01項目工時估算的重要性PS:沒有計劃就沒有項目；沒有計劃控制就沒有項目管理。項目計劃才是保證項目目標和預期收益達成的手段。因為有了計劃才有了衡量和控制的手段，沒有計劃就沒有控制。而項目工時估算是項目計劃制定中的重要環(huán)節(jié)，其指根據項目的范圍、難度、資源等因素，對項目完成所需的時間進行估算的過程。在項目計劃階段，準確的工時估算可以幫助項目經理和團隊成員制定合理的計劃和預算，避免延誤項目進度。此外，在項目執(zhí)行過程中，準確的工時估算可以幫助項目經理和團隊成員及時發(fā)現和解決問題，避免不必要的成本和時間浪費。因此，項目工時估算，可以幫助項目經理和團隊成員有效地規(guī)劃和控制項目進度，保證項目按時完成。反之，如果沒有對項目工時進行估算，很容易出現進度延誤、工期拖長、成本增加等問題，嚴重影響項目的整體進展和質量。因此，項目工時估算對于項目管理來說具有至關重要的作用。也是每位項目經理需要掌握的一項基本要求。02

常見的工時估算方法既然工時估算如此重要，也是計劃中的核心部分之一，那么作為項目經理，我們有必要了解項目實戰(zhàn)中常見的工時估算方法。1、專家判斷法專家判斷法是指由有經驗的專家根據歷史數據、類似項目的經驗和技術分析等因素進行估算。在互聯(lián)網行業(yè)或游戲項目中，項目在初始階段會進行階段的劃分，也即確定重要里程碑節(jié)點，階段劃分之后，會進行一個全局規(guī)劃，全局規(guī)劃之后會輸出一個里程碑計劃。但全局規(guī)劃之后，詳細的需求并沒有很快就輸出，為了確保里程碑計劃制定的基本可靠性，此時需要先根據需求框架，評估時間，這里的評估方法，通常采用的就是專家判斷法。2、比較法比較法是將類似的歷史項目和目標項目進行對比，據此進行工時估算。同樣，在制定里程碑計劃，以及項目整體計劃的時候，比較法也是比較常用的。3、三點估算法三點估算法，在實際項目計劃制定的時候，也是用得非常多的。尤其是項目經理在對整體計劃進行整合的時候，會根據樂觀、悲觀、常態(tài)三種情況下所需的時間進行估算。這樣得出的項目計劃是在一個框架內。項目經理在和管理層、及團隊達成共識之后，計劃在該框架內運行即可。三點估算法公式是：活動歷時均值(或估計值)=(樂觀估計+4×最可能估計+悲觀估計)/64、自下而上法自下而上法(Bottom-UpEstimating)，是項目管理中最常用項目工時估算方法，亦或者說是用得最廣泛的一種方法。它是將需求分解成任務，再將任務分解為若干個較小的組成部分，從而更準確地計算總工時。其強調的是對項目任務的細致分解和精確的任務估算。當若干個較小的任務都經過精確的工時估算后，再匯總為整體的需求完成工時。這種方法在項目中用的非常多，通常用于比較明確的需求中，因為是WBS分解后的更為細致地估算各項任務，各項子任務的工時。實際項目中，運用這種方法，可以讓團隊成員更細致地考慮每個任務所需的工時，從而得到更準確的預計工時。這樣制定出來的計劃，可執(zhí)行性，有效性也更高的，所以，該方法可以幫助團隊更好地規(guī)劃和安排工作進度，提高項目管理的效率和準確性。5、參數法和自下而上法有某種相同之處的另外一種方法，叫做參數法。參數法是通過對項目的各個方面進行分析，建立一定的參數模型，得到工時估算結果。通常是指項目團隊成員完成某個任務所需要的時間。但這個完成的時間的評估，某種程度上是依賴于數據的收集和分析，通常需要使用概率統(tǒng)計方法來進行分析和計算。