《招聘與配置》練習題一、判斷分析題（判斷下面的說法對的與否，并闡明為何）1、曹操用人講唯才是舉，也就是說不管這個人的價值觀與否與其相去甚遠，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能怎樣，事實也證明曹操的用人方略是成功的。而這些恰恰是目前國際上諸多大企業(yè)在招聘中較為重視的方面。正由于如此，諸多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們在用人方略上究竟應當唯才是舉呢，還是應當秉持品德第一的指導思想，堅持以價值觀為基礎的雇用。2、目前諸多國外著名的大企業(yè)在員工招聘時往往非常重視員工下列方面的體現(xiàn)，如與否關懷自己、關懷家庭、關懷企業(yè)。他們把關懷自己和家庭放在關懷企業(yè)之前，這與我們歷來所樹立的公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。二、簡答題1、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：·1998—1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，持續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；·—A企業(yè)銷售部營銷主管，產品銷售額持續(xù)3年增長10%；·至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功籌劃了2次全國性的大型產品展銷活動。根據(jù)這些狀況簡介，人力資源部決定對其進行面試。請問應怎樣采用行為描述面試的方式來問詢該求職者，才能愈加深入、精確地理解求職者的真實狀況？2、在企業(yè)組織變革的過程中會碰到諸多來自員工的阻力或障礙。請簡要闡明企業(yè)管理者應怎樣通過溝通來克服這些障礙？3、在人力資源管理中，不認是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會波及評分的精確性問題。請簡要闡明，怎樣才能防止評分誤差？三、案例分析題案例１：N企業(yè)的招聘工作N企業(yè)是一家民營企業(yè)，重要經營軟件開發(fā)，幾種月前將此外一家頗有實力的R軟件企業(yè)收購過來，R企業(yè)的大部分骨干員工以及管理層都搬到新企業(yè)上班。幾種月下來，N企業(yè)的總經理感覺到諸多問題不像此前那么好處理，尤其是工資的問題，本來的R企業(yè)人員的總體工資比N企業(yè)高，當時為了穩(wěn)定、安撫R企業(yè)員工的人心，工資方面臨時沒做變動，這樣以來，自己本來企業(yè)的員工未免怨聲載道。尤其是年終績效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N企業(yè)本來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R企業(yè)的總經理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫人和老N企業(yè)的人明爭暗斗。并且，N企業(yè)總經理越來越感覺企業(yè)本來的人力資源部經理在如此關鍵時候不僅幫不了自己，還在全企業(yè)的中高層會議上（當然有R企業(yè)的管理者）出盡洋相，真想立即換掉她。不過，企業(yè)的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經來企業(yè)三年了，雖然他沒有人力資源管理經驗，但至少他的人品自己是理解的，至于經驗，在實踐中慢慢學習便有了。他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經理也表達非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經理，原人力資源部的經理就做副經理。小李真是好樣的，一上任便寫匯報規(guī)定給總經理招聘秘書。本來這總經理作風非常樸實，歷來沒有秘書，自己的事情歷來都是自己做，從不假手他人。企業(yè)諸多人也頗得總經理的真?zhèn)?，小李當然也不例外?？偨浝碓谛±钌先蔚牡谌?，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：招聘啟事（企業(yè)簡介略）N企業(yè)現(xiàn)誠聘秘書一名，規(guī)定：正直、誠實、勤奮、肯干。年齡：30歲如下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，當?shù)貞艨冢腥暌陨系墓ぷ鹘涷?。符合條件者，請將簡歷寄到某某企業(yè)某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。問題：1、該企業(yè)為何會出現(xiàn)這種錯綜復雜的斗爭局面？2、假如你是人力資源部負責人，應采用何種措施緩和乃至于消除這種斗爭局面？3、總經理對人力資源部做如此的人事安排與否有助于處理問題？為何？4、分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設計一種“招聘啟事”。案例２：某企業(yè)伴隨產品經營規(guī)模的迅速擴大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴充銷售員的隊伍。通過考試，7月份錄取了王明、張軍、李青、趙強等4人到銷售科進行為期三個月的銷售業(yè)務實習。目前，他們的實習期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長根據(jù)平時對他們的觀測和廠領導、同事及顧客對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質和工作狀況進行了初步的總結，作為留任的根據(jù)。一、個人素質：王明，20歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味”。張軍，34歲，為人熱情，善于交往，本人強烈規(guī)定做銷售工作。李青，25歲，經濟管理專業(yè)的大學生，她工作認真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，尤其是在生人面前。