘用的過程。（一）招聘的作用、原則與理論招聘在人力資源管理中古據(jù)重要地位。有效的人力資源招聘工作不僅能為組織獲得所需的合格人員，而且能夠提高組織的整體績效水平和競爭力。

1.招聘的作用

員工的招聘工作是人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作。具體而言，招聘的意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

①招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段。如果企業(yè)無法招聘到合乎企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的員工，企業(yè)在資金、時(shí)間上的投人就會成為一種浪費(fèi)。完不成企業(yè)最初的人員配備，企業(yè)就無法進(jìn)人運(yùn)營。

②招聘有助于創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢。一個(gè)組織擁有什么樣的員工，在一定意義上決定了其在激烈的市場中處于何種地位。③招聘是企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。④招聘是企業(yè)人力資源投資的重要形式。人員的招聘無疑將花費(fèi)企業(yè)的費(fèi)用。如果人員招聘工作出現(xiàn)失誤，對企業(yè)產(chǎn)生的影響將是極大的。

⑤成功的招聘工作有利于企業(yè)形象的樹立。招聘過程既可能幫助企業(yè)樹立良好形象、吸引更多的應(yīng)聘者，也可能損害企業(yè)形象、使應(yīng)聘者失望。

⑥招聘有利于組織文化建設(shè)。有效的招聘工作一方面通過引進(jìn)“新”員工，帶來新的思想，使員工隊(duì)伍具有新的活力;另方面，也為“老”員工帶來新的競爭，使他們在招聘的崗位上獲得新的挑戰(zhàn)機(jī)會，這就有利于組織文化的長期建設(shè)。

2.招聘的原則

人員招聘工作是企業(yè)重要的工作，必須堅(jiān)持適合原則、寧缺毋濫原則、公開公平原則、真實(shí)原則、企業(yè)文化認(rèn)同原則。（二）招聘原理與招聘的影響因素1.能崗匹配原理包含兩個(gè)方面的含義:一是指某個(gè)人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職;二是指崗位所要求的能力這個(gè)人完全具備，即所謂職得其人。（1）個(gè)體差異（2）崗位對人的不同要求（3）能級與崗位的要求相符2.影響招聘的因素(1)外部環(huán)境因素：影響企業(yè)招聘工作的外部環(huán)境因素概括起來可以分為兩類:一類為經(jīng)濟(jì)因素;一類為法律和政策因素。①經(jīng)濟(jì)因素：人口和勞動力因素、勞動力市場條件因素及產(chǎn)品和服務(wù)市場條件因素。②法律和政策因素：主要指勞動就業(yè)法規(guī)和社會保障法及國家的就業(yè)政策等內(nèi)容。

(2)企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)和職位的要求、應(yīng)聘者個(gè)人資格和偏好、招聘成本和時(shí)間是影響企業(yè)招聘的內(nèi)部因素。

（三）招聘流程

完善的招聘工作程序是企業(yè)做好招聘工作的保證。招聘的基礎(chǔ)工作從企業(yè)人力資源管理工作的環(huán)節(jié)來看，工作分析和人力資源規(guī)劃及勝任力素質(zhì)模型分是招聘選拔的基礎(chǔ)性工作。通過對空缺崗位，即所要招聘的崗位的工作說明書分析，可以了解職位概況、工作職責(zé)、工作條件和任職資格要求等相關(guān)信息，為企業(yè)招聘到合適的人選打下基礎(chǔ)。勝任力素質(zhì)模型描述的是在組織中有效地充當(dāng)一個(gè)角色所需的知識、技能和性格特點(diǎn)的特殊組合，是人員招聘的基礎(chǔ)性工作。2.招聘程序及其管理1)招聘程序從廣義上講，人員招聘程序包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評估三個(gè)階段;狹義的人員招聘是指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招募、篩選、聘用三個(gè)步驟。

(1)準(zhǔn)備階段:招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘、計(jì)劃和招聘策略。

(2)實(shí)施階段:招募，根據(jù)招聘計(jì)劃確定的策略和用人條件與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，采用適宜的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者；甄選，在吸引到眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者之后，必須使用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄌ暨x出最合適的人員;聘用，在這個(gè)過程中，招聘者和應(yīng)聘者都要作出自己的決策，以便達(dá)成個(gè)人和工作的最終匹配。

(3)評估階段：進(jìn)行招聘評估，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時(shí)調(diào)整有關(guān)計(jì)劃并為下次招聘提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2)招聘過程中的責(zé)任分工

