績效考核高級會計師、高級國際財務(wù)管理師EMHA1

績效考核1個人簡介從事醫(yī)院財務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版<<醫(yī)院會計>>執(zhí)筆副主編、西南財經(jīng)大學(xué)出版、<<醫(yī)院財務(wù)管理>>主編中國經(jīng)濟(jì)出版社出版、<<醫(yī)院成本核算>>主編中國經(jīng)濟(jì)出版社、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎、<<現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理>>主編中國經(jīng)濟(jì)出版社、《公立醫(yī)院運(yùn)營機(jī)制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財務(wù)內(nèi)部控制講座》書籍編寫、審稿。中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會課題成果兩項(xiàng)。理論與實(shí)務(wù)結(jié)合、公立與民營結(jié)合的復(fù)合型實(shí)戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2個人簡介從事醫(yī)院財務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出培訓(xùn)目的了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動交流現(xiàn)場體驗(yàn)實(shí)用實(shí)效2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3培訓(xùn)目的了解新知識案例解析2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理培訓(xùn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立3.醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定4.醫(yī)院績效考核常用的工具5.如何實(shí)施醫(yī)院績效考核6.醫(yī)院績效考核結(jié)果的應(yīng)用7.醫(yī)院績效考核與績效工資8.醫(yī)院績效工資核算的基礎(chǔ)成本核算9.醫(yī)院成本核算與績效管理執(zhí)行常遇到的問題及處理4上海譽(yù)方企業(yè)管理公司培訓(xùn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理4上海譽(yù)方企業(yè)管理公司降低醫(yī)療總體費(fèi)用1降低藥品價格2降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價格4提高醫(yī)療技術(shù)勞務(wù)價格1規(guī)范行為，提高醫(yī)療質(zhì)量25個提高5個降低取消藥品加成5降低大型設(shè)備診療項(xiàng)目價格3

醫(yī)改的大趨勢加速經(jīng)營競爭強(qiáng)調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高提高工作效率3提高服務(wù)滿意度4提高社會和經(jīng)濟(jì)效益52013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5降低醫(yī)療總體費(fèi)用1降低藥品價格2降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價格4提高醫(yī)醫(yī)療保險制度改革將對醫(yī)院造成沖擊

?醫(yī)療改革引入DRG\病種收費(fèi)，醫(yī)院經(jīng)營將日趨困難–維持服務(wù)量，投入成本無法獲得完全彌補(bǔ)–控制發(fā)展，難免無法滿足全部病患之需求?醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會對醫(yī)療的評價更低?醫(yī)院利潤下降，現(xiàn)金收入未相對增加，形同醫(yī)保點(diǎn)菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。財政補(bǔ)貼資金不到位，補(bǔ)貼逐步按項(xiàng)目6上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)療保險制度改革將對醫(yī)院造成沖擊

?醫(yī)療改革引入DRG\病種1.醫(yī)院目標(biāo)管理

1.1目標(biāo)管理的含義1.2目標(biāo)管理五要素1.3目標(biāo)管理的作用1.4目標(biāo)的設(shè)定1.5目標(biāo)的分解1.6目標(biāo)管理實(shí)施7上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理

1.1目標(biāo)管理的含義7上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理的含義

醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工分目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績效考核的一種管理模式。目標(biāo)制定包括三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)8上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理的含義

醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者根據(jù)醫(yī)要素內(nèi)容醫(yī)院財務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高業(yè)務(wù)量，降低成本，增加效益2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)門診病人10人次，出院病人5千人次收入5000萬元結(jié)余500萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格績效考核，改善服務(wù)態(tài)度，提供效率%；2、開展新項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)新增收入500萬元；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實(shí)際收入4800萬元結(jié)余：400萬元1.2目標(biāo)管理五要素

9上海譽(yù)方企業(yè)管理公司要素內(nèi)容醫(yī)院財務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思1.3目標(biāo)管理的意義和作用

目標(biāo)管理的意義：醫(yī)院目標(biāo)管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)的目標(biāo)，在醫(yī)院總目標(biāo)的導(dǎo)引下工作。目標(biāo)管理的具體意義有：1.增強(qiáng)組織凝聚力2.激勵員工3.有利于公正的進(jìn)行績效考核4.員工、醫(yī)院、病人共贏10上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.3目標(biāo)管理的意義和作用

目標(biāo)管理的意義：10上海譽(yù)方企目標(biāo)管理的作用

對個人而言，目標(biāo)的作用：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對醫(yī)院而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)11上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理的作用

對個人而言，目標(biāo)的作用：11上海譽(yù)方企業(yè)管理目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段12上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的二、目標(biāo)達(dá)成過一、目1.4醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋13上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.4醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)13上海譽(yù)方企業(yè)管理公醫(yī)院目標(biāo)管理是通過目標(biāo)體系的設(shè)定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財力，引導(dǎo)員工的工作行為，從而更高效、更卓越的達(dá)到醫(yī)院目標(biāo)的管理方式。14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院目標(biāo)管理是通過目標(biāo)體系的設(shè)定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財力每個目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個左右目標(biāo)的設(shè)定15上海譽(yù)方企業(yè)管理公司每個目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個左右目標(biāo)的設(shè)定具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請用SMART原理對您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視!16上海譽(yù)方企業(yè)管理公司具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Rele目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室）基層主管〔主任、組長、員工〕17上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)設(shè)定----程序1、自上而下最高中層主管醫(yī)院總目標(biāo)（舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次100000人次以上出院人次20000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入5000萬元以上業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出4500萬元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余500萬元以上結(jié)余率結(jié)余率10%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于200元床日費(fèi)用小于500元均次出院費(fèi)用小于5000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級病例合格率100%醫(yī)療差錯發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)18上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院總目標(biāo)（舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診指標(biāo)類型指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，藥品存貨周轉(zhuǎn)率，醫(yī)療設(shè)備回報率財務(wù)效益狀況業(yè)務(wù)收入增長率，業(yè)務(wù)收入邊際結(jié)余，收支結(jié)余增長率，固定資產(chǎn)收益率,藥品收入占業(yè)務(wù)總收入比率中藥占藥品收入比率客戶指標(biāo)服務(wù)狀況患者滿意度，員工滿意度、受表揚(yáng)次數(shù)，受投訴次數(shù)，投訴處理及時率品牌狀況市場知名度，患者回頭率，患者感動度內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)行政紀(jì)律出勤率、會議參加率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)（私收費(fèi)、私轉(zhuǎn)病人、收紅包回扣）安全狀況醫(yī)療事故、糾紛例數(shù)，資金安全、火災(zāi)、防盜、院感率質(zhì)量狀況醫(yī)療質(zhì)量綜合達(dá)標(biāo)率、護(hù)理質(zhì)量綜合達(dá)標(biāo)率率效率狀況門診人次增長率、入院人次增長率、病床使用率，手術(shù)臺次增長率，平均住院日成本狀況采購成本節(jié)約率，管理費(fèi)用節(jié)約率，醫(yī)療設(shè)備維修率.業(yè)務(wù)收入人力成本率、業(yè)務(wù)收入公用費(fèi)用消耗率、醫(yī)療收入耗材率、效益狀況醫(yī)療收入邊際貢獻(xiàn)，醫(yī)療收入增長率，藥品收入增長率、科室邊際貢獻(xiàn)，設(shè)備收益率,收支結(jié)余率、醫(yī)藥比、中藥收入占藥品收入比病人負(fù)擔(dān)水平每門診人次收費(fèi)水平,每床日收費(fèi)水平,平均出院病人費(fèi)用水平，均次醫(yī)保病人費(fèi)用超支率、單病種限價收費(fèi)超支率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，發(fā)表文章，職稱晉級率,科研教學(xué)發(fā)展指標(biāo)引進(jìn)中高級人才比率，中高級人員比率，新醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)量，員工滿意度19上海譽(yù)方企業(yè)管理公司指標(biāo)類型指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)資金籌集狀況資金滿足率，籌資成本1.5醫(yī)院目標(biāo)的分解

