軟技術(shù)復(fù)習(xí)要點技術(shù)，泛指根據(jù)生產(chǎn)實踐經(jīng)驗和自然科學(xué)原理而發(fā)展成的各種工藝操作方法與技能。技術(shù)的特點：抽象性、目的性、環(huán)境性抽象性：①技術(shù)是總結(jié)出來的一種方法，是一種抽象理論論述，而不是具體的活動過程或工具實物。②技術(shù)作為一種抽象，源于實踐活動又高于實踐活動。③技術(shù)是隨著人民認識的深化而不斷深化的。④技術(shù)的抽象性決定了技術(shù)可以作為知識以信息的形式進行傳播，技術(shù)的學(xué)習(xí)者獲得技術(shù)并不會導(dǎo)致技術(shù)傳授者的損失。目的性：目的性使技術(shù)區(qū)別于科學(xué)和知識。技術(shù)是有目的的，是以人為本的，技術(shù)的價值也正在于此，沒有目的，技術(shù)就不成為技術(shù)了。環(huán)境性：技術(shù)發(fā)揮作用需要特定的環(huán)境要求。技術(shù)是一種主管產(chǎn)物，而技術(shù)的環(huán)境性源于時間的客觀性。技術(shù)的要素說：二要素說、三要素說、軟硬要素說二要素說：實體要素、智能要素； 三要素說：實體要素、智能要素、結(jié)構(gòu)性要素；軟硬要素說：軟要素、硬要素；作為技術(shù)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，軟技術(shù)也有自己的構(gòu)成要素，包括實體要素和智能要素。實體要素：是指人們在社會經(jīng)濟生活、人文活動、思維活動的實踐中發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、掌握的解決問題的規(guī)則、制度、流程等。實體要素具有規(guī)范性、反復(fù)可用性等特征。智能要素：是指人們在處理人與人，以及自己思維活動中所掌握的技巧和經(jīng)驗。智能要素具有很強的個體性特征軟技術(shù)是相對于硬技術(shù)而言的，硬技術(shù)的“軟化”，即軟技術(shù)。軟技術(shù)屬于技術(shù)的范疇，具有技術(shù)的可操作性和技術(shù)的能效性；軟技術(shù)具有“軟”性，這是與硬技術(shù)的主要區(qū)別。軟技術(shù)的特點：①與人、文化的關(guān)系更密切；②硬技術(shù)中，技術(shù)的對象是針對“人體以外”，是把人體作為“物”體，而軟技術(shù)中的人體具有意識、有感情、有思想、有價值的生命整體；③軟技術(shù)是根植于意象世界的技術(shù)；④軟技術(shù)是“非中”性的，帶有明顯“人”的好惡；⑤軟技術(shù)的作用和轉(zhuǎn)化的結(jié)果，不一定都體現(xiàn)為有形產(chǎn)品和具體服務(wù)；此外，它具有難以標準化、集成化、綜合化等特點。軟硬技術(shù)的聯(lián)系：不論軟技術(shù)還是硬技術(shù)，他們都是技術(shù)，所以在技術(shù)的屬性上是共同的，如技術(shù)的可操作性、實踐性、能效性、積累性等。軟硬技術(shù)的區(qū)別：①知識來源（硬技術(shù)一般以自然科學(xué)只是作為知識背景，利用自然科學(xué)的成果對自然物質(zhì)世界的改造和操作。軟技術(shù)則是以行為科學(xué)、思維科學(xué)、心理科學(xué)及有關(guān)社會科學(xué)的知識）食操作對象（硬技術(shù)主要以物為改造和操作的對象，軟技術(shù)是以人的心理活動和在心理支配下的外在行為，為認識和改造對象）操作目的④創(chuàng)新模式⑤還體現(xiàn)在技術(shù)的參數(shù)和標準化，人的因素與技術(shù)的關(guān)系、技術(shù)的載體和實現(xiàn)手段等方面。Page13最下面灰色字體，會區(qū)分軟技術(shù)風(fēng)險。按照米切爾等人的歸納，利益相關(guān)者的定義可以分為三個層次：第一層次是指與組織存在利益關(guān)系的任何人、組織或機構(gòu)都是利益相關(guān)者。第二層次是指與組織有直接關(guān)系的人或團體才是利益相關(guān)者。該定義排除了政府部分、社會傳媒、社會組織、社會團體、社會成員等。第三層次是指在組織中下賭注的人或團體才是利益相關(guān)者。項目成功的第一保證是利益相關(guān)者在項目整個生命周期中的有效協(xié)作。項目生命周期包含五種過程：啟動、計劃、實施、控制和收尾。根據(jù)利益相關(guān)者與項目的不同影響關(guān)系分為：主要利益相關(guān)者、次要利益相關(guān)者根據(jù)利益相關(guān)者對項目控制權(quán)和掌握權(quán)的不同分為：強利益相關(guān)者、弱利益相關(guān)者。根據(jù)不同利益相關(guān)者在項目中得益與受損的狀況分為：受益利益相關(guān)者、受損利益相關(guān)者以項目為界限，項目利益相關(guān)者分為：內(nèi)部利益相關(guān)者、外部利益相關(guān)者。