趙強，29歲，公共關系專業(yè)大學生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺乏經驗。二、工作實績方面：王明，工作很積極大膽，能打開局面，但好幾把顧客訂購的牙膏規(guī)格搞錯，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時常出錯。顧客故意見找他，他還發(fā)火。張軍，工作效率很高，常常超額完畢任務，并在銷售過程中與顧客建立了較熟悉的銷售關系。但常常借工作關系辦私事，如規(guī)定顧客協(xié)助自己購置物品等。并且，他平時工作紀律性差，常遲到早退，同事對此頗有微辭。他為此曾找領導說情，但愿留在銷售科工作。李青，負責廣東省內的產品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有重要的顧客，并與顧客建立了一定的聯(lián)絡，但她自己很少積極獨立地聯(lián)絡業(yè)務。有一次，她師傅不在，碰巧有個顧客規(guī)定增長訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務。趙強，負責河北省的產品推銷工作，他常常超額完畢推銷任務，并在推銷過程中注意向顧客簡介產品的性能、特色，并且十分重視售后服務工作。有一次，一種顧客來信提出產品有質量問題，他專程登門調換了產品，顧客為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完畢貨款回收率指標，致使有些貨款一時收不回來，影響企業(yè)經濟效益指標的實現(xiàn)。問題：請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并闡明理由。案例３：普斯頓化學有限企業(yè)是一家跨國企業(yè)，以研制、生產、銷售藥物、農藥等為主。露秋企業(yè)是普斯頓企業(yè)在中國的子企業(yè)，重要生產、銷售醫(yī)療藥物。伴隨生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理、開發(fā)，他們但愿在生產部建立一種處理人事事務的職位，工作重要是協(xié)調生產部與人力資源部。人力資源部經理王量地應聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產部經理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇，留下了兩人，決定通過與人力資源部經理協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及詳細狀況如下：趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的體現(xiàn)。面談成果：可錄取。錢力：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有7年的人事管理和生產經驗，此前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。面談成果：可錄取?？催^上述的資料和進行面談后，生產部經理李初來到人力資源部經理室，與王量商談何人可錄取。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？”李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少。不過雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢？”王量說：“很好，李經理，顯然你我對錢力的面談體現(xiàn)均有很好的印象。人嘛，有點圓滑，但我想我會很輕易與他共事，相信在后來的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！崩畛跽f：“由你做出決定更好，明天就可以告知他來工作?！庇谑清X力被企業(yè)錄取了。進入企業(yè)6個月后來，他的工作不準期望做得好，指定的工作，他常常不能準時完畢，有時甚至不勝任其工作，因此引起了管理層的埋怨。顯然，錢力對此職位不適合，必須加以處理。問題：在上述案例中，露秋企業(yè)對錢力的招聘為何會失??？失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響？案例４：林培是企業(yè)董事長孟林的愛將，他有財務主管的背景，且為企業(yè)處理了諸多棘手的問題，孟林故意在明年任命林培為分廠的廠長。不過林培沒有外地營銷的經歷，而企業(yè)制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經歷，且人事部經理高溫堅持這一點。為此，孟林決定派林培到西安去任職。不過，林培的太太身體不好要住院，緊張去了西安得不到好的治療，并且，他的女兒只有3歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，假如堅持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對其他人不公平，也無法建立企業(yè)人事政策的威信。另首先，假如他命令林培非去西安不可，對林培來講，又不能讓他心甘情愿為企業(yè)效命，搞僵了的話，他也許一走了之轉向企業(yè)的對手處工作。問題：1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？2、從該案例中，我們可以得到哪此經驗教訓？案例５：孫總出任昌盛紡織廠的總經理，通過引進先進設備，提高產品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘任了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務經驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表達不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內。馬宏上崗后，采用了一種革新方案，投入很小就便生產率提高了15%。