薪酬實(shí)習(xí)報(bào)告姓名：張伯雪學(xué)號(hào)：20080606B020專業(yè)：08人力資源管理時(shí)間：2011年7月一、 實(shí)習(xí)的目的與意義對(duì)深藍(lán)公司薪酬體制進(jìn)行大致了解，并分析其不合理的地方，進(jìn)行新的薪酬設(shè)計(jì)。二、 內(nèi)容對(duì)于深藍(lán)公司的年薪制問(wèn)題，我認(rèn)為年薪制沒(méi)有問(wèn)題，對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，年薪制是一種十分有效的激勵(lì)機(jī)制，問(wèn)題在于年薪制的設(shè)置上。公平理論認(rèn)為：人的工作態(tài)度和積極性，很大程度上受其所得相對(duì)報(bào)酬（與同級(jí)別的同事相比）的影響，如果認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，發(fā)現(xiàn)十多十少一個(gè)樣時(shí)，他們就會(huì)失去積極工作或創(chuàng)造性工作的熱情。公司經(jīng)營(yíng)管理層年薪制值得商榷，總裁與副總裁，部門(mén)總經(jīng)理之間薪資差別較大，無(wú)形中降低了副總裁與部門(mén)總經(jīng)理的工作積極性。薪資評(píng)價(jià)指標(biāo)不科學(xué)，沒(méi)有同績(jī)效掛鉤。導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在部門(mén)內(nèi)部出此類現(xiàn)象會(huì)破壞掉整個(gè)部門(mén)的工作成績(jī)，擔(dān)當(dāng)重任的人如果不能得到有效激勵(lì)，將逐漸喪失積極性或減少工作努力以達(dá)到公平的心理平比如財(cái)務(wù)部小張，分析師林頓的表現(xiàn)也可由公平理論來(lái)解釋。另外，公司薪酬的設(shè)置不合理，薪酬中的獎(jiǎng)勵(lì)成分與公司總裁的工資掛鉤，有很大的局限性，也根本起不到激勵(lì)員工的作用。從某種意義上說(shuō)，它只不過(guò)是變了說(shuō)法的基本工資，這種獎(jiǎng)勵(lì)工資根本不能反映員工的個(gè)人價(jià)值。在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，對(duì)指標(biāo)的達(dá)成率60%以上都有獎(jiǎng)勵(lì)，這樣會(huì)造成高管層和考核人員的合作，其次是指標(biāo)不夠明確。超值年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪有重復(fù)的現(xiàn)象。不同高管層的差別較大，容易引起不滿。我認(rèn)為新建立的方案如下：確定董事會(huì)成員組成制度：定期召開(kāi)股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生懂事，董事必須有創(chuàng)新意識(shí)，董事人數(shù)控制在10人以內(nèi)，董事會(huì)擁有職權(quán)范圍內(nèi)的最高決策權(quán)，董事會(huì)內(nèi)部實(shí)行民主，董事長(zhǎng)有組織董事開(kāi)會(huì)和發(fā)布董事會(huì)決策的權(quán)利。確定董事會(huì)權(quán)限和建立CEO制度：董事會(huì)擁有對(duì)高層管理者的人事權(quán)以及對(duì)高層管理者的監(jiān)督權(quán)。建立CEO制度，董事會(huì)選舉并任命公司的首席執(zhí)行官（CEO），首席執(zhí)行官擁有全部的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)。由首席執(zhí)行官組成公司高層決策團(tuán)隊(duì)，具體負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，取消總裁職位。在重建深蘭公司的薪酬體系之前，必須首先改選董事會(huì)，重新委任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，并且明確董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，原則上是該級(jí)別人員實(shí)行年薪制，其固定月薪最高不得超過(guò)8000元/月，之后根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定指標(biāo)年薪額（按照年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成率）和獎(jiǎng)勵(lì)年薪額（按照超額完成情況，可以是現(xiàn)金，也可以是股份），可以和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，上不封頂，年度目標(biāo)達(dá)成率低于80%，自動(dòng)辭職！然后對(duì)公司各崗位嚴(yán)格按照點(diǎn)因素法并參考該崗位的相對(duì)工作價(jià)值進(jìn)行排序，再根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀所決定的支付水平確定工資總額，之后進(jìn)行工資分級(jí)和定薪。此外，還要確定績(jī)效考評(píng)制度，不同效能的人拿不同檔次的績(jī)效獎(jiǎng)金，基層人員的績(jī)效獎(jiǎng)金可以控制在工資總額的20%以內(nèi)，部門(mén)主管級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金則不應(yīng)低于40%。同時(shí)，要注意管理職和專業(yè)職并重，員工可以通過(guò)發(fā)展自己的管理能力和專業(yè)能力兩個(gè)途徑達(dá)到自己的職業(yè)目標(biāo)。通過(guò)以上途徑可以看出高管要對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)，否則就不可能拿到理想的報(bào)酬；每個(gè)崗位都有一個(gè)相對(duì)公平的基本薪酬，之后根據(jù)個(gè)人效能的表現(xiàn)可以拿到檔次較大的獎(jiǎng)金，以拉開(kāi)差距，懲差獎(jiǎng)優(yōu)！原有的與公司總裁獎(jiǎng)金掛鉤不合理，應(yīng)與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，也可以與個(gè)人所領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行掛鉤，能者上，不能者下，能者收入可以超過(guò)總經(jīng)理。建立一套業(yè)績(jī)考評(píng)制度，每年年終可以進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)考評(píng)，登臺(tái)陳述，文表考評(píng)都可以，總之以業(yè)績(jī)做為衡量標(biāo)準(zhǔn)。以職位，權(quán)利，獎(jiǎng)金，福利，榮譽(yù)作為激勵(lì)手段。深藍(lán)公司報(bào)酬不能令員工滿意的原因是：因?yàn)楣境霈F(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策失誤，利潤(rùn)下降，公司想采用降低員工獎(jiǎng)金的辦法，號(hào)召員工共渡難關(guān)，但是員工卻不那么認(rèn)為，而是心懷各異。由于董事長(zhǎng)與各分公司總經(jīng)理收入差距過(guò)大，引起了各總經(jīng)理的不滿，挫傷了部分高層管理人員的積極性。