以企業(yè)為界限，項目利益相關(guān)者分為：企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者、企業(yè)外部利益相關(guān)者。根據(jù)項目中項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利的不同，以及項目規(guī)模的不同，將項目經(jīng)理分為項目經(jīng)理、大項目經(jīng)理、多項目經(jīng)理等。大項目經(jīng)理：除了與項目經(jīng)理一樣負責(zé)整個項目的計劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)外，大項目經(jīng)理更注重項目計劃的編制和控制、協(xié)調(diào)和商談投資者與執(zhí)行組織間的要求、提出發(fā)展建議和價格、簡歷項目組織并配備人員、全面領(lǐng)導(dǎo)項目計劃的實施和項目利潤、發(fā)展新業(yè)務(wù)。多項目管理分為：項目集管理和項目組合管理兩種。項目集對應(yīng)的是項目群目標，而項目組合對應(yīng)的是企業(yè)營運目標。多項目經(jīng)理與當項目經(jīng)理最大的區(qū)別在于：多項目經(jīng)理關(guān)心的是企業(yè)在某一時期內(nèi)的多個項目，而但項目經(jīng)理關(guān)注的則是其所負責(zé)的單個項目。多項目經(jīng)理除了應(yīng)該掌握一般管理者應(yīng)具有的能力以外，更要掌握組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通協(xié)調(diào)能力和沖突處理能力。項目經(jīng)理的任命在項目啟動階段進行。項目成員：一般包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目執(zhí)行小組、項目驗收小組和項目協(xié)調(diào)小組四個部分。項目領(lǐng)導(dǎo)小組：包括項目甲乙雙方的項目組高級領(lǐng)導(dǎo)人員、項目總負責(zé)人，雙方項目協(xié)調(diào)管理人員等。項目執(zhí)行小組：包括項目技術(shù)人員、項目協(xié)調(diào)管理人員等。甲乙雙方項目總負責(zé)人任正副組長。項目驗收小組：一般由甲乙雙方成員構(gòu)成，根據(jù)情況也會從外面聘請一些專家或代表。在階段驗收貨最終驗收前夕由項目領(lǐng)導(dǎo)小組臨時組建。組長由甲方擔任，副組長由乙方擔任。項目協(xié)調(diào)小組：對于重大項目的協(xié)調(diào)，應(yīng)該沒有項目經(jīng)理進行現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，一般項目的協(xié)調(diào)，應(yīng)設(shè)專人進行項目跟蹤。項目執(zhí)行過程中由項目支持、質(zhì)量監(jiān)控、行政保障的人員組成項目協(xié)調(diào)小組。項目發(fā)起人通常是政府組織機構(gòu)、工商企業(yè)以及其他投資組織。項目贊助人不是組織內(nèi)的一個特定職位，而是項目里的一個角色.所謂項目總經(jīng)理，就是項目的高層主管。項目總經(jīng)理的主要職責(zé)是選擇項目。根據(jù)項目編制項目計劃，協(xié)調(diào)和綜合項目子系統(tǒng)的任務(wù)，并根據(jù)目的的進展情況、進度計劃和預(yù)算來預(yù)測分析項目的執(zhí)行情況。項目職能經(jīng)理主要是領(lǐng)導(dǎo)項目組完成職能性任務(wù)的人，他兼有項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的雙重角色。項目客戶是使用項目成果的個人或組織，任何一個項目都是為項目客戶服務(wù)的，最終產(chǎn)品都是供項目客戶使用的。政府組織結(jié)構(gòu)是指中央和地方的全部立法、行政、司法和官僚機關(guān)。項目利益相關(guān)者管理的過程包括：項目利益相關(guān)者的識別、項目利益相關(guān)者重要性分析、項目利益相關(guān)者支持度分析、項目利益相關(guān)者綜合分析四個階段。項目管理的首要任務(wù)是全面識別出項目利益相關(guān)者及其角色。識別出項目利益相關(guān)者之后，就要對項目利益相關(guān)者的重要性經(jīng)行分析。項目經(jīng)理要動態(tài)調(diào)整項目利益相關(guān)者支持度，及時分析并修正各利益相關(guān)者的支持度，以便靈活應(yīng)對項目的各種新變化。項目利益相關(guān)者的重要性、支持度等結(jié)果往往不是孤立的，一般都交織在一起所以還有必要在前三步的基礎(chǔ)上對項目關(guān)系人進行綜合分析。