換句話說，使用參數法來評估時間，是基于歷史數據和經驗，并且將多種因素納入考慮，比如任務的復雜度、技術要求、自身能力、溝通時間、預留buff等，從而確定任務所需要的基本工時。當具備了一定的數據收集和分析，根據其歷史經驗，也是可以比較快速地評估出時間。相比自下而上法來說，參數法來說是依賴于數據分析和模型，依賴于經驗。以一個程序員為例，在程序員最開始評估需求、任務工時的時候，大多數的時候是采用自下而上法，當積累足夠的經驗，變得更加成熟的時候，往往在需求評審完，還沒有進行詳細評估的時候，就可以預估到該需求大概所需工時。除了以上介紹的5種工時估算法，其實還有統(tǒng)計學法、類比估算法、點數估算法、計劃撲克法、計時法等各種工時估算的方法，而后面這幾種工時估算方法，在敏捷scrum中比較常見。由于在實際項目開展中，我們更多的是運用敏捷的思想，并不是完全套用敏捷scrum的方法論，所以對于敏捷方法論中所提到的工時估算，并沒有運用到實際項目中。絕大部分項目，仍然采用的是更為精確的工時估算法。03項目工時估算的實際運用上面已經單獨介紹了項目中各種工時估算的方法，但在實際運用中，工時估算的方法并不是單獨存在或單獨使用，而是將多種方法相結合地運用到項目中。接下來以一個項目為例，具體介紹下項目工時估算的實際運用。當項目經理接到一個新的項目時，往往在最初始的時候，老板會要求先輸出一個整體計劃。亦或者老板沒有要求輸出一個整體計劃，但會對項目經理說，預期在什么什么時間發(fā)布。在這樣背景下，項目經理如果是帶著團隊直接開始干活，那這個項目大概率是要延誤的。之所以大概率會延誤，是因為項目經理并沒有帶著團隊一起對項目進行工時的估算，完全是一種拍腦袋定的時間。這樣做出來的計劃，沒有落地執(zhí)行性可言。那具體該如何做呢？第一、項目經理接到新的項目之后，先詳細了解清楚項目的背景和老板的預期，以及管理層期望的目標。通過了解這些，更詳細地了解清楚項目的目標，也是為了對項目目標有更深層次的理解。這是屬于明確項目的背景和目標。第二、對項目進行階段劃分，也就是和項目管理層一起，把項目劃分為若干個里程碑節(jié)點，每個里程碑節(jié)點都有其意義和價值。切記不能去為了劃分而劃分。第三、階段劃分好之后，也即里程碑確定好之后，項目經理需要和產品、架構一起，對每個里程碑進行規(guī)劃，然后匯總為項目全局規(guī)劃。參考如下圖：第二、三這兩步是屬于確定項目的范圍。第四、開始制定里程碑計劃。制定里程碑計劃，也是要遵循項目管理科學的，也就是說不能拍腦袋。那怎么確定時間評估基本準確呢？專家判斷法、參數法就是有效的選擇。具體做法就是，當全局規(guī)劃好之后，每個里程碑對應的需求，項目經理會拉上開發(fā)leader會、以及核心骨干一起，根據需求的情況，以及開發(fā)leader，核心骨干以往的經驗，初步排一個時間。這個評估出來的時間不是精確的，但用于初步制定里程碑計劃是足夠的。參考如下圖：當匯總這個時間之后，其他幾個版本按照同樣的方式，采用專家判斷法和參數法，最后得出一個總的時間。假設最后算出來，beta1-beta10，前臺總計600人日、后臺600人日。再假設前臺共有開發(fā)人員20人，后臺開發(fā)人員也是20人。那么可以推算出，總計完成這個10個版本，66個需求，共計需要30個工作日（6周）。再根據三點估算法，最樂觀的情況下是6周完成這些需求的開發(fā)，最悲觀的情況，則需要考慮版本在各種情況下的風險點，額外增加4周，這樣最悲觀的時間就是10周。