現(xiàn)代企業(yè)中，起決定性作用的是用人部門，人力資源部門在招聘過程中起到組織和服務(wù)的功能。3）招聘者的個(gè)人素質(zhì)一個(gè)成功的招聘者，需要具備的素質(zhì)：具有熱心、熱情、公正、強(qiáng)烈的責(zé)任心；具有以人為本的意識；具有專業(yè)的招聘技巧與能力；具有很廣闊的知識面。二、招聘（一）招聘渠道：人員招聘渠道分為:內(nèi)部招聘和外部招聘。1.內(nèi)部招聘所謂內(nèi)部招聘，即當(dāng)組織出現(xiàn)職位空缺時(shí)，在組織內(nèi)部通過各種方式向全體員工公開職位空缺的信息，并招募具備條件的合適人選來填補(bǔ)空缺。1)內(nèi)部招聘渠道：主要包括員工晉升、工作調(diào)換、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用等方面。2)內(nèi)部人員的招聘方法(1)推薦法：是由本企業(yè)員工根據(jù)單位和職位的需要，推薦其熟悉的合適人員，供用人部門或人力資源部門進(jìn)行選擇和考核。

(2)檔案法：是指企業(yè)運(yùn)用員工檔案幫助用人部門或人力資源部門尋找合適的人員補(bǔ)充空缺的職位。(3)布告法：是指企業(yè)將空缺職位、職責(zé)及所需要的條件信息以布告的形式公布于組織中，所有擁有這些資格的員工都可以競聘該職位。2.外部招聘渠道主要有：求職者自薦、員工推薦、職業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)等。3.校園招聘方式：①企業(yè)直接派招聘人員到校園去公開招聘；②企業(yè)有針對性的邀請部分大學(xué)生畢業(yè)前到企業(yè)實(shí)習(xí)；③由企業(yè)和學(xué)校聯(lián)合培養(yǎng)人才的方式。三、甄選對申請人進(jìn)行甄選的過程是企業(yè)篩選合格人員的過程。在甄選過程中，企業(yè)不但要考察申請人的能力、個(gè)性、價(jià)值觀等是否與工作崗位匹配，還要考察其發(fā)展?jié)摿蛯ζ髽I(yè)文化的認(rèn)同程度。完整的甄選流程一般包括申請表分析、筆試、心理測試、面試和評價(jià)中心五個(gè)環(huán)節(jié)。1.申請表分析申請表是一種初始階段的甄選工具，目的在于收集關(guān)于應(yīng)聘者背景和現(xiàn)在情況的信息，以評價(jià)求職者是否能滿足最起碼的工作要求。其基本內(nèi)容包括應(yīng)聘者過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、受教育情況、培訓(xùn)情況、能力特長、職業(yè)興趣等。2.筆試類型：標(biāo)準(zhǔn)化筆試和非標(biāo)準(zhǔn)化筆試主要內(nèi)容：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。3.心理測試1）能力測試①普通能力傾向測試②特殊職業(yè)能力測試③心理運(yùn)動技能測試2）人格測試：也稱個(gè)性測試，包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、興趣、價(jià)值觀與社會態(tài)度測試等。（1）自陳式量表法（2）投射測試：①羅夏墨跡測試②主題統(tǒng)覺測試（3）筆記測試3）價(jià)值觀測試4.面試（1）面試流程可分為三個(gè)階段:面試準(zhǔn)備、面試提問和結(jié)束面試。1)面試準(zhǔn)備①回顧工作說明書。對職位的描述和說明是在面試中判斷個(gè)人能夠勝任該職位的依據(jù)。要側(cè)重了解的信息是該職位的主要職責(zé)，對任職者在知識，能力、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)興趣趨向等方面的要求，工作中的匯報(bào)關(guān)系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機(jī)會、薪酬福利等。②熟悉應(yīng)聘者個(gè)人資料。閱讀應(yīng)聘者的應(yīng)聘材料，有助于熟悉應(yīng)聘者的背景、經(jīng)驗(yàn)和資格并將其與職位要求和工作職責(zé)相對照，對應(yīng)聘者的勝任程度作出初步判斷。③布置面試場地。面試的環(huán)境首先必須是安靜的，這樣可以在面試開始之前為應(yīng)聘者創(chuàng)造一個(gè)可以接受的寬松氣氛。2）面試提問①面試提問方式：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和混合式面試。②面試問題類型：行為性問題、開放式問題、假設(shè)性問題、探索性問題。3）面試結(jié)束。（2）評價(jià)中心評價(jià)中心是一種人事測評的綜合方法，將被測者置于一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，采用多種評價(jià)技術(shù)，有多個(gè)評價(jià)者觀察和評價(jià)被評價(jià)者。因此，這種方法有時(shí)也被稱為情景模擬方法。評價(jià)中心有各種各樣不同的形式，其中最普遍使用的有公文處理、小組討論、即席發(fā)言、角色扮演、與人談話、案例分析、面談模擬、管理游戲、深度會談等。四、人員聘用與招聘評估1.人員聘用①背景調(diào)查和體檢②聘用與辭謝③簽訂勞動合同2.招聘評估1）招聘成本評估：是鑒定招聘效率的一個(gè)重要指標(biāo)，如果成本低，聘用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之，則意味著招聘效率低。從另一角度來看，成本低，聘用人數(shù)多，就意味著招聘效率高;反之，則意味著招聘效率低。招聘成本包括：招募成本、選拔成本、聘用成本、安置成本及適應(yīng)性培訓(xùn)成本。