項目利益相關(guān)者綜合分析常用的方法是坐標格法項目利益相關(guān)者管理過程是一個動態(tài)的螺旋上升的過程（循環(huán)）為了有效的實施項目利益相關(guān)者的戰(zhàn)略性伙伴管理，應(yīng)注意以下幾點：①選擇與項目適宜的合作伙伴。②確定共同目標③明確各伙伴方的責(zé).權(quán).利④建立完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò) ⑤維護和推動良好的合作伙伴關(guān)系⑥實施相互協(xié)調(diào)的差異化管理策略選擇與項目適宜的合作伙伴需考慮兩個方面：一是項目方及其伙伴方對依靠對方實現(xiàn)目標是否有強烈的意向，這是合作的基礎(chǔ)，如果是一廂情愿或各方的需求不均衡，就不會有穩(wěn)定持續(xù)的伙伴關(guān)系。二是伙伴方是否有較強的合作能力。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5?：目標purpose、人People、定位Place、權(quán)限Power、計劃Plan。團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。問題解決型團隊：是團隊剛剛盛行的時候出現(xiàn)的。在團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法和提供建議。但是，這種團隊幾乎沒有權(quán)利根據(jù)這些建議單方面采取行動。自我管理型團隊：糾正了問題解決性團隊在調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面的不足。通常由10-15人組成。多功能型團隊：由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿梢豁椚蝿?wù)而走到一起。因此這種團隊在項目管理中較為實用。任務(wù)攻堅隊和由來自多個部門的員工組成的委員會就是多功能型團隊的代表。通過團隊的不同表現(xiàn)，可以把團隊的發(fā)展過程分為：工作群體、偽團隊、潛在的團隊、真正的團隊、高績效團隊五個階段。工作群體：強調(diào)個人完成他們自己領(lǐng)域的任務(wù)，沒有共同的責(zé)任，因此，必須使工作群體向團隊轉(zhuǎn)化。偽團隊：在工作群體向團隊的轉(zhuǎn)化過程中，存在著很多的風(fēng)險，其中之一就是成為偽團隊。其是一群人被人稱為團隊或者自稱為團隊，也具有團隊的潛力，但在實際工作時根本不協(xié)作，或根本沒有集體責(zé)任感。潛在的團隊：潛在的團隊是介于工作群體和真正的團體之間的組織，在有些時候，潛在的團隊因為沒有明確的方向，仍舊漫無目的的發(fā)展。真正的團隊：工作群體也有可能轉(zhuǎn)化成為真正的團隊，真正的團隊是由一部分人組成，他們有共同的目標，為同一個目的工作，團隊中每個成員共同對團隊所需完成的項目負責(zé)，同時對項目團隊采用的總的工作方法負責(zé)。高績效團隊：是把團隊的潛力發(fā)揮到極致的團隊。項目團隊的特征：目的性、臨時性、領(lǐng)導(dǎo)職能、合作性、靈活性、保障性。項目團隊從組建到解散，是一個不斷成長和變化的過程，一般可分為五個階段：組建階段、磨合階段、規(guī)范階段、成效階段、解散階段。組建階段：在這一階段，項目團隊成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對自己的職責(zé)及其他成員的角色都不是很了解，有很多疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。磨合階段：磨合階段是團隊內(nèi)激烈沖突的階段。規(guī)范階段：在這一階段，團隊將逐漸規(guī)范，團隊成員經(jīng)過震蕩階段逐漸冷靜下來，開始表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛，親密的團隊關(guān)系開始形成，同時，團隊開始表現(xiàn)出凝聚力。成效階段：這一階段，團隊的結(jié)構(gòu)完全功能化并得到認可，內(nèi)部致力于從相互了解到充分理解，同時，成員之間能夠開放、坦誠及時的進行溝通，互相幫助，共同解決工作中遇到的困難和問題，創(chuàng)造出較高的工作效率和滿意度。解散階段：項目團隊是一種臨時性組織，具有明確的生命周期，隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，任務(wù)完成即可解散。項目團隊建設(shè)的原則：①根據(jù)項目范圍和預(yù)算確定團隊的人數(shù)。②對項目起關(guān)鍵因素的人選，應(yīng)該優(yōu)選考慮內(nèi)部選拔③項目生命周期內(nèi)各階段具體需要的人員數(shù)量，在期初難以準確估計，必須隨著項目的開展，工作的進一步細化，做出比較科學(xué)的安排。