根據(jù)上級下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)醫(yī)院發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到醫(yī)院的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)

進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。醫(yī)院制定總目標(biāo)20上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.5醫(yī)院目標(biāo)的分解根據(jù)上級下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并醫(yī)院臨床科室目標(biāo)（目標(biāo)分解舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)務(wù)量指標(biāo)門急診人次2000人次以上出院人次2000人次以上收入指標(biāo)醫(yī)療收入1000萬元以上業(yè)務(wù)支出指標(biāo)業(yè)務(wù)支出800萬元以內(nèi)結(jié)余指標(biāo)收支結(jié)余200萬元以上結(jié)余率結(jié)余率20%以上滿意度指標(biāo)員工滿意度95%以上病人滿意度95%以上病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)均次費(fèi)用小于300元床日費(fèi)用小于600元均次出院費(fèi)用小于6000元醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)甲級病例合格率100%醫(yī)療差錯發(fā)生率0院內(nèi)感染率0醫(yī)療事故發(fā)生0醫(yī)療糾紛發(fā)生率5起以內(nèi)21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院臨床科室目標(biāo)（目標(biāo)分解舉例）目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)內(nèi)容年度目標(biāo)值業(yè)上級

下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期1.6目標(biāo)管理實(shí)施22上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理共同制定計劃上下級之間共同反饋共同控制1.6目標(biāo)管理如何實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則（不干預(yù)）提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？23上海譽(yù)方企業(yè)管理公司如何實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則目標(biāo)推行過程的有效控管----管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)24上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)推行過程的有效控管----管理控制過程管理控制過程工作繼目標(biāo)推行過程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)25上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)推行過程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)可控輸目標(biāo)推行過程的有效控管----控制原則國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動26上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)推行過程的有效控管----控制原則國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件27上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實(shí)行360度考核?？己四繕?biāo)績效指標(biāo)對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具考核應(yīng)是激勵改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計劃聯(lián)系。設(shè)計考評原則28上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核指標(biāo)考核目標(biāo)考核應(yīng)是激勵改進(jìn)考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員主管/員工協(xié)助管理委員會進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個人對主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報院長建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量對干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會29上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人考核指標(biāo)的制定報院長審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報院長審批在年中和年末考核30上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核指標(biāo)的制定報院長審批確定考模擬測試溝通訪談初步確分析計劃2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立

2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別2.2工作崗位分析2.3崗位說明書編制2.4崗位價值評價31上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立

2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別31上海譽(yù)方2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別

目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么有數(shù)值沒有數(shù)值具體的大的方向32上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別

目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么2.2工作崗位分析

工作崗位分析：對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件33上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.2工作崗位分析

工作崗位分析：33上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.3崗位說明書編制

根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。34上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.3崗位說明書編制

根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)2.4崗位價值評價

我國公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計劃經(jīng)濟(jì)時代的事業(yè)制崗位設(shè)置，很多醫(yī)院沒有進(jìn)行過崗位評價，這些醫(yī)院崗位的待遇無法真實(shí)反映該崗位的實(shí)際價值崗位評價的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價值分配體系的重要基礎(chǔ)。35上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.4崗位價值評價

我國公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計劃經(jīng)濟(jì)醫(yī)院崗位價值評價常用的方法排序法（職位等級法）就是將醫(yī)院的職位分為不同的級別，再根據(jù)不同級別職位的責(zé)任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級別。一般醫(yī)院工資分為四個等級：第一級為具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者，主要是指主任醫(yī)師、主任藥師、主任技師等；第二級為具有副高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第三級為具有中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第四級為具有初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者。不同的級別有不同的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的職位分為不同的類別，再根據(jù)不同類別職位的責(zé)任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫(yī)院將其員工分為醫(yī)療類、護(hù)理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級法與職位分類法必須同時進(jìn)行，即員工的工資水平和工資結(jié)構(gòu)是由其職位的級別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素比較法）影響醫(yī)院員工工資的因素也就是影響其工作績效的因素，衡量每種因素在工作績效（工資）中的構(gòu)成比例，即可確定不同職位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院清潔工職位對知識、技術(shù)和態(tài)度要求不高，但工作環(huán)境較差，因此，其知識、技能、態(tài)度方面的工資不高，而環(huán)境補(bǔ)償較高。要素計點(diǎn)法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級、定義和配點(diǎn)，以建立起評價標(biāo)準(zhǔn)。之后，依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)。最后，將崗位評價點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。36上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價值評價常用的方法排序法（職位等級法）36上海譽(yù)方企四種崗位評價方法的要點(diǎn)及比較評價方法要點(diǎn)類型評價對象比較的方法排序法（職位等級法）將每個崗位作為一個整體，通過簡單的崗位價值的排序來比較它們對于組織的價值定性對工作整體進(jìn)行評價是在工作與工作之間進(jìn)行比較職位分類法根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、任職要求等因素預(yù)先對不同職等進(jìn)行定義。然后，根據(jù)某崗位適合于哪一職等的描述來將該崗位分配到各個職等之中定性對工作整體進(jìn)行評價是將工作與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較37上海譽(yù)方企業(yè)管理公司四種崗位評價方法的要點(diǎn)及比較評價方法要點(diǎn)類型評價對象比較的方接上表：評價方法要點(diǎn)類型評價對象比較的方法要素比較法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場聯(lián)系起來確定各崗位價值的大小。定量對工作要素進(jìn)行評價在工作與工作之間進(jìn)行比較要素計點(diǎn)法將每個崗位分成若干因素,并將這些因素以點(diǎn)數(shù)表示來評定崗位的價值大小。定量對工作要素進(jìn)行評價將工作與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較38上海譽(yù)方企業(yè)管理公司接上表：評價方法要點(diǎn)類型評價對象比較的方法將每個崗位分成若干崗位評價的原則就事原則一致性原則