2）聘用人員評估：是指根據(jù)招聘計(jì)劃對聘用人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評估的過程。（1）衡量招聘質(zhì)量是按照企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)類型來確定的。（2）聘用人員數(shù)量比①聘用比=聘用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)X100%②招聘完成比=聘用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)X100%③應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)3）綜合評估①一般評估指標(biāo)②基于招聘者的評估指標(biāo)③基于招聘方法的評估指標(biāo)第7章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)的概述：1、含義：培訓(xùn)指通過短期的、以掌握某種或某些專門的知識和技巧為目的的指導(dǎo)活動，使員工具有完成某項(xiàng)工作所必需的技能。開發(fā)具有更廣泛的意義，它可以是針對目前工作所需要的知識、技能，也可以者眼于未來的組織、工作要求。2、培訓(xùn)與開發(fā)的類型：1）根據(jù)承擔(dān)培訓(xùn)、開發(fā)工作的職能部門可分為：學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式等。根據(jù)培訓(xùn)、開發(fā)對象的層次可分為：高層管理人員培訓(xùn)與開發(fā)、中層管理人員培訓(xùn)與開發(fā)、基層管理人員培訓(xùn)與開發(fā)及作業(yè)人員培訓(xùn)等。根據(jù)是否離開工作單位可分為：在職培訓(xùn)、外派培訓(xùn)。新員工導(dǎo)向、接班人計(jì)劃與組織開發(fā)新員工導(dǎo)向亦稱崗前或職前培訓(xùn)，是企業(yè)使被錄用的員工從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過程，是員工從學(xué)校進(jìn)人一個(gè)團(tuán)體或從一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員融人另一個(gè)團(tuán)體的過程，也是員工逐漸熟悉、適應(yīng)組織環(huán)境并開始初步規(guī)劃自己的職業(yè)生涯、定位自己的角色、開始發(fā)揮自己的才能的重要?dú)v程。接班人計(jì)劃主要內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)并且追蹤那些公司相信他們具有勝任高層管理潛力的人，高潛質(zhì)的雇員通常會進(jìn)人些快速的開發(fā)程序，其中主要包括教育，高層管理人員的傳授與指導(dǎo)，還包括通過工作安排來實(shí)現(xiàn)的工作輪換。組織開發(fā)：組織開發(fā)就是運(yùn)用行為科學(xué)原理對組織成員進(jìn)行影響，通過改變?nèi)后w態(tài)度、價(jià)值觀、信念和行為，而改善組織軟環(huán)境，提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。常見的組織開發(fā)方式有:敏感性訓(xùn)練、冒險(xiǎn)學(xué)習(xí)或體驗(yàn)式學(xué)習(xí)、行為塑造或互動管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化建設(shè)等。培訓(xùn)與開發(fā)理論與方法：原理：主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)目標(biāo)確立、行為示范、事實(shí)材料、學(xué)習(xí)者的實(shí)踐和效果反饋等方面方法：1）低實(shí)踐、低交往和低自主性的培訓(xùn)與開發(fā)方法：這類培訓(xùn)與開發(fā)方法主要以單純講授法、講座法、視聽法、個(gè)性測評法、基準(zhǔn)評價(jià)法等為主。高實(shí)踐、高交往和高自主的培訓(xùn)與開發(fā)方法：這類培訓(xùn)與開發(fā)方法主要以商業(yè)游戲法、初級董事會、拓展訓(xùn)練、個(gè)案研究等為主。以高交往為主的培訓(xùn)與開發(fā)方法：當(dāng)培訓(xùn)寫開發(fā)的目標(biāo)是提高被培訓(xùn)者在互動中管理自己情緒和管理別人情緒的能力，提高感受別人需求、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任等情感管理能力時(shí)，采用以高交往為主要特征的培訓(xùn)與開發(fā)方法比較有效，如敏感性訓(xùn)練小組、導(dǎo)師指導(dǎo)法、教練輔導(dǎo)法等。以高實(shí)踐為主的培訓(xùn)與開發(fā)方法：以提高管理技能和技術(shù)操作技能為培訓(xùn)目標(biāo)的項(xiàng)目，在培訓(xùn)方法選擇上應(yīng)側(cè)重用以高實(shí)踐性為主的方法，如行動學(xué)習(xí)法、情景模擬法、角色扮演法、行為塑造法等。以高自主為特征的培訓(xùn)與開發(fā)方法：當(dāng)被培訓(xùn)者難以抽出集中時(shí)間到指定地點(diǎn)參加培訓(xùn)而培訓(xùn)內(nèi)容又適合自我學(xué)習(xí)時(shí)，就交互式以采用高自主性的培訓(xùn)與開發(fā)方法，讓被培訓(xùn)者自主安排自己的培訓(xùn)時(shí)間和進(jìn)度等。交互式視頻法、互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)法、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)法、計(jì)劃性指導(dǎo)等，在一定程度上都能滿足這樣的需求。