項目團隊組建的過程規(guī)定項目章程定義項目經(jīng)理的角色、責(zé)任和權(quán)限選擇項目經(jīng)理招募項目團隊成員項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)包括：領(lǐng)導(dǎo)能力；堅強的意志力，不怕困難；有決斷力；起到表率作用；有良好的溝通技巧，并且善于協(xié)調(diào)；頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面；項目團隊成員應(yīng)具備的素質(zhì)：能清楚地理解項目目標；對自己的角色和職責(zé)有明確期望；善于溝通，相互幫助；以項目目標為行為導(dǎo)向。項目團隊管理的關(guān)鍵因素項目團隊管理的關(guān)鍵因素完整的人員體系規(guī)劃項目經(jīng)理的絕對權(quán)力人員沖突的事前規(guī)避非正式溝通項目團隊整合包括“人”的整合和對“事”的整合，對人的整合，項目團隊的組織中為達到項目目標而進行的職能部門的整合。對事的整合，項目的各個階段的整合，團隊在做前一個階段的決策時，要考慮到這個決策對后續(xù)階段的影響。在項目團隊中，有兩種方法較常見的應(yīng)用于對“事”的整合中：協(xié)作工程、質(zhì)量功能展開的方法。對人、事的整合，這兩者并不是獨立的，二是相互依存、相輔相成的高效項目團隊建設(shè)：加強項目團隊領(lǐng)導(dǎo)、鼓舞項目團隊士氣、提高項目團隊效率。溝通：是指人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋過程目的是實現(xiàn)思想的一致和感情的通暢。溝通的基本原理：真實性原理、渠道適當性原理、溝通主體共時性原理、信息傳遞完整性原理、時間性原理、連續(xù)性原理、目標性原理。真實性原理：即溝通的內(nèi)容與過程必須具有真實性，溝通的信息必須至少對其中一方是有用和有價值的信息，這是溝通能夠存在、成立和有效的基礎(chǔ)和前提。渠道適當性原理：即有效溝通必須將有意義的信息，通過適當和必要的溝通渠道，由一個主體送達另一個主體，不同的信息對傳遞渠道的選擇有要求。溝通主體共時性原理：信息的發(fā)出者和接受者都應(yīng)該是而且必須同時恰好是應(yīng)該發(fā)出和應(yīng)該接受的溝通主體，發(fā)送者和接受者的主體適當或共時性這兩者缺一不可。只有有意義的信息從適當?shù)闹黧w發(fā)出，并準確的傳送給了適當?shù)闹黧w及時接收，溝通才可能是有效的。信息傳遞完整性原理：即有效溝通必須由適當?shù)闹黧w發(fā)出，并通過適當?shù)那溃暾膫魉徒o適當?shù)闹黧w接收。時間性原理：任何溝通都是有時間限制的，整個溝通的過程必須在溝通發(fā)生的有效期內(nèi)完成，否則，也會失去溝通的意義。連續(xù)性原理：即有效溝通還必須具有時間和溝通內(nèi)容與方式上的連續(xù)性。目標性原理：溝通目標、目的不明確，必將造成信息發(fā)送者所發(fā)信息混亂、模糊、含糊不清，接受者只能靠經(jīng)驗和場景猜測對方的用意，從而極易導(dǎo)致溝通誤差貨溝通失敗。溝通的過程：信息源、編碼、傳遞信息、譯碼、理解信息、環(huán)境、反饋、噪聲。噪聲：模棱兩可的語言、難以辨認的字跡、模糊的字跡、電話中靜電的干擾、施工現(xiàn)場的背景噪聲、信息發(fā)送者的音量太小和方言等外部因素。項目溝通的作用：項目決策和計劃的依據(jù)；項目組織和控制管理過程的依據(jù)和手段；建立和改善人際關(guān)系；項目經(jīng)理的成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段。馬斯洛認為成功管理來自交流，項目經(jīng)理需要花費全部工作時間的75%~90%對項目實施過程中口頭、書面或其他方式的溝通進行管理，保證所有項目利益相關(guān)者之間能夠進行有效溝通；保證信息傳遞的有效性、及時性、準確性、完整性。項目信息傳遞的原則：準確性、及時性、完整性、有效性。項目經(jīng)理進行項目溝通的基本原則：避免事必躬親、避免過度溝通。項目溝通的技巧：善于傾聽；重視雙向溝通；精心選擇語言；抑制不良情緒；項目溝通的類型》根據(jù)項目溝通信息的嚴肅程度分為：正式溝通、非正式溝通；按照項目信息交流的方向分為：上行溝通、下行溝通、平行溝通、斜向溝通；根據(jù)項目溝通的路線分為：單向溝通、雙向溝通；依據(jù)溝通采用的工具分為書面溝通、口頭溝通；依據(jù)溝通是否采用語言形式分為：言語溝通、非言語溝通；依據(jù)項目溝通的主體可分為：自我溝通、人際溝通、組織溝通；依據(jù)項目溝通渠道分為：正式溝通渠道、非正式溝通渠道；上行溝通：是指下級的意見、情況向上級反映。下行溝通：是指上層領(lǐng)導(dǎo)把有關(guān)指示、意見、決議以及組織目標、規(guī)章制度、工作程序等向下傳達，使下層員工了解組織的總體目標、具體措施及要求，從而以主人翁的態(tài)度積極地完成各項任務(wù)。平行溝通：是指各平行組織之間的信息溝通。