反饋原則

共識原則崗位評價針對的是工作崗位而不是在這個崗位上工作的人所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價崗位評價要達(dá)成兩項(xiàng)共識：一是評委成員對各因素的理解要達(dá)成共識，避免在實(shí)際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項(xiàng)目組要和專家達(dá)成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長的路要走。崗位評價的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋，讓專家小組成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項(xiàng)要素的理解保密原則

獨(dú)立性原則

參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組成員必須獨(dú)立地對各個崗位進(jìn)行評價，獨(dú)立評價之后可以就不一致的地方進(jìn)行協(xié)商，最后達(dá)成一致意見。由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價工作程序及評價結(jié)果在一定時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在醫(yī)院的位置39上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位評價的原則就事原則一致性反饋原則共識原則崗位評價針對的崗位評價工作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編印崗位說明書組建專家組和項(xiàng)目操作組其他準(zhǔn)備工作（會場、評分表等）培訓(xùn)階段確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)專家組，對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果專家組成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)40上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位評價工作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編評價階段各崗位評價前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對該崗位進(jìn)行評價對已評價崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個部門后，對各崗位評估結(jié)果進(jìn)行排序總結(jié)階段下一個部門的評價完成所有的崗位評估后，對全部崗位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評估工作依次對一個部門的各崗位進(jìn)行評價41上海譽(yù)方企業(yè)管理公司評價階段各崗位評價前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對該崗科室系數(shù)評價的意義與作用

科室系數(shù)評價是指按照統(tǒng)一的科室系數(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)，即通過對科室的風(fēng)險、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)增長、經(jīng)濟(jì)收入、工作標(biāo)準(zhǔn)、科室影響六個因素的指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量，逐一對各個科室進(jìn)行評分，使各科室重要性用量化的數(shù)字表示出來，最后通過數(shù)學(xué)公式計算出醫(yī)院所有科室的難度系數(shù)。科室難度系數(shù)就是一組有規(guī)律的數(shù)字，用以表示科室在醫(yī)院中的相對重要程度，它能直觀地體現(xiàn)全院各科室之間的相對價值。42上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室系數(shù)評價的意義與作用科室系數(shù)評價是科室系數(shù)評價的工具和方法

在總結(jié)大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、參考現(xiàn)今管理學(xué)上前沿的評價方法的基礎(chǔ)之上，提煉并開發(fā)出評價科室難度的工具——六大因素醫(yī)院科室系數(shù)評價法。六因素醫(yī)院科室系數(shù)評價法通過科學(xué)全面的價值因素提煉、評分標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的評價程序，可以有效幫助醫(yī)院建立科室重要性等級結(jié)構(gòu)，是全面分析科室的重要工具。43上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室系數(shù)評價的工具和方法在總結(jié)大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、參考醫(yī)院六大要素36因素崗位評價法六大要素1.知識和技能2.崗位所承擔(dān)的責(zé)任3.崗位所承擔(dān)的風(fēng)險4.工作復(fù)雜程度5.工作涉及范圍與溝通能力6.創(chuàng)新能力合計：分值：220分分值：200分分值：190分分值：160分分值：120分分值：110分總分：1000分44上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院六大要素36因素崗位評價法六大要素1.知識和技能分值：2崗位價值評價為薪酬分配提供參考目前應(yīng)用最廣的是要素評分法，也稱要素計點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，這種方法在我們?yōu)獒t(yī)院的崗位評價中，已經(jīng)得到證明是行之有效的。崗位要素根據(jù)醫(yī)院情況不同，設(shè)置幾個或幾十個不同的要素根據(jù)崗位價值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據(jù)45上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位價值評價為薪酬分配提供參考目前應(yīng)用最廣的是要素評分法，也崗位價值評價又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在醫(yī)院中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在醫(yī)院中的相對價值，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù),并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。什么是崗位價值評價46上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位價值評價又稱職位價值評估或工作評價，是指在什么是崗位價值評價醫(yī)院崗位價值的評價對建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的意義。崗位是醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，醫(yī)院依據(jù)一定的任務(wù)目標(biāo)而設(shè)立部門機(jī)構(gòu)，意味著醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實(shí)到各個崗位上。在崗位的環(huán)節(jié)，醫(yī)院的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個意義上說，崗位的職能實(shí)現(xiàn)是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。47上海譽(yù)方企業(yè)管理公司什么是崗位價值評價醫(yī)院崗位價值的評價對建立合理醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（一）醫(yī)院崗位價值衡量的是所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結(jié)果脫離了醫(yī)院這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評價是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計好的評估模型，對每一個崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，醫(yī)院的所有崗位之間也就有了對比的基礎(chǔ)，最后再按照評定結(jié)果，對崗位劃分出不同的等級。因此，應(yīng)看各崗位之間的相對價值，而不要關(guān)注絕對的崗位系數(shù)數(shù)值，更不要和其他醫(yī)院的崗位系數(shù)進(jìn)行比較。48上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（一）醫(yī)院崗位價值衡量的是所有崗位之間醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（二）醫(yī)院崗位評價結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結(jié)果也存在相對的穩(wěn)定性。但隨著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，學(xué)科水平的變化、經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的變化，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果醫(yī)院只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增個別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價值評估結(jié)果，選定一個參照點(diǎn)，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進(jìn)行評估。49上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（二）醫(yī)院崗位評價結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（三）崗位價值評估的過程中需要運(yùn)用多種評價技術(shù)和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運(yùn)用組織設(shè)計與管理、流程設(shè)計與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計和計算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)。才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。50上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（三）崗位價值評估的過程中需要運(yùn)用多種醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（四）崗位評價的是“事”而不是人。崗位評價最終要以量值表現(xiàn)崗位特征。性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值的高低。51上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價值評價的特點(diǎn)（四）崗位評價的是“事”而不是人。崗位3.醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定

3.1醫(yī)院績效的含義3.2績效與績效管理3.3績效考評與績效管理3.4績效指標(biāo)設(shè)計方法3.5CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo)3.6醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例52上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定