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)及流程培訓(xùn)系統(tǒng)模型如下圖：流程：①培訓(xùn)需求分析：包括分析產(chǎn)生需求的原因、需求分析的內(nèi)容（組織分析、任務(wù)分析、人員分析）。②培訓(xùn)目標(biāo)的確定：活動的目的和預(yù)期的成果。目標(biāo)一般包括三方面內(nèi)容：一是說明員工應(yīng)該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓(xùn)者完成制定學(xué)習(xí)成果的計(jì)劃。③培訓(xùn)計(jì)劃的制定：根據(jù)企業(yè)的近、中遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)員工培訓(xùn)需求進(jìn)行預(yù)測，然后制定培訓(xùn)活動方案的過程。④培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施：保證培訓(xùn)的效果與質(zhì)量，必須把握以下內(nèi)容：選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所、描述課程、課程計(jì)劃、選擇培訓(xùn)教師、培訓(xùn)教材的選擇、確定培訓(xùn)時(shí)間及計(jì)劃實(shí)施中各方面的責(zé)任。⑤培訓(xùn)與開發(fā)效果評估：包括以下步驟：培訓(xùn)效果評估的目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定、評估方案設(shè)計(jì)、評估計(jì)劃、數(shù)據(jù)收集、實(shí)施評估、評估反饋、撰寫評估報(bào)告。職業(yè)生涯規(guī)劃含義：組織和員工個(gè)人對職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個(gè)綜合性的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的要素：認(rèn)識自我、認(rèn)知與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的周圍環(huán)境、做出正確的職業(yè)抉擇。職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：確定志向、自我評估、環(huán)境分析、職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)的抉擇。職業(yè)生涯管理的角色與任務(wù)：角色包括：員工角色、主管角色和人力資源部門的角色。任務(wù)有如下6項(xiàng)：①職業(yè)生涯目標(biāo)設(shè)定、②配合與選用、③績效評估、④職業(yè)生涯發(fā)展評估、⑤工作與職業(yè)生涯的調(diào)適、⑥職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯危機(jī)與對策：（1）個(gè)人職業(yè)生涯失?。河捎谧陨碓蚴棺约旱氖聵I(yè)受阻。（2）組織環(huán)境的危機(jī)：組織風(fēng)氣不正、組織結(jié)構(gòu)不合理、升遷渠道受阻等。對策：創(chuàng)造機(jī)會、改變升遷路線、調(diào)整工作單位。職業(yè)生涯流動與管理職業(yè)成功要領(lǐng)：（1）職業(yè)發(fā)展與流動：優(yōu)化員工整體隊(duì)伍，改善用工結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)，使員工合理流動。（2）管理者職業(yè)發(fā)展成功要領(lǐng)：謹(jǐn)慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)、做好工作、展現(xiàn)正確形象、了解權(quán)力結(jié)構(gòu)、獲得對組織資源的控制、保持可見度、不要在最初的崗位上停留太久、找個(gè)導(dǎo)師、支持你的上司、保持流動性。第8章績效管理績效管理概述;1、績效績效：績效指的是那些經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果。績效包括了工作行為、方式及其工作行為結(jié)果;績效必須是經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個(gè)人而言，績效則是上級和同事乃至下級對自己工作狀況的評價(jià)?？冃У男再|(zhì)：①多因性；②多維性；③動態(tài)性影響績效的因素：①技能；②機(jī)會；③激勵(lì)；④環(huán)境績效管理績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是通過企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Ч芾硗ǔ０己恕⒃u價(jià)和激勵(lì)三方面，是團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。1）績效管理的相關(guān)概念①績效考核：就是針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對員工行為的實(shí)際效果及對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績效管理的一種手段?？冃Э己朔从车氖沁^去的績效，而不是未來的績效;而績效管理則更注重對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。