斜向溝通：是指信息在不同層次之間的不同部分之間流動時的傳遞。單向溝通和雙向溝通各有利弊，單向溝通速度快，但準確性較差，難以掌握效果；雙向溝通能準確及時的了解結(jié)果，在信息傳遞過程中可以增進雙方的了解，建立良好的人際關(guān)系，但浪費時間、缺乏條理性，且容易受外界干擾。言語溝通：是指采用語言、文字、圖表、圖畫等形式進行傳遞和交流。非言語溝通：是指通過肢體語言、面部表情、著裝等非語言形式進行傳遞和交流。例如，眼睛睜大、嘴巴微張表示驚奇，點頭表示默許或同意，擺手表示不需要或不同意，車的左燈亮表示左轉(zhuǎn)等；正式溝通渠道：通常有五種形式：鏈式溝通渠道（信息可以自上而下也可以自下而上的交流）、輪式溝通卻倒、環(huán)式溝通渠道、全通道式溝通渠道、Y式/倒Y式溝通渠道。非正式溝通渠道四種形式：單線式（消息由A通過一連串的人把信息傳播給最終的接收人）、饒舌式（又叫閑談傳播式）、隨機式（又叫機遇傳播式）、集束式（又叫群集傳播式）非正式溝通的有點：滿足團隊員工情感方面的需要；彌補正式通道渠道形式的不足；了解職工真正的心理傾向與需要；減輕管理者的溝通壓力；防止某些管理者濫用正式通道，有效防止正式溝通中的信息“過濾”現(xiàn)象。項目溝通有很多形式，常用的兩種形式為：項目會議溝通、項目談判。項目會議溝通主要有三種：項目情況評審會議、項目問題解決會議、項目技術(shù)評審會議。項目技術(shù)評審會議：在項目運作過程中，需要召開一次或多次項目技術(shù)評審會議，以確保業(yè)主方滿意或批準項目承約人提出的設(shè)計方案。項目談判：是指雙方和多方項目利益相關(guān)者為實現(xiàn)既定的項目目標，消除分歧，改變對立關(guān)系，交換意見，互相磋商，以達成談判者雙方均可接受的協(xié)議和對某物得出解決辦法。項目談判的方式：妥協(xié)型、原則型、強硬型。項目談判的原則：客觀性原則、求同存異原則、利益最大化原則。參見P97表4-1項目會議溝通前需要注意的問題。項目溝通管理的特征：復(fù)雜性、系統(tǒng)性。項目溝通管理的誤區(qū)：重外部溝通，輕內(nèi)部溝通；項目團隊成員只需要執(zhí)行決策；沖突：是指個人或群體內(nèi)部、個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間互不相容的目標、認識或感情，并引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態(tài)。沖突是普遍現(xiàn)象，他可能發(fā)生與人與人之間、人與群體之間、群體內(nèi)部的人與人之間、群體與群體之間。沖突的三種類型：目標性沖突、認識性沖突、感情性沖突。沖突觀念的演變分為三個階段：傳統(tǒng)觀點、人際關(guān)系觀點（人際關(guān)系觀點認為，沖突是與生俱來的，是無法避免的，應(yīng)該接納沖突）、相互作用觀點。沖突管理的基本原則包括：系統(tǒng)思考原則、對事不對人原則、雙贏原則?；乇?、妥協(xié)、競爭、迎合、合作五種沖突管理模式適用于不同的情境。參考P119表5-1沖突管理模式對比表沖突管理的基本過程包括：認知、診斷、處理、效果、反饋五個階段常用于沖突處理的方法:過程法和結(jié)構(gòu)法。過程法試圖通過改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來提高組織的有效性。結(jié)構(gòu)法通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來改善組織效率。沖突的解決方案：回避和冷處理；強調(diào)共同的戰(zhàn)略目標；制度的建立和執(zhí)行；各方妥協(xié)；強制執(zhí)行；面對；仲裁或裁決；溝通和協(xié)調(diào)；發(fā)泄。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。共同的戰(zhàn)略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。制度的存在雖然讓很多人覺得受到約束，但他是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。妥協(xié)，就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都作出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。項目沖突根據(jù)對項目的影響分：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。建設(shè)性沖突是指項目沖突各方目標一致，由于穿刺目標的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。