再根據三點估算法，得出一個中位數，8周。這樣一來，得出的里程碑計劃，就會有一個目標范圍，即6-10周。當拿著這個里程碑計劃去和管理層匯報的時候，講明這時間具體是怎么來的，客觀情況是什么，則會更有說服性。下圖只是一個實例展示。一個項目的計劃制定出來之后，可以根據三點估算法，得出三個時間點。如此，不僅可以體現項目經理的專業(yè)能力，同時，也可以比較好地管理好老板們的預期。當然，還有一點也特別重要，就是在匯報的時候，還需要重點說明最后準確的時間，會依據實際需求輸出的情況，經過詳細評估后再不斷更新。第五，當里程碑計劃得出之后，整個項目團隊就有了一個總體的規(guī)劃時間。雖然是采用了科學的工時評估方法（專家判斷法和參數法），但總歸不是精確的工時評估得出來的時間。所以，第五步的時候，是需要確定每個版本的具體范圍，然后落實產品輸出詳細的需求文檔。第六、在需求文檔輸出之后，項目經理可以和開發(fā)人員一起進行產品分解結構，將每一個需求都分解成顆粒更細的功能點，以及子功能點。比如下圖中，我們一個玩法特性的拆分，可以逐步地拆分到子功能1、子功能2、子功能3。這樣拆分之后，是有利于更細致地進行時間評估。第七，自下而上地對每個子功能進行詳細的，精確的時間評估。比如下圖的子功能3，就可以進一步地分解為左邊的詳細任務。對子功能更詳細的評估，則采用的就是自下而上法。在我們團隊中，采用自下而上法評估時，還有幾個規(guī)則：1）要求具體執(zhí)行的開發(fā)人員，對時間評估的顆粒度要在0.5-2d的時間2）具體落地可執(zhí)行的任務，不能超過2d，聯(lián)調時間除外3）小于0.5也是可以的，但不能大于2d。如果是大于2d，必須要分解為小于等于2d，而且如果是等于2d，也需要給出合理的說明。比如確實是不能再進一步分解。在項目推進過程中，采用自下而上法對需求進行工時評估，是可以得出詳細的，精確的時間評估。每個子功能依據此法，可以得出詳細的時間，而后匯總成為該需求的完成時間。版本中其他的需求也是如此，最后將所有的需求總時間相加，即可得到整個版本的預估時間（詳細的，準確的）。之所以采用自下而上法來進行需求的詳細時間評估，是因為這個方法可以讓我們更細致地考慮每個任務所需要的工時，從而更準確地預估工時。此外，詳細的、精確的時間評估，有利于計劃的跟進和執(zhí)行。而且，對于一些復雜的需求或項目，當功能拆的越細，評估的越準確，也從側面可以說明團隊成員對需求理解得程度越高。第九，采用自下而上法得出的工時之后，項目經理在進行計劃整合的時候，還可以采用比較法，來對該時間進行比較。這也是項目經理常用的方法之一，因為項目經理本身并不是具體任務的執(zhí)行人員，非開發(fā)專業(yè)出身，雖然是相信團隊，但必須要核實。所以，對于單個需求，可以看過往類似的需求評估時間；版本，也可以看歷史的版本的總體時間；項目，也同樣可以看同級別項目復雜度的時間。這樣是有利于把計劃制定地更加有效，也更有利于執(zhí)行。第十，每個需求，每個版本都可以采用專家判斷法、參數法、自下而上法、比較法、三點估算法等相結合的形式，制定出切實可落地執(zhí)行的項目計劃。所以從這十點也可以看出，掌握項目工時估算方法，靈活地使用項目工時估算方法，對于制定一份科學、客觀、合理、有效的項目計劃，起著非常重要的效用。04