②績效考核和績效評價(jià)績效考核重點(diǎn)看的是結(jié)果，即檢查員工是否完成工作目標(biāo)，考核的結(jié)果主要與工資、獎勵(lì)掛鉤；績效評價(jià)重點(diǎn)看的是過程，即評價(jià)管理過程中人的價(jià)值觀行為表現(xiàn)、管理、工作能力等。評價(jià)主要是為了指導(dǎo)發(fā)展，與員工的培養(yǎng)、晉升、合理使用相掛鉤。2）有效績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)①戰(zhàn)略一致性；②效度；③信度；④可接受性；⑤明確性；績效管理在人力資源管理中的核心地位①績效管理與人力資源戰(zhàn)略無論是組織的績效管理還是個(gè)人的績效管理，都應(yīng)與人力資源戰(zhàn)略相匹配。績效管理的目的之一就是實(shí)施戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，并具體落實(shí)到績效管理中去。②績效管理與工作分析和工作設(shè)計(jì)工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)時(shí)的重要依據(jù)。工作分析對績效管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在評價(jià)的內(nèi)容必須與工作的內(nèi)容密切相關(guān)，即與員工的關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)，也就是要確保績效管理系統(tǒng)的效度，盡量減少考評指標(biāo)中缺失的部分和受污染的部分。同時(shí)，績效考評的結(jié)果可能反映出工作設(shè)計(jì)中存在的種種問題。③績效管理與招聘錄用組織通過績效考評的結(jié)果可能發(fā)現(xiàn)員工在能力和態(tài)度上有所欠缺，那么人力資源管理人員就要調(diào)整相應(yīng)的招聘計(jì)劃。④績效管理與培訓(xùn)與開發(fā)由于績效管理的主要目的之-是為了了解目前員工績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效。因此，在績效考評之后，主管人員往往需要依據(jù)被考評者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考評者的個(gè)人發(fā)展愿望，與被考評者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃，形成-種員工的自我開發(fā)的外部激勵(lì)和引導(dǎo)。⑤績效管理與薪酬福利績效管理理論認(rèn)為，績效考評的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動態(tài)工資部分相聯(lián)系，一般將這種與績效考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬方案稱為績效薪酬方案，并且只有將績效考評的結(jié)果與人們所獲得的回報(bào)掛鉤，才能使績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。績效管理流程和績效溝通績效管理流程：績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃就是在績效計(jì)劃階段，管理者和員工要對員工在績效期內(nèi)的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，在共識的基礎(chǔ)上，員工對工作目標(biāo)做出承諾，明確在績效考評階段應(yīng)該做什么事情，及應(yīng)該將事情做到什么程度?？冃в?jì)劃的制定者；績效計(jì)劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級及員工本人三方面共同承擔(dān)。2)績效目標(biāo)的制定績效目標(biāo)的設(shè)立是公司目標(biāo)、期望和要求的傳遞過程，同時(shí)也是引導(dǎo)員工工作前進(jìn)的關(guān)鍵。在制定績效目標(biāo)的過程中，能量化的盡量量化，不能量化的要細(xì)化，不能細(xì)化的要清程化。①績效目標(biāo)的來源：a部門績效目標(biāo);b崗位職責(zé);c內(nèi)外客戶需求。②制定績效目標(biāo)的原則（SMART）:a明確具體的；b可衡量的；c行為導(dǎo)向的；d切實(shí)可行的；e受時(shí)間和資源限制的；績效計(jì)劃的執(zhí)行績效計(jì)劃的執(zhí)行是指考核人和被考核人相互支持，執(zhí)行績效計(jì)劃，完成績效目標(biāo)的過程。在此階段，考核人和被考核人相互溝通，傳遞組織戰(zhàn)略，改善績效，共同規(guī)避潛在的目標(biāo)障礙，解決遇到的突發(fā)問題，調(diào)整績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃的執(zhí)行是連接績效計(jì)劃和考評的中間環(huán)節(jié)，且貫穿于績效管理循環(huán)的整個(gè)過程。1)績效計(jì)劃執(zhí)行階段的工作內(nèi)容在績效計(jì)劃的執(zhí)行階段，考核人需要掌握工作狀況，以便適時(shí)地給予激勵(lì)和指導(dǎo);診斷員工的績效行為，肯定優(yōu)點(diǎn)，糾正偏差;協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作，使團(tuán)隊(duì)行為與組織目標(biāo)相一致;收集考評與反饋信息，幫助和指導(dǎo)員工進(jìn)步。