破壞性沖突又稱非建設(shè)性沖突，指由于認識上的不一致，導(dǎo)致項目資源和利益分配方面的矛盾項目團隊成員發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致項目工作效率下降，并最終影響到項目目標順利實現(xiàn)的沖突。破壞性沖突的主要特點：雙方極力關(guān)注自己的觀點是否取勝；雙方不愿聽取對方意見，而千方百計陳述自己的理由，強占上風(fēng)；以問題為中心的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時有發(fā)生；互相交換意見的情況不斷減少，以致完全停止。項目沖突根據(jù)對項目目標的影響分：人力資源沖突、成本/費用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突、項目優(yōu)先權(quán)沖突、項目進度沖突、項目成員個性沖突等。項目沖突產(chǎn)生的原因：溝通與知覺差異；角色混淆；項目中資源分配及利益格局的變化；目標差異。項目沖突管理是從管理的角度運用相關(guān)理論來面對和處理項目中的沖突事件，避免其負面影響，發(fā)揮正常作用，以保證項目目標的實現(xiàn)。項目沖突管理的強度分析：項目進度沖突（強度最大，一般是項目經(jīng)理權(quán)限限制而導(dǎo)致的）；項目優(yōu)先權(quán)（沖突第二）；項目人力資源沖突（第三）；項目技術(shù)沖突（第四）；項目管理程序沖突（第五）；項目團隊成員個性沖突（第六）；項目費用沖突（第七，最低）。項目生命周期包括：項目啟動階段、項目計劃階段、項目執(zhí)行和控制階段、項目結(jié)束（收尾）階段。項目生命周期沖突表現(xiàn)：項目啟動階段是項目優(yōu)先權(quán)、管理和進度計劃方面；項目計劃階段是項目優(yōu)先權(quán)、進度計劃和管理程序；項目執(zhí)行和控制階段是進度、技術(shù)和人力沖突；項目結(jié)束階段是進度計劃、個性問題。為了減少沖突，對于員工來說處罰權(quán)、職權(quán)和專門技術(shù)被認為是最差的方式，工作挑戰(zhàn)和晉升是最好的方式。沖突是項目的固有特性。項目經(jīng)理沖突管理策略：協(xié)作、折中、談判。其中折中是項目經(jīng)理解決沖突的首選方式，折中也是解決沖突的常用方式。無論是采用協(xié)作方式還是采取折中方式來解決沖突，在解決沖突的過程中項目經(jīng)理都要與對方進行談判，因此，項目經(jīng)理的談判技巧的高低對沖突能否順利解決有非常大的影響。多項目管理特征：目標多樣性、接口多層性、信息復(fù)雜性和管理統(tǒng)一性。對單一項目來說，目標是單一的，比較簡單，而對多項目來說，由于每個獨特的項目都有其不同的目標和不同的特點，也就決定了多項目目標的多樣性。多項目沖突管理的關(guān)鍵問題：項目優(yōu)先級沖突問題；項目資源沖突問題。項目之間產(chǎn)生資源沖突是由資源的特性決定的，資源的特性表現(xiàn)如下：資源是有價值的；資源是有限的。風(fēng)險是指在某一特定環(huán)境下，在某一特定時間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性。風(fēng)險是由風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和風(fēng)險損失等要素組成。風(fēng)險的特征：客觀性；不確定性；可變性；相對性；對稱性。項目風(fēng)險的特征：客觀性；普遍性；偶然性；必然性；可變性。項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法和手段，對項目的風(fēng)險實行有效控制，妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的管理工作。項目風(fēng)險管理的特征體現(xiàn)在全過程管理、全員管理和全要素集成管理三個方面。項目風(fēng)險管理基本程序包括三個階段（項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險量化、項目風(fēng)險應(yīng)對）；四個過程（項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險估計、項目風(fēng)險評估和項目風(fēng)險應(yīng)對）。項目風(fēng)險管理的基本程序是一個動態(tài)循環(huán)的過程，有多個風(fēng)險識另叭風(fēng)險量化和風(fēng)險應(yīng)對子循環(huán)構(gòu)成，通過一個個子循環(huán)，使項目管理過程得到優(yōu)化。項目風(fēng)險管理組織的內(nèi)含：狹義上：項目風(fēng)險管理組織是實現(xiàn)項目風(fēng)險管理目標的組織機構(gòu)，包括組織機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子。