如何應對項目中工時估算出現的偏差項目計劃的制定是一個科學，嚴謹的過程，因為項目工時估算的方法，是一個科學，嚴謹的方法。但我們會發(fā)現，在實際項目開展過程中，會出現不同程度的工時估算偏差，有時會出現工時估算過長，有時會出現工時估算過短。這兩種情況都會對項目計劃的落地執(zhí)行帶來影響。當出現這兩種情況時，有可能是對項目工時估算的方法掌握不夠徹底，但也有可能是沒有很好地運用項目工時的估算方法。當然，也有可能是來自于第三方，或者甲方，或者老板的壓力。但無論是哪種原因，作為項目經理，我們必須始終要堅持的就是，為了更好地進行工時估算，需要通過不斷的實踐和總結，探索出一套更為精細化的管理方法。比如建立科學的工時估算制度；比如建立起進行工時估算結果的追蹤和分析的體系；比如不斷優(yōu)化和調整估算方法等方面。那么，作為項目經理，如何應對工時估算過長和工時估算過短這兩種常見的情況呢。第一，當項目出現工時估算過長時。通常有兩種情況：其一是在項目計劃整合的時候，項目經理發(fā)現工時估算過長，這個時候，可以采用比較法，以及再次運用專家判斷法，拉上開發(fā)leader和核心骨干再次對齊確認，以便確保評估的時間是經得起推敲的。對于這種情況，我自己的做法是，既然現在已經按計劃執(zhí)行了，就仍然按計劃執(zhí)行，但項目經理要做好數據的追蹤和分析。這樣有利于下一次的比較。如果是老板挑戰(zhàn)，那么可以先了解清楚老板的預期和背景，然后找leader協(xié)商，并和具體執(zhí)行人達成共識，重新調整時間。對于這種做法，要特別得小心，不要讓團隊誤以為是老板在壓時間。第二，當項目出現工時估算過短時。該如何應對：其一，要評估判斷是否是由于客觀原因造成的。比如需求不清晰，或對需求的理解不夠導致設計方案考慮得不全面；比如新增需求，或者需求蔓延，或者需求鍍金了，導致時間評估不夠；比如由于合作人員所導致等。這些都是客觀的原因，通常情況下，只能先額外再增加時間了，然后項目經理需要做好數據的追蹤和分析。這個記錄主要是用來做后面的根因分析，并從源頭解決問題。比如如果是需求不清晰導致時間評估過短，那么就要從需求輸出源頭抓起，是重新梳理下需求輸出流程，還是強化需求輸出確認。不同的根因，所采取的策略都不一樣。其二，評估判斷是否是主觀因素主觀原因導致工時評估不足，通常是和個人能力，經驗有關。那么作為項目經理，為了確保項目順利執(zhí)行下去，通常也是先額外增加時間，同時，需要和老板做出客觀的說明。這里的說明并不是和老板溝通，否定團隊成員的能力，而是從團隊成員的能力梯度，需求的復雜程度來客觀的說明情況。此外項目經理為更好地建立自身的影響力，遇到這種情況時，要切實地相信團隊成員，在需求最后完成時，帶著團隊成員一起進行復盤，幫助其總結經驗，并告訴他們采用科學的工時估算方法。05總結項目計劃能力是每位項目經理必須掌握的實戰(zhàn)能力。要制定一份優(yōu)秀的計劃，項目經理必須掌握項目工時估算的常規(guī)方法。項目工時估算作為制定項目計劃的核心環(huán)節(jié)之一，是最基本的工作。在實踐中，項目計劃的準確性和可靠性直接來自于項目工時估算的精度。這說明項目工時估算在項目實踐中的重要性。因此，每位項目經理都必須掌握常用的工時估算方法，并通過不斷地學習與實踐加強對工時估算的理解。在實踐中，經常進行復盤、總結，從而不斷提升項目管理水平。，我們項目現在執(zhí)行的過程時，時間的評估會經過至少兩次審核，才會最終給到項目經理這邊。其二，是項目已經按照制定的計劃在執(zhí)行了，項目經理自身發(fā)現工時評估過程，或老板挑戰(zhàn)工時估算過長。對于這種情況，我自己的做法是，既然現在已經