2)收集績效信息的原因

①為績效考核提供事實(shí)依據(jù)。②提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)。③發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因。④在爭議中的利益保護(hù)。⑤盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，幫助員工改進(jìn)工作。3）收集績效信息的方法①觀察法；②工作記錄法；③他人反饋法；④抽查法；⑤關(guān)鍵事件記錄法?？冃в?jì)劃調(diào)整①被考核人月的工作發(fā)生變化；②本部門增加了新的被考核人；③被考核人調(diào)往其他部門；④被考核人離職。績效考評考評方法：①等級評定法；②排序法（直接排序法、交替排序法）；③對偶比較法；④行為錨定量表法；⑤強(qiáng)制分布法。考評主體：①上級考評（合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員）；②同級考評；③自我考評；④下屬考評；⑤客戶考評；⑥部門間滿意度評估；⑦外部考評專家或顧問；360度績效考核360度績效考核是從各個(gè)有關(guān)的方面獲得關(guān)于自己績效的信息，包括來自上級、下屬、自我、客戶和其他方面。360度考核的優(yōu)點(diǎn)是全方位、多角度;誤差小;綜合性強(qiáng)。但360度考核仍存在一些缺點(diǎn):涉及的數(shù)據(jù)和信息比單渠道考核多，使收集和處理數(shù)據(jù)的成本提高;從不同渠道得到的評價(jià)并非總是一致;員工可能會互相串通起來集體作弊;來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突?？荚u者的心理誤區(qū)①首因效應(yīng)；②暈輪效應(yīng)；③邏輯誤差；④近因效應(yīng)；⑤過寬或過嚴(yán)傾向；⑥趨中效應(yīng)；⑦考評者個(gè)人偏見；⑧相似性錯(cuò)誤；⑨盲點(diǎn)誤差；⑩對比效應(yīng)；11暗示效應(yīng)；績效反饋和輔導(dǎo)績效反饋和輔導(dǎo)是指通過考評人與被考評人之間的有效溝通，幫助被考評人了解自身績效水平。作為績效管理的手段，反饋和輔導(dǎo)的最終目的是提升被考評人的績效水平。其中績效反饋強(qiáng)調(diào)對員工激勵(lì)，肯定績效成績;績效輔導(dǎo)強(qiáng)調(diào)幫助員工進(jìn)一步發(fā)展自身，提高績效。通過反饋，員工可以了解管理者對自己的評價(jià)和期望，從而能夠根據(jù)要求不斷提高自己;同時(shí)管理者可以隨時(shí)了解員工的表現(xiàn)和需求，進(jìn)行激勵(lì)和輔導(dǎo)。績效反饋主要有4個(gè)目的：①對績效考核的結(jié)果達(dá)成共識；②促使員工改善績效；③制定績效改進(jìn)方案；④確定下一周期的績效計(jì)劃。績效結(jié)果的應(yīng)用績效考評結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息?？己私Y(jié)果可以用于工資調(diào)整和獎金分配、晉升調(diào)配、培訓(xùn)教育、選接培訓(xùn)的效標(biāo)、招聘決策和末位管理?？冃贤冃贤ǎ菏侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃в?jì)劃制定階段中的溝通績效計(jì)劃階段即建立績效契約的過程，是一個(gè)雙向溝通的過程。管理者和員工應(yīng)該在績效計(jì)劃制定的過程中不斷交換意見，最終對問題達(dá)成共識，并在人力資源管理專業(yè)人士的配合下，共同制定出績效計(jì)劃。績效執(zhí)行階段中的溝通此階段的溝通主要有3個(gè)目的，應(yīng)對變化，保持工作過程的適應(yīng)性；獲取信息，保持員工和部門主管工作行為的方向性；輔助管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性?？冃Э己穗A段中的溝通在績效考核階段中，如果考核者是被考評者的上級，上級評定的結(jié)果通常為最終的員工考核結(jié)果，因此在這個(gè)階段中溝通不是最主要的工作內(nèi)容。如果在考核階段中出現(xiàn)問題，那么上級和下級應(yīng)該在績效反饋階段中就員工的績效結(jié)果進(jìn)行溝通，若績效面談后對考評結(jié)果仍持有意見，則可以提出申訴。績效反饋階段中的溝通績效面談是績效反饋中最重要的環(huán)節(jié)，溝通雙方應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備雙方應(yīng)做的準(zhǔn)備：①選擇合適的面談時(shí)間；②選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境；③設(shè)計(jì)面談的過程；④收集整理面談中需要的信息資料；績效申訴績效改進(jìn)計(jì)劃階段中的溝通此階段中績效溝通的目的是管理者與員工就如何改進(jìn)績效進(jìn)行溝通，并形成一份個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，即績效改進(jìn)計(jì)劃。有效的改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)滿足4點(diǎn)：①計(jì)劃要切合實(shí)際。②計(jì)劃要有明確的時(shí)間性；③計(jì)劃要具體；④計(jì)劃要獲得認(rèn)同。績效指標(biāo)與指標(biāo)體系（一）績效指標(biāo)基本概述在績效考核過程中，考核者要對被考核者的各個(gè)方面或各個(gè)要索進(jìn)行考評，而指向這些方面或要素的概念就是績效考評指標(biāo)。績效考評指標(biāo)一般包括4個(gè)構(gòu)成要素。①指標(biāo)名稱。②指標(biāo)定義。③標(biāo)志。④標(biāo)度?？冃е笜?biāo)分類一般而言，每個(gè)崗位的指標(biāo)體系由工作數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間及成本四個(gè)方面構(gòu)成，為常用的績效指標(biāo)。選擇績效指標(biāo)的原則①目標(biāo)一致性原則；②獨(dú)立性與差異性原則；③可測性原則（二）績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)的方法主要有2種：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡。1、目標(biāo)管理法：組織的高層管理確定了組織的目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，使之轉(zhuǎn)變成部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理的原則：①目標(biāo)要清楚、明確；②目標(biāo)要可估；③目標(biāo)要有相容性；④目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性；⑤目標(biāo)要有優(yōu)先秩序；目標(biāo)的分解企業(yè)目標(biāo)由上而下層層分解，而每一個(gè)下級員工的工作績效又是上級績效及目標(biāo)的保證，沒有下級員工的工作績效，上級管理者也不可能實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。目標(biāo)管理的流程①管理者與員工聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。②在評價(jià)期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。③管理者和員工共同討論目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了，并討論成功或失敗的原因及改進(jìn)措施。④管理者與員工共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。