3.1醫(yī)院績效的含義52上海譽(yù)

3.1績效的涵義績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。53上海譽(yù)方企業(yè)管理公司

3.1績效的涵義53上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.2績效與績效管理

1.個體績效要點(diǎn)：-個人的職責(zé)與任務(wù)

-個體在團(tuán)隊及組織中的角色與定位

-個人績效的決定因素2.團(tuán)隊績效要點(diǎn)：

-團(tuán)隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)與活力）

-團(tuán)隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）

3.組織績效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能

-戰(zhàn)略實(shí)施的工具

-組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）

-組織目標(biāo)與績效

-組織績效評價的多維度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司543.2績效與績效管理1.個體績效2013/3/14上海譽(yù)方3.3績效考評與績效管理

績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司553.3績效考評與績效管理

績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司56醫(yī)院經(jīng)營績效擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量............合理的績效管理制度2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司56醫(yī)院經(jīng)營績效擴(kuò)大醫(yī)績效目標(biāo)來源2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司57績效目標(biāo)來源管理者法規(guī)、政策崗位說明書外部環(huán)境績效目標(biāo)來源2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司57績效目醫(yī)院績效目標(biāo)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司58組織、管理者、員工共同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營管理理念績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)的種類醫(yī)院績效目標(biāo)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司58組織、績效計劃制定2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司59組織、團(tuán)隊計劃績效管理計劃組織目標(biāo)和個人發(fā)展相結(jié)合發(fā)展自身SWTO制定個人工作目標(biāo)和行動方案利用各種資源為考核培訓(xùn)作準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)績效計劃制定2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司59組織、3.4績效指標(biāo)設(shè)計方法績效指標(biāo)的設(shè)計直接關(guān)系到績效管理的成敗。對于指標(biāo)的設(shè)計，管理學(xué)界有三類主流方法：基于戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素的“自上而下”的分解法；分解法強(qiáng)調(diào)了部門或崗位職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門的非增值性工作的必要性；基于職責(zé)或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責(zé)和流程出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前的應(yīng)負(fù)責(zé)任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引；基于成功關(guān)鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設(shè)定為關(guān)鍵的因素出發(fā)（如平衡計分卡的四維度），其用意是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，但難免掛一漏萬，系統(tǒng)性和全面型方面欠佳。60上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.4績效指標(biāo)設(shè)計方法績效指標(biāo)的設(shè)計直接關(guān)系到績效管理的成敗3.5CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo)“CRT”績效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計中的短期行為。通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國家對公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和員工三級績效指標(biāo)分解。醫(yī)院績效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項(xiàng)目攻關(guān)數(shù)量和質(zhì)量、員工培訓(xùn)力度、團(tuán)隊建設(shè)等方面；科室績效指標(biāo)包含內(nèi)容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團(tuán)隊建設(shè)等；個人績效指標(biāo)包含（例外科醫(yī)生）：手術(shù)的數(shù)量和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽(yù)度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成本等。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司613.5CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo)“CRT”績效指標(biāo)分解方法：“CCRT法的指導(dǎo)思想CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關(guān)鍵成功因素、部門關(guān)鍵職責(zé)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中所包含的、與部門相關(guān)的業(yè)績信息，經(jīng)過合并、篩選，形成針對部門的業(yè)績指標(biāo)。

CRT法實(shí)現(xiàn)了“兩個結(jié)合”：部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結(jié)合。部門的關(guān)鍵職責(zé)，更多地體現(xiàn)了部門存在的意義與價值；關(guān)鍵成功因素，更多地反映了如何引導(dǎo)一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的成功；而戰(zhàn)略目標(biāo)，則從投資者、董事會的角度思考，如何讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久的成功。從這個意義上講，CRT法實(shí)現(xiàn)了部門意志、企業(yè)意志、資本意志三個層面的結(jié)合。即期、中期、遠(yuǎn)期的結(jié)合。關(guān)鍵職責(zé)反映了部門基于設(shè)立的本原所必須達(dá)成的任務(wù)，立足現(xiàn)在；關(guān)鍵成功因素反映了部門為今后企業(yè)經(jīng)營成功所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足今后；而戰(zhàn)略目標(biāo)則反映了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足未來。從這個意義上說，CRT法實(shí)現(xiàn)了即期中期、遠(yuǎn)期三個時點(diǎn)的結(jié)合。62上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法的指導(dǎo)思想CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的CRT法對于解決業(yè)績管理中的問題的積極意義CRT法對于解決當(dāng)前績效指標(biāo)設(shè)計中存在的問題具有積極的作用：首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，解決了指標(biāo)來源單一、不全面的問題，避免了指標(biāo)設(shè)計中的“拍腦袋”；其次，它是一種程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門與職能（支持）部門的業(yè)績指標(biāo)，有效解決了“職能部門指標(biāo)設(shè)計難”的問題；第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實(shí)現(xiàn)，使得業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計成為一種常規(guī)性的工作，降低了對于設(shè)計者的要求，提高了指標(biāo)體系的質(zhì)量。63上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法對于解決業(yè)績管理中的問題的積極意義CRT法對于解決當(dāng)CRT是什么？CRT指標(biāo)設(shè)計技術(shù)C關(guān)鍵成功因素各單位與關(guān)鍵成功因素的關(guān)聯(lián)R部門職責(zé)部門職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)T組織目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長期發(fā)展的業(yè)績管理方法。所謂C，即CRITICALSUCCESSFULFACTORS（關(guān)鍵成功因素）的簡稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責(zé))的簡稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)）的簡稱。64上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT是什么？CRTCRTCRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長期發(fā)

應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)用能力

意義：

相對于平衡計分卡，CRT方法在設(shè)計理念方面是一種突破：平衡計分卡C只是從一個時間截面的角度考察四因素（財務(wù)、運(yùn)營、客戶、發(fā)展）對于績效的作用，而CRT法把職責(zé)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，貫穿即期、中期、遠(yuǎn)期三個時間維度，使得企業(yè)更好地平衡生存、發(fā)展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。

同時，CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術(shù)型較高的管理工作變得程序化、簡單化，而不是過分依賴于考核者的經(jīng)驗(yàn)，尤其是對于職能部門的考核。

綜合來看，無論從技術(shù)理念的角度，還是從實(shí)用性的角度,CRT方法都是一種創(chuàng)新和有益的嘗試。CRT法的實(shí)踐應(yīng)用65上海譽(yù)方企業(yè)管理公司應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)用能力CRT法的實(shí)踐應(yīng)用65上海譽(yù)方企業(yè)管理公CRT法的工作流程通過職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過戰(zhàn)略分析確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任通過價值樹分析確定部門承擔(dān)的關(guān)鍵成功因素形成部門業(yè)績指標(biāo)庫，選擇當(dāng)期業(yè)績指標(biāo)合并上述指標(biāo)源，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績指標(biāo)66上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法的工作流程通過職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過戰(zhàn)略分析3.6醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例