接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同步又不影響產量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實行此項計劃需要對設備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計劃，花費可在一年內收回。新計劃遭到昌盛原班人馬的反對。由于近來一種大客戶的加入，也許使昌盛有擴廠的也許。因此孫總承諾實行新計劃不會裁員，企業(yè)用加薪的方式處理增長的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實行，但由于其個性輕易與他人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，導致與工廠干部和工人的關系很僵。工廠原班人馬一直規(guī)定孫總免除馬宏生產經理職務，否則中層干部集體辭職。問題：1、孫總究竟是采用行動防止停產呢？還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計劃？2、孫總應當聘任馬宏嗎？3、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？參照答案：一、判斷分析題1、答：（1）堅持唯才是舉，或堅持品德第一，還是以價值為基礎的用人方略都是片面的。（2）在目前企業(yè)的招聘中，理想的狀態(tài)是招用德才兼?zhèn)涞娜瞬拧５虏偶鎮(zhèn)涞娜瞬攀瞧髽I(yè)存在和發(fā)展的支柱；德高才弱者安排合適的崗位，在能力上積極培養(yǎng)；才高德弱者能量很大，心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德的這種人一旦控制不好就會對企業(yè)導致巨大的傷害；無才無德者則屬于淘汰之列。（3）企業(yè)在用人方略上，必須把員工的才能與其道德觀、價值觀、性格、愛好等方面與企業(yè)價值、企業(yè)發(fā)展有機結合起來，才能最大程度地發(fā)揮其能力。（4）用人方略同步必須堅持發(fā)展的思想，用發(fā)展的眼光看待員工。員工的能力是逐漸培養(yǎng)起來，員工的價值觀、道德觀以及性格、愛好等也會在工作中得以加強和完善。2、答：（1）簡樸地否認國外著名的大企業(yè)的用人觀念是錯誤的。（2）在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強調“以人為本”的思想。在關懷自己、關懷家庭、關懷企業(yè)的關系中，我們應當主張齊頭并進。一般說來，員工只有在關懷好自己、關懷好家庭的基礎上，才會更好地去關懷好企業(yè)。作為企業(yè)的管理人員，我們必須要關懷好自己的員工，這樣才能最大程度地發(fā)揮員工的積極性，提高工作效率。（3）考慮到我國優(yōu)良的歷史老式，對大公無私、公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗的英雄模范，我們要倡導，更要愛惜、保護他們的積極性，同步，也要保護他們的身體健康和家庭幸福，讓他們無后顧之憂。二、簡答題1、答：（1）應通過理解應聘者過去工作經歷中的某些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的能力，而不要輕信應聘者自己的評價。（2）在設計面試問題時應采用STAR面試法，即背景（situation）、任務（task）、行動（action）和成果（result）：①背景：要理解該應聘者獲得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產品的特點等，還應理解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的詳細任務是什么?②任務：在當時背景下承擔的重要任務是什么，飾演什么角色。③行動：理解應聘者為了完畢任務，做了哪些詳細工作，每項工作的詳細內容是什么，即理解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。④成果：假如應聘者的回答是理論的、模糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的回答。2、答：（1）建立并完善信息溝通制度，保證信息能及時、精確地在上下級之間傳遞。（2）運用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構建變革與發(fā)展的共同愿景。（3）借助企業(yè)外部的專家實現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。（4）充足運用工會及其他團體組織在溝通中的作用。（5）注意溝通形式的多樣性與信息的精確性，減少溝通中的障礙與干擾。（6）營造有助于組織變革的互相信任的氣氛，減少留言導致的不利影響。（7）關注因改革給企業(yè)弱勢群體也許帶來的損失，提前采用某些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進行。3、答：（1）選擇合適的評價工具；（2）評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮；（3）選擇合適的評價人，盡量防止與被評價者有競爭或親友關系的員工參與評價；（4）對評分措施進行講解，闡明評分的重點在于被評價者的相對位置；（5）要注意防止評分中的誤差，如次序效應，光環(huán)效應，從眾影響等等。三、案例分析題案例11、該企業(yè)為何會出現(xiàn)這種錯綜復雜的斗爭局面？答：企業(yè)收購都會碰到一種融合的問題。不過，該企業(yè)的矛盾重要是由于在收購時只考慮到物質資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個企業(yè)由于在價值觀、經營哲學、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產生諸多問題與矛盾時候，還沒故意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的懊悔狀。2、假如你是人力資源部負責人，應采用何種措施緩和乃至于消除這種斗爭局面？