由于沒(méi)有導(dǎo)入績(jī)效管理，導(dǎo)致同部門(mén)人員的獎(jiǎng)金都差不多，是新型的大鍋飯。挫傷了一部分有上進(jìn)心員工的積極性。由于人力資源部門(mén)沒(méi)有很好地對(duì)職務(wù)與薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，沒(méi)有實(shí)行多通道發(fā)展的原則，導(dǎo)致讓員工認(rèn)為只有當(dāng)管理職才能獲得高薪，在管理職位置有限的情況下，導(dǎo)致部分有能力的員工另謀他職。由于人力資源部沒(méi)有很好地處理老員工與新進(jìn)員工（特別是高學(xué)歷員工的關(guān)系），過(guò)分強(qiáng)調(diào)學(xué)歷，導(dǎo)致一些功勞突出的老員工心理失衡。內(nèi)部分配不公平感與業(yè)績(jī)發(fā)展不成正比，個(gè)人貢獻(xiàn)不成正比，與個(gè)人期望不符。目前的薪酬制度主要存在的問(wèn)題是：公司沒(méi)有處理好企業(yè)積累與員工福利的關(guān)系，當(dāng)公司效益好時(shí)把多數(shù)錢用于員工福利。這樣做，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)效益滑波，公司想通過(guò)降低員工薪資，號(hào)召員工共渡難關(guān)時(shí)，在當(dāng)今人才流動(dòng)市場(chǎng)化的形勢(shì)下，往往只能是企業(yè)一廂情愿的想法，員工多數(shù)會(huì)考慮另謀他職。經(jīng)理以上采用年薪制是可行的，但董事長(zhǎng)與下面分公司總經(jīng)理年薪差異不宜太大，應(yīng)考慮一個(gè)內(nèi)部平衡。另外，經(jīng)理級(jí)以下人員浮動(dòng)工資不宜過(guò)大（業(yè)務(wù)人員除外），應(yīng)在固定工資基礎(chǔ)上結(jié)合10-30%左右績(jī)效工資，且越基層人員工資應(yīng)越固定，在薪資固定情況上保持有一個(gè)緩慢的增長(zhǎng)。像深蘭公司這樣一個(gè)技術(shù)含量、學(xué)歷層次較高的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)較科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，在獎(jiǎng)金分配上實(shí)行“大鍋飯”，讓人難以想象，這樣下去，必然會(huì)走國(guó)有企業(yè)的老路。建議應(yīng)盡快導(dǎo)入績(jī)效考核體系。關(guān)于在職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有考慮管理職、業(yè)務(wù)職、技術(shù)職多通道發(fā)展，造成要獲得高薪只有往管理方向擠，及文中所提到的新老員工定薪的問(wèn)題，主要都是人力資源部在職務(wù)、薪酬設(shè)計(jì)上的問(wèn)題。設(shè)計(jì)新的薪酬體系，從以下幾個(gè)方面作手：1，召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，告訴員工現(xiàn)在企業(yè)面臨的困難，并要求大家共同對(duì)付。2,對(duì)員工進(jìn)行溝通，看看他們的想法，了解他們所想，然后與工作分析表對(duì)照，找出其中的關(guān)鍵指標(biāo)，作為獎(jiǎng)勵(lì)的因子。3,結(jié)合企業(yè)的總體目標(biāo)的分目標(biāo)，與員工一起確立目標(biāo)的下限，然后確立目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)上限和獎(jiǎng)勵(lì)率。4,參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和工作分析表，確定基本工資額，作到能教準(zhǔn)確的反映工作價(jià)值。5，按員工的貢獻(xiàn)大小確定工資成分，而不是學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)。6,在每一種職務(wù)上設(shè)立不同的級(jí)別，建立各種獎(jiǎng)勵(lì)。6,建立薪酬反饋機(jī)制，讓員工對(duì)薪酬體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)行改進(jìn)，遵循大多數(shù)原則。新的薪酬設(shè)計(jì)流程如下：1：職位分析：職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。2：職位評(píng)價(jià)(Job-Evaluation):以崗位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值作為確定工資的主要依據(jù)，職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。每個(gè)方面分成不同的等級(jí)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的點(diǎn)值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過(guò)分析、評(píng)價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大。在此過(guò)程中，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行了必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性有了了解和認(rèn)可，同時(shí)讓企業(yè)有關(guān)人員也參與工作，確保大家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。技術(shù)人員是知識(shí)型員工，如林頓，小張，他們的工作熱情和創(chuàng)造性直接影響著企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。因此，要非常重視技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)，在考慮技術(shù)人員的基本工資時(shí)，最好是依據(jù)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的具體角色而定。不是所有的技術(shù)人員都要付給很高的工資，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該是核心技術(shù)人才，如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄兂袚?dān)的角色是他人很難替代的。3：薪酬調(diào)查：薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司4：薪酬定位：在薪酬定位上，薪資水平要和市場(chǎng)接軌，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略5：薪酬調(diào)整：加大業(yè)績(jī)工資的比重，體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配原則深蘭公司出現(xiàn)這些問(wèn)題，有以下方面的原因：薪酬體系設(shè)計(jì)單一。員工只有靠升職才能增長(zhǎng)薪水，而一個(gè)部門(mén)