2、平衡計(jì)分卡1）平衡計(jì)分卡的核心思想：通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。2）4個(gè)考核維度向績效指標(biāo)的轉(zhuǎn)化平衡計(jì)分卡方法既強(qiáng)調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的、可操作的指標(biāo)框架體系。在績效管理中，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度可以轉(zhuǎn)換成四類績效考核指標(biāo)。每類績效考核指標(biāo)可以細(xì)分為更具體的指標(biāo)。3）4類指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡四類指標(biāo)具有深層的內(nèi)在關(guān)系:學(xué)習(xí)和成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ):企業(yè)通過管理能力的提高，為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。反過來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo);而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度;而要滿足客戶滿意度，又必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率;而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。應(yīng)用平衡計(jì)分卡法設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的優(yōu)勢①財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；②短期與長期的平衡；③指標(biāo)間的平衡；實(shí)施平衡計(jì)分卡考核的步驟①建立公司的愿景與戰(zhàn)略。②成立平衡計(jì)分卡小組或委員會，解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長4類具體的目標(biāo)。③為四類目標(biāo)找出恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)。④加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與培訓(xùn)。利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。⑤確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。話⑥將每年的報(bào)酬獎勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。⑦經(jīng)常采用員工意見，積極修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)，并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提條件①企業(yè)戰(zhàn)略清晰明確，而且能夠?qū)訉臃纸猓瑫r(shí)還要能與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成-致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。②組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度健全，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)的劃分、業(yè)務(wù)流程管理及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。③充分而有效率的溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與員工充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略及其組織希望他們怎么去表現(xiàn)，從而達(dá)到組織的目標(biāo)。（三）績效指標(biāo)體系概念一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能夠較完整地表達(dá)績效考評目的和績效管理系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的考評指標(biāo)構(gòu)成了績效考評指標(biāo)體系。績效考評指標(biāo)體系呈現(xiàn)出層次分明的結(jié)構(gòu)。首先，組織績效考評、部門績效考評、員工績效考評是績效考評體系的三個(gè)大的層次。另外，針對每個(gè)崗位的績效考評指標(biāo)也呈現(xiàn)出層次分明的結(jié)構(gòu)。通常，對員工的績效考評包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)評價(jià)維度，每一個(gè)維度都包含若干個(gè)具體的評價(jià)指標(biāo)，從而也形成了一個(gè)層次分明的結(jié)構(gòu)體系。2.績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)體系需要遵循以定量指標(biāo)為主，以定性指標(biāo)為輔原則。同時(shí)，指標(biāo)要盡量少而精。也就是說，在設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)避免一切不必要的復(fù)雜化。結(jié)構(gòu)簡單的考評指標(biāo)體系能夠有效地縮短考評信息的處理過程乃至整個(gè)考評過程，提高績效考評的工作效率。同時(shí)，考評者能夠比較容易地了解績效考評體系，掌握相應(yīng)的考評方法和技術(shù)。3.構(gòu)建績效指標(biāo)體系的步驟①設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)庫。首先，企業(yè)負(fù)責(zé)此方面工作的人員應(yīng)建立一個(gè)適合企業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要的考評指標(biāo)庫。這個(gè)指標(biāo)庫并不一定完全能夠涵蓋最終確定的每個(gè)崗位的績效考評指標(biāo)。許多指標(biāo)往往是在下一個(gè)步驟中通過不同的操作方法逐產(chǎn)生，并逐-填充到這個(gè)指標(biāo)庫中。②針對不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績效考評指標(biāo)。處于組織中不同職務(wù)職能等級上的員工，在對其進(jìn)行績效考評時(shí)必然要使用不同的考評指標(biāo)和權(quán)重。③確定不同指標(biāo)的權(quán)重并將指標(biāo)賦值。一般來說，某指標(biāo)的權(quán)重代表了該指標(biāo)在整個(gè)事件或活動中的重要程度。一般情況下，整個(gè)事件或活動的權(quán)重之和是1或100%。賦值是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)指標(biāo)之間的差異程度，給每個(gè)指標(biāo)賦予一定的分?jǐn)?shù)。第9章薪酬管理一、薪酬管理概述;薪酬的概念、薪酬的功能薪酬：薪酬是指勞動者根據(jù)勞動所獲得的收入。