答：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調查。衡量企業(yè)員工薪酬的競爭性以及原因。為內部薪酬的評價與調整提供有利的根據(jù)。保證薪酬的內部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同步采用靈活的薪酬方略留住R企業(yè)的關鍵人才；②推進企業(yè)整合工作，進行企業(yè)文化、制度、人才的整合；③強化團體精神，構建有效團體。3、總經理對人力資源部做如此的人事安排與否有助于處理問題，為何？答：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一種非常重要的職位，既要可以領會領導的戰(zhàn)略意圖，也要可以消除員工的不滿情緒和恐驚感，最佳采用競爭上崗或借助外腦處理企業(yè)的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的重要原因。4、分析“招聘啟事”的缺陷；并重新設計一種“招聘啟事”。答：（1）歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地區(qū)歧視、非名牌大學歧視等。（2）資料不退回問題，后招聘時代，招聘工作作為企業(yè)的市場宣傳的窗口，不應出現(xiàn)此類問題。（3）任職資格規(guī)定與崗位規(guī)定要明確，而不是某些輕易引起歧異的主觀模糊的詞語。（4）此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)絡方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓、勞動關系等要予以表明。招聘啟事（企業(yè)簡介略）N企業(yè)現(xiàn)誠聘總經理秘書一名崗位規(guī)定：職責：協(xié)助總經理平常工作，處理企業(yè)各類行政事務任職規(guī)定：1、良好的道德品質和團體合作精神，極強的敬業(yè)精神，可以常常加班；2、工作認真、仔細，具有很強的責任心；3、良好的分析問題和處理問題的能力；4、良好的工作習慣和文字體現(xiàn)能力；5、良好的制定工作計劃的能力6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件7、從事文秘工作三年以上工作經驗；8、工作地點：北京應聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由企業(yè)組織培訓，員工勞動關系轉入我司。本招聘廣告有效期自公布之日起一月內有效。聯(lián)絡方式：電話.............地址：.........................................................................案例２請?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并闡明理由。答：張軍：個性適合（為人熱情，善于交往）當銷售人員，并有當銷售員的規(guī)定；工作實績方面也證明了這點（工作效益高，常超額完畢任務）。雖然他有紀律性差（運用工作關系辦私事、遲到早退）的缺陷，通過溝通可以指出其局限性，督促其改正。趙強：個性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當銷售人員；在工作實績方面也較突出（常超額完畢任務、重視售后服務）。但其常難以回收貨款，因對銷售工作缺乏經驗的原因，可以培訓其技巧。案例３在上述案例中，露秋企業(yè)對錢力的招聘為何會失?。渴〉恼衅笗ζ髽I(yè)有哪些影響？答：在人員招聘與錄取過程中，招聘人員將會碰到多種各樣的問題，需要招聘人員具有公正的態(tài)度及對應的知識和技能，才能在招聘過程中防止多種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的規(guī)定；否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同步也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好（錢力的性格易相處），沒有作詳細的調查分析（沒有錢力的第二位主管評價意見），就草率決定的錄取的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意防止的。企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和構成部分都必須以人力資源的質量要素為基本前提。假如將人力資源管理當作是一種動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄取工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄取的質量高，將會增進組織的健康、迅速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目的；相反，假如人員招聘與錄取的質量較低，或錄取的人員不符合組織的規(guī)定，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。因此，人員招聘與錄取，將伴隨企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄取的成功與否將直接影響一種組織的興衰成敗。案例４1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？答：孟林應當采用比較靈活的措施，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查如下企業(yè)的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各企業(yè)的重要職位；（2）擔任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現(xiàn)任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年齡、婚姻狀況、子女人數(shù)與年齡；（5）上列人員任現(xiàn)