【王老吉飲料概述】生產(chǎn)紅色罐裝王老吉涼茶的加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè)。1997年，加多寶公司從王老吉后人香港王姑娘那里取得王老吉配方。同年，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司(王老吉藥業(yè)前身)的母公司廣藥集團將“王老吉”品牌紅色罐裝獨家使用權(quán)出租給了香港鴻道集團有限公司，租期為20年。2005年，租期續(xù)約20年。香港鴻道集團為了占據(jù)大陸這個廣闊的市場，擴大品牌優(yōu)勢，并開拓更多新產(chǎn)品，做飲料市場先鋒，投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，專門負責以紅罐“王老吉”涼茶(食健字號)為主加多寶系列飲品的生產(chǎn)和銷售。并于1999年以獨資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)投資設立第一家工廠，占地約100畝，總投資額超過6億元。自2003年起，加多寶集團相繼在北京、浙江紹興、杭州、福建石獅、青海格爾木及湖北武漢投資設立生產(chǎn)基地。目前，加多寶集團主要以傳統(tǒng)配方，選用本草植物材料，運用先進科學方法生產(chǎn)紅色罐裝“王老吉”。自從加多寶集團2002年采取良好的營銷策略以來，紅罐王老吉的銷售額上升飛快，從2002年1．8億元飛躍至2003年6億元，2004年銷售額15億元，2005年銷量超過25億元，2006年銷量達到了35億元，2007年銷量50億元。2008年則已經(jīng)超過100億元。紅罐王老吉先后榮獲“人民大會堂宴會用涼茶飲品”，“2008年中國食品產(chǎn)業(yè)成長領(lǐng)袖品牌”，“最暢銷民族飲料品牌”，“2008年消費者滿意度第一”，“最受網(wǎng)友歡迎飲料”等稱號和獎項。國家統(tǒng)計局和國際權(quán)威調(diào)研機構(gòu)AC尼爾森市場調(diào)研公司最新公布的數(shù)據(jù)均顯示，在罐裝飲料市場，進入市場僅僅13年的紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂，成為“中國飲料第一罐"。而在國外，紅色罐裝王老吉涼茶已經(jīng)遠銷東南亞、歐美市員調(diào)查渠道成員的注冊資金、必備的經(jīng)營設施、資金周轉(zhuǎn)率、銀行貸款能力等等關(guān)于涉及資金的所有問題。銷售能力，渠道成員的資金實力、庫房面積、員工數(shù)量市場覆蓋范圍，王老吉公司選擇渠道成員擁有最大的市場覆蓋范圍，同時會注意選擇渠道專員之間有較小的重疊范圍銷售績效，渠道專員有較大的市場份額管理的連續(xù)性，渠道專員的管理階層有穩(wěn)定性，才可讓制造商具有安全性渠道專員選擇策略亦步亦趨策略主要適用于市場進攻者，王老吉屬于飲料市場的后軍力量，市場競爭極為強烈，雖然目前占據(jù)比較大的市場份額，但單憑涼茶永久占據(jù)市場也是不可能，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品。再進入市場時，要向其他類似的茶飲料進入市場時學習，學習他們的分銷渠道，以便再次占據(jù)一定市場份額。渠道演變第一階段：自然分銷王老吉公司在九十年代采取的是自然分銷的方式，渠道結(jié)構(gòu)比較混亂，沒有側(cè)重點，公司比較缺乏品牌經(jīng)營能力甚至說是它對自己的產(chǎn)品沒有一個比較長線的目標，紙希望自己的產(chǎn)品在短期內(nèi)能夠有比較大的銷售量。在這種情況下，通過自然分銷的方式就可以任意指定批發(fā)商，甚至于部不分大小，外地的批發(fā)市場都可以進行進貨，整個貨品在市場上自由流動。第二階段：區(qū)域經(jīng)理上世紀九十年代后期開始，王老吉公司采取區(qū)域代理的分銷方式。其在全國以行政區(qū)域為單位，劃分為華南、華東、華北、西北、東北、西南等若干個業(yè)務區(qū)域，然后指定若干個區(qū)域經(jīng)理，吧產(chǎn)品供應給這些區(qū)域代理，然后再向整個城市或者其他小城市的二級批發(fā)商和批發(fā)市場進行供貨，然后供應到終端。區(qū)域經(jīng)理也會供應部分產(chǎn)品帶他所控制的終端?！厩揽刂啤客趵霞髽I(yè)在渠道規(guī)劃、建設、維護和調(diào)整的過程中，根據(jù)控制力大小進行有效渠道控制。利用品牌控制渠道客戶在產(chǎn)品進入同質(zhì)化的時代里，競爭十分激烈。區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。一個優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤、銷量、形象，但是更意味著銷售效率的提高。優(yōu)秀品牌給渠道客戶帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而增加渠道控制的有效性。紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年全年銷量突破10億元，2008年銷量突破100億元大關(guān)。二、利用長期戰(zhàn)略和愿景控制渠道客戶企業(yè)把自己的長遠規(guī)劃和愿景向渠道客戶闡述，使渠道客戶認可公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對自己的企業(yè)未來發(fā)展充滿信心。王老吉快速啟動現(xiàn)代、批發(fā)、小店、餐飲、特通五條腿走路的五個渠道的創(chuàng)新，及贏銷心經(jīng)：“感動”客戶，2008年5月18日高達“一億元”的巨額捐款的營銷策略都使渠道客戶對王老吉未來發(fā)展充滿信心。利用利益對渠道客戶進行控制每一個渠道客戶都是要一定的利益作為保障。企業(yè)要讓渠道客戶離不開自己，牢牢控制住渠道客戶。具體辦法如增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢：增加自己的產(chǎn)品銷售量，使自己渠道客戶的單位利潤加大等。近幾年王老吉銷售量持續(xù)增加，在給廠家?guī)砝麧櫟耐瑫r，也使渠道客戶獲得巨額收益。利用廠家服務控制渠道客戶一般而言，渠道客戶與企業(yè)相比管理能力較弱，渠道客戶的人員素質(zhì)也要比企業(yè)差。王老吉通過對渠道客戶的終端員工進行培訓及積極解決渠道客戶的咨詢問題，達到管理與控制渠道客戶的目的。利用激勵淘汰機制控制渠道客戶企業(yè)可以根據(jù)不同渠道客戶的態(tài)度和能力。定期或不定期地進行評估。然后采取不同的激烈淘汰措施。對于優(yōu)秀的渠道客戶必須從戰(zhàn)略高度予以激勵和支持。如王老吉采用高忠誠度的核心代理商，區(qū)域代理，打通現(xiàn)代渠道，產(chǎn)品由當?shù)亟?jīng)銷商直接供貨等，增強渠道控制力?！厩罌_突】一、竄貨情況時有發(fā)生區(qū)域間發(fā)展的不平衡是竄貨情況發(fā)生的主要原因。在實行精耕的區(qū)域內(nèi)，產(chǎn)品市場占有率高，回轉(zhuǎn)良好。同時投注的人員、費用較大。而在非精耕區(qū)域內(nèi)，因仍依靠經(jīng)銷商做，所以價格較低，同時，公司因為業(yè)績壓力大，對外地經(jīng)銷商促銷申請管理不嚴，導致市場價格不穩(wěn)，而這種價差也是導致竄貨的根本因素。二、二階(中間商)積極性不高銷售政策的過于傾斜是造成二階批發(fā)商銷售積極性不高的主要因素。目前，公司不直接對二階出貨，主要由物流經(jīng)銷商進行分貨，二階利潤薄。同時，作為二階主要客戶來源的終端零售店又從郵差進貨，二階的銷量受限，所以普遍造成二階積極性不高，甚至某些二階成為竄貨的主要目標對象。三、助理業(yè)代的流失率大、效率低，素質(zhì)有待提高因助理業(yè)代是公司最基層的人員，它們80%的時間都是在一線上工作，通常擔負著公司最辛苦的工作，比如鋪市、陳列、拿定單等，時間一久，極易滋生厭煩和懶惰心理，再加上面對的終端老板素質(zhì)都比較低，工作積極性會受到很大影響，甚至會離開公司。四、零售終端渠道設置不合理，重視不夠零售具有網(wǎng)點多，一次進貨量小的特點。目前他們都是從公司直接進貨。這樣加大了公司配送成本。另外零售渠道不但是實現(xiàn)銷量的重要場所，而且還是培養(yǎng)消費者，主要是年輕消費群品牌忠誠度的主要場所。而目前頂津在針對學生的消費者促銷上顯得較少，對學生的培養(yǎng)不夠。而公司針對學生的大型促銷，如冰力先鋒選拔賽，執(zhí)行力不強，沒有利用事件做更多的整合營銷。五、產(chǎn)品在終端的占有率不能均衡發(fā)展公司不斷改進和增加新的主要目的是要占領(lǐng)更多的細分市場，雖然有些產(chǎn)品的銷售渠道是相同的，但其所針對的消費者是不同的。主要表現(xiàn)為占有率較高，但作為引領(lǐng)未來消費主流的飲料的市場占有率差。這主要是由市場的激烈競爭造成的，還有終端店以自我為中心，一個品項不愿進太多品種。而且業(yè)務員也不去積極銷售新品，或不積極向終端店推薦終端店未主動要的產(chǎn)品?！厩勒{(diào)整】從目前市場來看，王老吉在涼茶飲料市場上正處于領(lǐng)先地位，一個產(chǎn)品，一個品牌如果想要在激烈的市場上保持份額，首先就要從產(chǎn)品、服務以及制度方面做一定的改進，這樣才能滿足顧客的需求，獲得忠誠。一、渠道系統(tǒng)調(diào)整王老吉從起步伊始就著力強化銷售渠道建設，為了能夠快速起飛，采取了現(xiàn)代、常規(guī)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場。但是營銷渠道的問題：竄貨情況時有發(fā)生，區(qū)域間發(fā)展的不平衡是竄貨情況發(fā)生的主要原因。中間商積極性不高，公司不直接對二階直接發(fā)貨，主要由物流經(jīng)銷商進行分貨，二階利潤薄。助理業(yè)代的流失率大，效率低，素