..\績效管理\1、院長年度KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\3、業(yè)務(wù)副院長月度KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\2、行政副院長月度KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\10、醫(yī)務(wù)部主任KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\18-2、內(nèi)一科護(hù)士長KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn).docx..\績效管理\19、醫(yī)技功能科主任KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn).docx67上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.6醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例

..\績效管理\1、院長年度KP4、醫(yī)院績效考核常用的工具4.1民主評議考核法4.2基于目標(biāo)考核法4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）4.4平衡積分卡考核法4.5360度績效考核法68上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4、醫(yī)院績效考核常用的工具4.1民主評議考核法68上海譽(yù)方企4.1民主評議考核法

最常見的方法之一，每年年底按照上級部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績考核這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險最高。69上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.1民主評議考核法

最常見的方法之一，每年年底按照上級部門4.2基于目標(biāo)考核法

目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵。目標(biāo)最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會導(dǎo)致組織混亂。70上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.2基于目標(biāo)考核法

目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵。目標(biāo)最好4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在考核方法中，將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，將關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡相結(jié)合。也有單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。71上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即完成4.4平衡積分卡考核法

平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。其核心思想是：以財務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績效評價與財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥嫹挚ㄉ婕柏攧?wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個）。一方面如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。72上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.4平衡積分卡考核法

平衡計分卡BSC（BalancedS4.5360度績效考核法

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。73上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.5360度績效考核法

360度考核法又稱為全方位考核法，4.6主基二元績效模型

該模型的思想是將績效考核設(shè)計成兩部分：第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至醫(yī)院不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)績效的重要部分，做得越好，績效分越高，它重點(diǎn)評估員工和團(tuán)隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，因?yàn)樗桥袆e優(yōu)秀員工與價值分配的重要依據(jù)；第二部分是“基礎(chǔ)績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了，它強(qiáng)調(diào)員工和團(tuán)隊對組織目標(biāo)執(zhí)行的準(zhǔn)確程度和效率高低，即員工能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績這一過程與醫(yī)院對員工績效要求的接近程度，它是員工績效獎金發(fā)放的重要參考?！爸饕冃А焙汀盎A(chǔ)績效”相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是人補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考核出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。74上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.6主基二元績效模型

該模型的思想是將績效考核設(shè)計成兩部分75上海譽(yù)方企業(yè)管理公司75上海譽(yù)方企業(yè)管理公司主基二元績效模型

甲級病歷率病人滿意度業(yè)務(wù)量完成率結(jié)余完成率懲罰≤95≤85≤80%≤85%不懲罰≥95≤98≥80≤90≥80%≤90%≥85%≤95%獎勵≥98≥90≥90%≥95%76上海譽(yù)方企業(yè)管理公司主基二元績效模型甲級病歷率病人滿意度業(yè)務(wù)量完成率結(jié)余完成率5.如何實(shí)施醫(yī)院績效考核

5.1崗位工作量考核5.2醫(yī)療質(zhì)量考核5.3患者滿意度考核77上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.如何實(shí)施醫(yī)院績效考核

5.1崗位工作量考核77上海譽(yù)方企5.1崗位工作量考核

（1）醫(yī)生工作量考核

（2）醫(yī)技人員工作量考核

（3）護(hù)士工作量考核

（4）行政后勤人員工作量考核78上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.1崗位工作量考核

（1）醫(yī)生工作量考核78上海譽(yù)方企業(yè)管門診醫(yī)生工作量考核工作量項(xiàng)目目標(biāo)工作量實(shí)際工作量目標(biāo)完成率上年同期工作量同期增長率掛號人次診療消費(fèi)人次處方張數(shù)平均處方金額醫(yī)技檢查人次均次檢查金額門診醫(yī)療收入均次門診收費(fèi)水平79上海譽(yù)方企業(yè)管理公司門診醫(yī)生工作量考核工作量項(xiàng)目目標(biāo)工作量實(shí)際工作量目標(biāo)完成率上5.2醫(yī)療質(zhì)量考核

（1）診療質(zhì)量考核..\績效管理\攸縣中醫(yī)院婦科臨床科室醫(yī)療質(zhì)量綜合考核（100分）-副本.docx

（2）護(hù)理質(zhì)量考核..\績效管理\攸縣中醫(yī)院護(hù)士長質(zhì)量綜合考核（100分）.docx

（3）檢查檢驗(yàn)質(zhì)量考核..\績效管理\攸縣中醫(yī)院檢驗(yàn)科醫(yī)療質(zhì)量綜合考核（100分）.docx

（4）感染控制質(zhì)量考核80上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.2醫(yī)療質(zhì)量考核

（1）診療質(zhì)量考核..\績效管理\攸縣中6.醫(yī)院績效考核結(jié)果的應(yīng)用

在運(yùn)用績效考核結(jié)果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項(xiàng)規(guī)章制度，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。與崗位調(diào)整掛鉤

與崗位工資掛鉤

與績效工資掛鉤81上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.醫(yī)院績效考核結(jié)果的應(yīng)用

在運(yùn)用績效考核結(jié)果時要注意二方面績效評價結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個體與組織緊密聯(lián)系起來，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)82上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績效評價結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展82上績效評估與其他HRM職能的關(guān)系

醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

組織結(jié)構(gòu)工作分析計劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開發(fā)工作評價職位變動解雇退休薪酬福利績效評評估醫(yī)院文化83上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績效評估與其他HRM職能的關(guān)系醫(yī)院人目前績效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題1.結(jié)果反饋不及時或沒有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個人發(fā)展沒有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重84上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目前績效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題1.結(jié)果反饋不及時或沒有反饋86.1員工績效改進(jìn)計劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)醫(yī)院KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個人績效改進(jìn)計劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個人行為指標(biāo)個人績效改進(jìn)指標(biāo)與計劃85上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.1員工績效改進(jìn)計劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)醫(yī)院KPI指標(biāo)部門K6.2薪酬獎金的分配方式：

績效加薪績效獎金特殊績效獎金認(rèn)可計劃86上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.2薪酬獎金的分配方式：86上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道資格等級認(rèn)證推動牽引支持改進(jìn)計劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系87上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級職業(yè)發(fā)展通道資格等級認(rèn)證推動牽引支6.4用于職位的變動