廣義上：項目風(fēng)險管理組織包括有關(guān)項目風(fēng)險管理組織機構(gòu)、組織活動以及兩者相互關(guān)系的規(guī)章制度。風(fēng)險管理人員和風(fēng)險管理組織必具備：權(quán)威性（強大的授權(quán)是風(fēng)險管理組織開展工作的基本前提）、獨立性（保持風(fēng)險管理組織的獨立性才能實現(xiàn)客觀、公正的風(fēng)險管理）、經(jīng)驗及技能、綜合知識四個基本特點。項目風(fēng)險管理組織機構(gòu)主要有直線型、職能型和直線一職能型。項目風(fēng)險管理機構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度由項目風(fēng)險的嚴重性及復(fù)雜程度、項目自身的規(guī)模、項目風(fēng)險管理對其目的貢獻、項目經(jīng)理結(jié)項目風(fēng)險的態(tài)度四種因素決定的。項目風(fēng)險識別的特點：廣泛性；全生命周期性；信息依賴性、項目風(fēng)險識別的方法：從主觀信息源出發(fā)的方法（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、情境分析法）；從客觀信息源出發(fā)的方法（核對表法、流程圖法、財務(wù)報表分析法）項目風(fēng)險度量的過程：項目風(fēng)險的可能性度量；項目風(fēng)險后果的度量；項目風(fēng)險影響范圍的度量；項目風(fēng)險發(fā)生時間的試題。項目風(fēng)險應(yīng)對的過程：確定風(fēng)險清單；選擇應(yīng)對措施；實施所選應(yīng)對策略采取的具體行動；明確風(fēng)險管理人員和承擔的具體責(zé)任；分析風(fēng)險發(fā)生的征兆和預(yù)警信號；實施所選應(yīng)對策略需要的預(yù)算和進度計劃活動；設(shè)計好要準備的、符合有關(guān)當事人風(fēng)險承受度的、用在不可預(yù)見事件上的預(yù)留時間和費用；制退出計劃。項目風(fēng)險應(yīng)對措施有風(fēng)險回避、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留。純粹風(fēng)險是沒有收益的。領(lǐng)導(dǎo)力主要包括四個方面：自我管理、人際關(guān)系、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)管理能力。領(lǐng)導(dǎo)力實質(zhì)上就是指領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，是領(lǐng)導(dǎo)者用以影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，一般包括權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力和非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)與管理者區(qū)別：真誠；前瞻性；綜合能力；感染力。真誠是領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者的一個最重要的特征。一個管理者可能為了完成任務(wù)而采用不同的方式，有時甚至不擇手段。但對一個領(lǐng)導(dǎo)者來講，真誠是一種美德，是一種原則，更是獲得追隨者的一種能力。領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者的第二個重要品質(zhì)就是前瞻性。一個管理者的重要職責(zé)是組織、秩序、履行和落實；而一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要視野和眼光。管理者向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展要從幾方面做：樹立清晰的團隊目標；建立便捷的溝通平臺；重視提升團隊智慧；授權(quán)。項目領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素：積極的態(tài)度；逆向思維；主次分明；理解他人；利益共享；協(xié)同合作；充實自我。項目領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷四個階段：特質(zhì)論階段；行為論階段；權(quán)變論階段；變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)。項目領(lǐng)導(dǎo)者三類重要職責(zé)：決定任務(wù)的優(yōu)先級，并保證能按照其優(yōu)先級順序開展工作；對項目的細節(jié)了如指掌，做出與情境變化有關(guān)的決策；監(jiān)控項目的整個進展過程，并與其上級和客戶進行有效溝通。項目經(jīng)理是一個非常難當?shù)慕巧?