它是整體報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，包括直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括：基本薪酬、可變薪酬；間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬也就是間接薪酬；薪酬的功能：員工方面：①經(jīng)濟(jì)保障功能；②心理激勵(lì)功能；③社會信號功能；企業(yè)方面：①控制經(jīng)營成本；②改善經(jīng)營績效；③塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；薪酬管理在人力資源管理中的作用；薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構(gòu)成了組織愿景和總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的平臺。①薪酬管理與職位設(shè)計(jì)。職位本身的設(shè)計(jì)不合理也會給薪酬管理帶來一些麻煩。②薪酬管理與員工招募與甄選。高水平的薪酬可以吸引大批合格的求職者，因此甄選標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)提高，從而保證企業(yè)較快地獲得高素質(zhì)員工；通過企業(yè)的薪酬制度所傳遞出來的特定信息，會在勞動力市場充當(dāng)一種有效的篩選機(jī)制，幫助企業(yè)吸引那些與組織需要和文化相匹配的員工。③薪酬管理與培訓(xùn)與開發(fā)。薪酬制度的合理設(shè)計(jì)有助于引導(dǎo)員工主動接受培訓(xùn)、努力進(jìn)行自我技能開發(fā)、不斷鞏固和提升自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。④薪酬管理與績效管理。在以能力模型為中心的人力資源管理系統(tǒng)中，薪酬管理正在從過去主要關(guān)注績效和薪酬之間的關(guān)系，發(fā)展到不僅關(guān)心員工的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成，而且關(guān)心員工的整體素質(zhì)、所掌握的技能及未來的提升潛力等。二、薪酬制度企業(yè)薪酬管理制度包括基本薪酬制度、績效薪酬制度、福利保險(xiǎn)制度等幾部分?；拘匠曛贫刃问剑孩俾毼恍匠曛贫?；②技能薪酬制度；③能力薪酬制度；④職能薪酬制度；績效薪酬制度①績效薪酬制度概述：績效薪酬（狹義）：績效薪酬就是與績效管理相關(guān)的薪酬形式，或者說只有與員工績效評價(jià)結(jié)果相關(guān)的薪酬形式才是績效薪酬；按照績效考評的方法，可以將績效薪酬分為：成就薪酬、激勵(lì)薪酬、特殊績效薪酬等。②成就薪酬。1）成就工資；2）成就獎金；③員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是指通過讓員工持有本本公司股票或期權(quán)而使其獲得激勵(lì)的種長期績效獎勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃的作用：1）奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)；2）擴(kuò)大資金來源，增加員工收入；3）留住人才，為員工提高安全保障；4）調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機(jī)制。④企業(yè)經(jīng)營者的薪酬經(jīng)營者薪酬的構(gòu)成：基本薪酬、年度紅利、長期激勵(lì)計(jì)劃、福利與津貼。員工福利管理員工福利與工資、獎金不同，它與員工的績效無關(guān)，是基于員工的組織成員身份而確定的，是指員工作為組織的一名成員而從組織內(nèi)所獲得的報(bào)酬。福利對企業(yè)的發(fā)展的重要意義：吸引優(yōu)秀員工、提高員工士氣、降低流失率、凝聚員工。員工福利的構(gòu)成：福利包括兩個(gè)部分:一部分是政府通過立法形式要求企業(yè)必須提供給員工的福利和待遇，稱為法定福利;另一部分是企業(yè)自愿提供給本企業(yè)員工的福利，稱為企業(yè)自愿福利。員工保險(xiǎn)管理社會保險(xiǎn)：社會保險(xiǎn)是勞動者(或公民)由于年老、患病、生有、傷殘、失業(yè)、死亡等原因而暫時(shí)中斷勞動、暫時(shí)或水久喪失勞動能力而不能獲得勞動報(bào)酬，本人和供養(yǎng)的家屬失去生活收人時(shí)，由國家和社會按規(guī)定提供物質(zhì)幫助和社會服務(wù)的一種社會保障制度。勞動保險(xiǎn)：社會保險(xiǎn)中一部分費(fèi)用是由企業(yè)負(fù)擔(dān)的，主要指員工保險(xiǎn)，也稱勞動保險(xiǎn)，其目的是為了保障員工應(yīng)付各種意外事故損害。我國常用的五種保險(xiǎn)形式：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)。三、薪酬管理制度體系設(shè)計(jì)與調(diào)整1、薪酬戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略需求確定后，就需要招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理和薪酬管理等人力資源職能戰(zhàn)略來滿足人力資源的戰(zhàn)略需求。體現(xiàn)在薪酬戰(zhàn)略中，就是怎樣利用薪酬這個(gè)戰(zhàn)略桿杠，來吸引、保留、激勵(lì)能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求的人才。企業(yè)就像生命體一樣，要經(jīng)歷出生、成長、成熟、衰落等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬戰(zhàn)略來適應(yīng)。2、工作分析與職位評價(jià)工作職位評價(jià)的方法：①工作排序法；②工作分類法；③因素分析法；④點(diǎn)數(shù)法；⑤海氏評價(jià)法薪酬市場調(diào)查調(diào)查的程序：①確定調(diào)查目的；②確定調(diào)查范圍；③選擇調(diào)查方法；④統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬水平——結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1）薪酬水平—結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與等級劃分薪酬水平結(jié)構(gòu)：是指各項(xiàng)職位的相對價(jià)值與其對應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系。首先，將工作職位評價(jià)相對分值與已有的或現(xiàn)行的薪酬率，以及市場調(diào)查的薪酬率進(jìn)行比較，并用散點(diǎn)圖直觀地描述出來。根據(jù)散點(diǎn)圖，可以擬合一條回歸線，這就是所謂的“薪酬水平-結(jié)構(gòu)線”。2）寬帶薪酬薪酬寬帶：就是對多個(gè)薪酬等級及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)量的薪酬等級及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。薪酬寬帶作用：①支持扁平組織結(jié)構(gòu)；②引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高；③有利于職位的輪換；④密切配合勞動力市場上的供求變化；⑤有利于推動良好的工作績效；薪酬寬帶結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵決策：①新湊寬帶數(shù)量的確定；②寬帶的定價(jià)；③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置；④跨級別的薪酬調(diào)整及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整薪酬管理應(yīng)始終處于一種動態(tài)的、有序的調(diào)整過程中。根據(jù)薪酬調(diào)整的動因，可分為以下五