失敗者*淘汰出局中堅力量*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績效提升計劃能力強(qiáng)績效差者*給予警告*提供有針對性的績效改進(jìn)措施績效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩陣88上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.4用于職位的變動失敗者中堅力量關(guān)鍵員工表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)滿7.醫(yī)院績效考核與績效工資

89上海譽(yù)方企業(yè)管理公司7.醫(yī)院績效考核與績效工資

89上海譽(yù)方企業(yè)管理公司按全院醫(yī)療收入的

15%核定全院績效工資工資。分級分類管理全院工資總額的確定臨床醫(yī)生醫(yī)技人員行政人員工勤人員護(hù)理人員90上海譽(yù)方企業(yè)管理公司按全院醫(yī)療收入的15%分級分類管理全院工資總額的確定臨

通過定崗定編核定臨床醫(yī)生、護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政人員、工勤人員五類人員的配置情況，并通過崗位價值評價確定各類各級崗位的崗位系數(shù)后，按各級編制崗位人數(shù)×相應(yīng)崗位系數(shù)并求和得出各類人員的崗位系數(shù)和。其中定崗定編中外包部分人員和其他按協(xié)議或規(guī)定分配不享受正?？冃ЧべY的人員數(shù)剔除到各類人員人數(shù)比例外。用崗位系數(shù)確定五類人員績效工資總額比例91上海譽(yù)方企業(yè)管理公司通過定崗定編核定臨床醫(yī)生、護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政人工作量績效獎金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配

落實(shí)個人(職務(wù))工作量績效考核以職務(wù)與工作指針實(shí)施績效考核2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司92工作量按崗按工作量按工作業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配落實(shí)個實(shí)施工作量績效工資制度醫(yī)院收益的快速提升確保醫(yī)院效益將科室成本控管設(shè)計在費(fèi)用發(fā)生前醫(yī)療人員績效工資從與科室收入掛鉤走向脫鉤，完全符合衛(wèi)生部要求。績效激勵目標(biāo)更明確，績效工資效果更易體現(xiàn)工作積極性?？冃ЧべY從多收多得走向多勞多得，甚至優(yōu)勞優(yōu)得。透過工作量價值與分配，同實(shí)體現(xiàn)收入、風(fēng)險、技術(shù)、

質(zhì)量等面向價值。2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司93實(shí)施工作量績效工資制度醫(yī)院收益的快速提升2013/3/14上工作量績效獎金計算方式醫(yī)師(費(fèi))工作量收入-

醫(yī)師科室可控成本醫(yī)師工作量績效護(hù)理工作量收入-

護(hù)理科室可控成本護(hù)理工作量績效醫(yī)技工作量收入-

醫(yī)技科室可控成本醫(yī)技工作量績效工作量評核獎金職稱評核獎金科室工作計劃評核行政職務(wù)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司94工作量績效獎金計算方式醫(yī)師(費(fèi))工作量收入-醫(yī)師工作量績效護(hù)各職系績效制度的工作量收入計算醫(yī)師監(jiān)督收入。醫(yī)師執(zhí)行收入。導(dǎo)入國際標(biāo)準(zhǔn)，從開單到手術(shù)都能體現(xiàn)不同工作價值醫(yī)師工作量收入科室床日單價照護(hù)床日數(shù)、病人數(shù)工作量收入=單價*床日數(shù)護(hù)理工作量收入科室效益檢查人數(shù)、治療人數(shù)工作量收入=效益單價*人數(shù)醫(yī)技工作量收入服務(wù)人數(shù)*效益單價工作計劃達(dá)成度職稱系數(shù)行政職務(wù)2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司95各職系績效制度的工作量收入計算醫(yī)師監(jiān)督收入。醫(yī)師工作量收入科

不同績效制度的管理重點(diǎn)差異多收多得（以醫(yī)療為中心）全成本核算指標(biāo)因素一：收入指標(biāo)因素二：成本結(jié)余提成績效目標(biāo)醫(yī)師工作獎金制度指標(biāo)因素一：工作服務(wù)總量指標(biāo)因素二：工作難度和風(fēng)險系數(shù)工作量獎金績效目標(biāo)鼓勵創(chuàng)新和多勞多得（以病患為中心）科室獎金總額＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差異:1.建立統(tǒng)一客觀基準(zhǔn)，避免不斷調(diào)整各科提撥率，使各科室實(shí)際獎金效益更具

比較性。(過去:提成比例×k值，不同科室標(biāo)準(zhǔn)不一)2.獎金來源100%直接歸屬醫(yī)師貢獻(xiàn)與控管力度、獎金直觀效果強(qiáng)。3.區(qū)分不同工作難度與風(fēng)險系數(shù)。4.過去強(qiáng)調(diào)”控制”、新制強(qiáng)調(diào)”激勵”?？剖要劷鹂傤~＝（科室工作量收入－科室可控成本）2013/3/14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司96不同績效制度的管理重點(diǎn)差異多收多得全成本核算指標(biāo)因素

某類人員所占比例=該類人員的崗位系數(shù)和÷全院人員崗位系數(shù)和×100%確定各類人員的績效工資總額則按照此方法算出各類人員的崗位系數(shù)積點(diǎn)和以及所占的比例為：崗位類別崗位系數(shù)和系數(shù)比例調(diào)節(jié)比例臨床醫(yī)生74836.0%36%護(hù)理人員67032.2%32%醫(yī)藥技人員31315.1%15%行政管理人員21610.3%10%工勤人員1326.4%7%97上海譽(yù)方企業(yè)管理公司某類人員所占比例確定各類人員的績效工資總額則按照此方法科室月度績效工資衡量的指標(biāo)（1）臨床科室醫(yī)生主要以工作量（實(shí)際占用總床日數(shù)、門診人次）和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，并綜合考慮科室的平均住院日、每醫(yī)生管床日數(shù)和門診診療時間等因素，運(yùn)用動態(tài)定崗定編的方法核算，結(jié)合科室系數(shù)和崗位系數(shù)，以系數(shù)積分的方式進(jìn)行月度績效工資分配。臨床科室護(hù)理主要以實(shí)際占用總床日數(shù)、出院病人數(shù)和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，以單位工作量和單位收支結(jié)余積分的方式進(jìn)行月度績效工資分配。98上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室月度績效工資衡量的指標(biāo)（1）臨床科室醫(yī)生主要以工作量（實(shí)科室月度績效工資衡量的指標(biāo)（2）醫(yī)技科室主要以系數(shù)積點(diǎn)和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，分別計算系數(shù)績效工資和結(jié)余績效工資，通過兩者加和得出本科室的月度績效工資額。行政后勤科室主要以科室系數(shù)和崗位系數(shù)的積點(diǎn)作為衡量指標(biāo)，通過計算本科室系數(shù)積點(diǎn)在行政后勤總積點(diǎn)中占的比例得出本科室月度績效工資額。個別獨(dú)立核算的科室根據(jù)科室的工作特點(diǎn)，考核其工作量或收支結(jié)余指標(biāo)進(jìn)行月度績效工資分配。99上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室月度績效工資衡量的指標(biāo)（2）醫(yī)技科室主要以系數(shù)積點(diǎn)和科室臨床醫(yī)生月度績效工資發(fā)放辦法