，原因：項目?jīng)理需要在復(fù)雜的跨學(xué)科、跨部門、跨組織的環(huán)境下進行管理與領(lǐng)導(dǎo)，更多的利益相關(guān)者參與項目的動作；相對于職能經(jīng)理，項目經(jīng)理責(zé)重權(quán)輕，沒有穩(wěn)定的權(quán)力基礎(chǔ)，存在“權(quán)力差距”，對團隊成員缺乏有效的獎懲權(quán)，項目所需資源需要“借調(diào)”；在項目矩陣組織中，團隊成員面臨雙頭領(lǐng)導(dǎo)、令出多門的兩難局面，也是項目經(jīng)理的困境。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)為四類：認識自我的能力、認識環(huán)境的能力、自我管理的能力及影響他人的能力認識自我的能力：認識自我情緒的能力、自信心、分析性思考能力、概念性思維能力；項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的塑造：項目經(jīng)理自身品德的塑造（必須無私，項目經(jīng)理必須寵辱不驚）項目經(jīng)理選人用人能力的培養(yǎng)；項目經(jīng)理決策能力的培養(yǎng)；項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)；項目經(jīng)理運用權(quán)力能力的培養(yǎng)。企業(yè)文化的五個要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化分類：按企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營方式分：硬漢型文化；努力工作盡情享受型文化；賭注型文化；過程型文化。按企業(yè)的狀態(tài)和作風(fēng)分為：有活力的企業(yè)文化，停滯型企業(yè)文化，官僚型企業(yè)文化。按企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模分：溫室型，拾穗者型，菜園型，大型種植物型。按企業(yè)對各種因素重視程度分：科層型，職業(yè)經(jīng)理型，技術(shù)型。項目文化的特征：項目文化是顯性文化，項目文化是露天文化，項目文化是大眾文化。這三個特點又集中地體現(xiàn)了項目文化是“陣地文化”的特征，所以項目文化建設(shè)是項目管理過程中不可缺少的重要內(nèi)容，項目文化一定要納入項目管理之中。項目文化與企業(yè)文化聯(lián)系：一個企業(yè)的企業(yè)文化和項目文化是相互依賴、互相影響的。項目文化以企業(yè)文化為基礎(chǔ)；項目文化影響企業(yè)文化；項目文化與企業(yè)文化相互促進。項目文化結(jié)構(gòu)從下到下（金字塔）依次為：物質(zhì)層、行為層、精神層、制度層。項目文化的物質(zhì)層也叫物質(zhì)文化。項目文化的行為層也叫行為文化，是全體員工在經(jīng)營管理、生產(chǎn)勞動和學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，是項目員工的工作作風(fēng)、精神面貌和人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，是團隊精神和價值觀的折射：項目經(jīng)理的行為是項目行為文化建設(shè)的重頭戲，起頭導(dǎo)向作用；先進模范人物是項目的中堅力量，在項目行為文化建設(shè)中占有重要地位；項目員工是項目文化的主體，員工群體行為體現(xiàn)著項目隊伍的精神風(fēng)貌和文明程度。項目文化的精神又叫精神文化。精神文化相對物質(zhì)文化、行為文化來講是更深層次的文化現(xiàn)象。精神文化在整個項目文化系統(tǒng)中處于核心地位，是物質(zhì)文化、行為文化的升華，屬于上層建筑范疇。項目文化的制度層也叫制度文化，包括項目組織結(jié)構(gòu)和項目規(guī)章制度。項目團隊文化內(nèi)容：行為準則；群體規(guī)范；主導(dǎo)性價值觀；團隊風(fēng)氣；工作技巧；思維框架。項目團隊文化的功能：項目團隊文化為其成員提供了一種認同感；項目團隊文化有助于使團隊的管理系統(tǒng)合法化；項目團隊文化澄清并加強了行為標準；項目團隊文化有助于在團隊內(nèi)建立社會秩序。高效項目團隊文化的特征：共同的項目愿景；優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)；有效的團隊成員；充分的溝通；‘一致與滿意’的管理理念。項目文化建設(shè)的目的：提高企業(yè)形象；增強項目凝聚力；提高項目管理水平；促進項目成員全面發(fā)展。項目文化建設(shè)的意義：改變項目員工工作態(tài)度的需要；實現(xiàn)項目目標的需要；培訓(xùn)項目成員自豪感的需要。項目文化建設(shè)的關(guān)鍵問題：認識問題；全員參與問題；