科室醫(yī)生月度績效工資和

=病區(qū)/門診醫(yī)生績效工資總額××績效系數(shù)本科室臨床醫(yī)生積點(diǎn)和病區(qū)/門診醫(yī)生積點(diǎn)和100上海譽(yù)方企業(yè)管理公司臨床醫(yī)生月度績效工資發(fā)放辦法科室醫(yī)生月度績效工資和本科（二）計算本科室護(hù)理人員的收支結(jié)余積分收支結(jié)余積分=科室收支結(jié)余÷10000×每萬元收支結(jié)余分值1.科室收支結(jié)余以財務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。2.每萬元收支結(jié)余分值=1分。（三）計算科室月度績效工資和病區(qū)科室護(hù)理人員

科室護(hù)理人員月度績效工資和

=病區(qū)護(hù)理人員績效工資總額××績效系數(shù)本科室護(hù)理人員積點(diǎn)和病區(qū)護(hù)理人員積點(diǎn)和護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法101上海譽(yù)方企業(yè)管理公司（二）計算本科室護(hù)理人員的收支結(jié)余積分病區(qū)科室護(hù)理人員護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法（一）導(dǎo)醫(yī)組導(dǎo)醫(yī)組以科室和崗位系數(shù)作為主要的月度績效工資分配依據(jù)：導(dǎo)醫(yī)組月度績效工資和=門診護(hù)理人員月度績效工資總額××績效系數(shù)1.導(dǎo)醫(yī)組人員系數(shù)積點(diǎn)和=導(dǎo)醫(yī)組科室系數(shù)×∑（各級別人員數(shù)×相應(yīng)門診護(hù)理人員崗位系數(shù)）2.門診護(hù)理人員系數(shù)積點(diǎn)和=導(dǎo)醫(yī)組人員系數(shù)積點(diǎn)和+注射室人員系數(shù)積點(diǎn)和+換藥室人員系數(shù)積點(diǎn)和+門診手術(shù)室人員系數(shù)積點(diǎn)和門診護(hù)理人員導(dǎo)醫(yī)組人員系數(shù)積點(diǎn)和門診護(hù)理人員系數(shù)積點(diǎn)和102上海譽(yù)方企業(yè)管理公司護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法（一）導(dǎo)醫(yī)組門診護(hù)理人員導(dǎo)醫(yī)組人護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法（二）注射室注射室以工作量作為月度績效工資發(fā)放的主要衡量指標(biāo)，根據(jù)注射室的工作內(nèi)容，分為肌肉注射和皮試：注射室月度績效工資=（肌肉注射工作量績效工資+皮試工作量績效工資）×績效系數(shù)肌肉注射工作量績效工資=肌肉注射人次×每肌注人次績效工資皮試工作量績效工資=皮試人次×每皮試人次績效工資1.肌肉注射工作量和皮試工作量數(shù)據(jù)按科室統(tǒng)計記錄的數(shù)據(jù)，要確保真實(shí)準(zhǔn)確。2.每肌注人次績效工資按核定數(shù)發(fā)放、每皮試人次績效工資按核定數(shù)發(fā)放。門診護(hù)理人員103上海譽(yù)方企業(yè)管理公司護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法（二）注射室門診護(hù)理人員103上護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法（四）門診手術(shù)室門診手術(shù)室的月度績效工資由具體的手術(shù)工作量和科室收支結(jié)余核定。門診手術(shù)室月度績效工資=（手術(shù)工作量績效工資+科室收支結(jié)余績效工資）×績效系數(shù)1.手術(shù)工作量績效工資手術(shù)工作量績效工資=門診手術(shù)臺次×每手術(shù)臺次績效工資（1）門診手術(shù)臺次直接按信息科提供的統(tǒng)計報表的數(shù)據(jù)取值。（2）每手術(shù)臺次績效工資按核定數(shù)發(fā)放。2.科室收支結(jié)余績效工資收支結(jié)余績效工資=科室收支結(jié)余÷100×每百元收支結(jié)余績效工資（1）科室收支結(jié)余以財務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，具體收入和成本歸結(jié)辦法詳見上文“第十八條

科室收支結(jié)余的計算方法”。（2）每百元收支結(jié)余績效工資按核定數(shù)發(fā)放。門診護(hù)理人員104上海譽(yù)方企業(yè)管理公司護(hù)理人員月度績效工資發(fā)放辦法（四）門診手術(shù)室門診護(hù)理人員10醫(yī)藥技科室人員月度績效工資發(fā)放辦法（一）科室和崗位系數(shù)積點(diǎn)和核定系數(shù)績效工資本科室系數(shù)績效工資=醫(yī)技科室人員績效工資總額×50%×

本科室醫(yī)技人員積點(diǎn)和=科室系數(shù)×∑（科室核定級別的人員數(shù)×相應(yīng)級別的崗位系數(shù)）1.科室核定級別的醫(yī)技人員數(shù)指以定崗定編方案核定的人員數(shù)作為科室的總?cè)藬?shù)，再按正高：副高：中級：初級=（0.5：1.5）：4：4的比例分級核定。2.科室系數(shù)和崗位系數(shù)具體詳見《醫(yī)院科室和崗位系數(shù)一覽表》。一.醫(yī)技科室本科室醫(yī)技人員積點(diǎn)和醫(yī)技科室人員積點(diǎn)總和105上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)藥技科室人員月度績效工資發(fā)放辦法（一）科室和崗位系數(shù)積點(diǎn)和醫(yī)藥技科室人員月度績效工資發(fā)放辦法（4）（二）通過科室收支結(jié)余占比核定收支結(jié)余績效工資本科室收支結(jié)余績效工資

=醫(yī)技科室人員績效工資總額×50%×1.科室收支結(jié)余以財務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，具體收入和成本歸結(jié)辦法詳見上文“第十八條

科室收支結(jié)余的計算方法”。醫(yī)技科室本科室收支結(jié)余醫(yī)技科室收支結(jié)余總額（三）計算本科室月度績效工資和本醫(yī)技科室月度績效工資=（系數(shù)績效工資+收支結(jié)余績效工資）×績效系數(shù)106上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)藥技科室人員月度績效工資發(fā)放辦法（4）（二）通過科室收支結(jié)行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法行政后勤科室主要以科室系數(shù)和崗位系數(shù)的積點(diǎn)作為衡量指標(biāo)，通過計算本科室系數(shù)積點(diǎn)在行政后勤總積點(diǎn)中占的比例得出本科室月度績效工資額。行政后勤科室月度績效工資總額=全院績效工資總額×行政后勤所占比例107上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法行政后勤科室主要以科室系數(shù)和行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（3）

本科室月度績效工資和

=行政后勤科室月度績效工資總額××績效系數(shù)本科室系數(shù)積點(diǎn)和

=科室系數(shù)×∑（科室內(nèi)設(shè)崗位人數(shù)×相應(yīng)崗位的崗位系數(shù)）行政后勤人員的科室系數(shù)積點(diǎn)和

=所有行政后勤科室的科室系數(shù)加和（含掛號室/門診收費(fèi)處/板倉收費(fèi)組/住院結(jié)算處/司機(jī)班）一.按系數(shù)核發(fā)的行政職能科室本科室系數(shù)積點(diǎn)和行政后勤科室系數(shù)積點(diǎn)和108上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（3）本科室月度績效行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（4）二.按工作量核發(fā)的行政后勤室組如果按下述辦法核算出來的掛號室、門診收費(fèi)處、板倉收費(fèi)組、住院結(jié)算處、司機(jī)班的月度績效工資超出理論支付值（理論支付值=行政后勤科室月度績效工資總額×本室組系數(shù)積點(diǎn)和所占比例）的±30%的浮動范圍，則用校正系數(shù)進(jìn)行控制：校正系數(shù)=理論支付值÷實(shí)際核發(fā)支付值則，本月應(yīng)核發(fā)績效工資總額=實(shí)際核計績效工資×校正系數(shù)。109上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（4）二.按工作量核發(fā)的行政行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（6）（二）門診收費(fèi)處、住院收費(fèi)組門診收費(fèi)處以收費(fèi)發(fā)票數(shù)量、收費(fèi)金額為工作量指標(biāo)。門診收費(fèi)處月度績效工資=（收費(fèi)發(fā)票工作量績效工資+收費(fèi)金額績效工資）×績效系數(shù)收費(fèi)發(fā)票工作量績效工資=收費(fèi)發(fā)票數(shù)量×每張發(fā)票績效工資收費(fèi)金額績效工資=收費(fèi)金額÷100×每百元收費(fèi)金額績效工資1.收費(fèi)發(fā)票工作量按科室統(tǒng)計數(shù)據(jù)，確保真實(shí)準(zhǔn)確；收費(fèi)金額以財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)取值。2.每張發(fā)票績效工資、每百元收費(fèi)金額績效工資按核定數(shù)發(fā)放。110上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（6）（二）門診收費(fèi)處、住院行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（7）二.按工作量核發(fā)的行政后勤室組（三）住院結(jié)算處住院結(jié)算處以出院人次、實(shí)際占用總床日數(shù)為工作量指標(biāo)。住院結(jié)算處月度績效工資=（出院人次績效工資+實(shí)際占用總床日數(shù)績效工資）×績效系數(shù)出院人次績效工資=全院出院人次×每出院人次績效工資實(shí)際占用總床日數(shù)績效工資=全院實(shí)際占用總床日數(shù)×每床日績效工資1.出院人次、實(shí)際占用總床日數(shù)按信息科提供的統(tǒng)計報表取值。2.每出院人次績效工資、每床日績效工資按核定數(shù)發(fā)放。111上海譽(yù)方企業(yè)管理公司行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法（7）二.按工作量核發(fā)的行政

科室績效工資的分配要體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。要把員工的能力、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、社會效益與經(jīng)濟(jì)效益、工作效率、業(yè)績成果等有機(jī)的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)一流人才一流業(yè)績一流報酬。各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護(hù)士長），在醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、財務(wù)處等部門的指導(dǎo)下，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。績效工資分配到醫(yī)生組和護(hù)理組后，由科主任和護(hù)士長分別發(fā)放，發(fā)放辦法由各科室結(jié)合本科室特點(diǎn)按照工作量和質(zhì)量考核發(fā)放。（具體發(fā)放辦法可參考后面的例子）各科室所制定的二級分配方案必須經(jīng)科務(wù)會討論，原則上需經(jīng)70%以上的員工認(rèn)同。各科室二級分配方案需上報院部，經(jīng)院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。允許建立科室基金：科主任和護(hù)士長可提取屬于本組不超過績效工資總額5%的科室基金，科室基金可用于科室內(nèi)部獎勵、科室集體活動、科室職工家訪及其他合理支出，但必須接受醫(yī)院財務(wù)處監(jiān)督?？剖叶壏峙渲笇?dǎo)原則112上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室績效工資的分配要體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。要把員工一.采取按崗位系數(shù)和實(shí)際業(yè)績分配的原則：崗位系數(shù)分配額

：實(shí)際業(yè)績分配=2：8

二.按實(shí)際業(yè)績分配時需參照院級分配發(fā)放采用積分制，另外實(shí)際業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置需包括院級分配考慮的關(guān)鍵指標(biāo)，除此之外科主任和護(hù)長可根據(jù)本科室的工作特征和管理需求設(shè)置其余的個性化指標(biāo)，各類指標(biāo)的單位分值需在科室二級分配方案中明確標(biāo)注?？剖铱冃ЧべY分配基本指導(dǎo)辦法（1）113上海譽(yù)方企業(yè)管理公司一.采取按崗位系數(shù)和實(shí)際業(yè)績分配的原則：科室績效工資分配基本

收入積分以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為基礎(chǔ)依醫(yī)師個人當(dāng)月之診療收入占該科診療收入總數(shù)之比例分配之114上海譽(yù)方企業(yè)管理公司

收入積分114上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科內(nèi)績分評核項(xiàng)目(一)

行政職務(wù)(20%)–現(xiàn)為科(系)負(fù)責(zé)人(5%)–負(fù)責(zé)科教育委員工作(5%)–負(fù)責(zé)科事務(wù)委員指導(dǎo)工作(2%)–負(fù)責(zé)科研究委員指導(dǎo)工作(3%)–擔(dān)任各項(xiàng)委員會之委員(3%)–擔(dān)任專科病房主任(2%)46115上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科內(nèi)績分評核項(xiàng)目(一)

115上海譽(yù)方企業(yè)管理公司

科內(nèi)積分評核項(xiàng)目(二)對科內(nèi)貢獻(xiàn)度(10%)–