華聯(lián)集團(tuán)“十三五”檢視及“十四五”發(fā)展策略一、以終為始，全面檢視集團(tuán)"十三五”戰(zhàn)略執(zhí)行情況2016年，集團(tuán)開啟實(shí)施“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，提出“守正出新”和“做實(shí)、做強(qiáng)、做好、做大、做長”5M發(fā)展理念，制定了“雙擎兩翼”戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)想和“立足香港、依靠內(nèi)地、走向世界”的地域戰(zhàn)略，核心任務(wù)是“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”，整體戰(zhàn)略目標(biāo)是“跑贏大市、轉(zhuǎn)型升級”?！笆濉睉?zhàn)略執(zhí)行情況回顧檢視來看。一是集團(tuán)“十三五”經(jīng)營目標(biāo)完成良好。到2019年底，集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模已提前完成“十三五”日標(biāo)；經(jīng)營利潤已完成98%,經(jīng)營利潤率達(dá)到13.2%,高于“十三五”目標(biāo)12.6%；營業(yè)額年增速5.6%,完成率為96%,營業(yè)收入和利潤增速等均高于企業(yè)平均水平?；緦?shí)現(xiàn)“跑贏大市”的既定H標(biāo)。今年是“十三五”的收官之年，受疫情的影響，“十三五”最終能否實(shí)現(xiàn)圓滿收官，需要大家的思考，更需要大家的努力。二是資本和實(shí)業(yè)，“雙擎”動力強(qiáng)勁。從實(shí)業(yè)發(fā)展來看，集團(tuán)主要利潤中心保持行業(yè)領(lǐng)先地位，電力和水泥盈利水平行業(yè)領(lǐng)先，零售、怡寶、醫(yī)藥分銷暫居全國第二，啤酒、燃?xì)?、商業(yè)地產(chǎn)、醫(yī)療等經(jīng)營規(guī)模位居全國第一，微電子、化學(xué)材料、環(huán)保和生命科學(xué)明確為集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新方向。從資本運(yùn)作來看，集團(tuán)共控股12家上市公司，7家香港上市公司總市值，相比2015年增加60%；水泥抓住股價歷史高峰成功配股；啤酒“一買一賣”，實(shí)現(xiàn)資本價值大增；健康入股醫(yī)療，并購重組健康和醫(yī)療，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)和床位數(shù)分別提升至146家和23000張，成為亞洲最大醫(yī)療集團(tuán)，今天和未來都會在中國人民健康領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮作用；醫(yī)藥重組江中、湘中藥業(yè)，夯實(shí)OTC領(lǐng)導(dǎo)地位；華聯(lián)微整合中航微電子，功率器件業(yè)務(wù)位居全國領(lǐng)先并成功登陸科創(chuàng)板；華聯(lián)資本批準(zhǔn)設(shè)立24支基金，管理規(guī)模近千億港元。三是產(chǎn)業(yè)組合得到優(yōu)化和調(diào)整。集團(tuán)從“十二五”的七大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，調(diào)整為現(xiàn)在的五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總體得到了主業(yè)確認(rèn)。從結(jié)構(gòu)上看，大消費(fèi)和大健康支撐著集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模，城市建設(shè)和運(yùn)營、能源服務(wù)保證了集團(tuán)的經(jīng)營利潤和資產(chǎn)總額，科技、大健康板塊的未來前景充滿想象，多元化集團(tuán)應(yīng)對行業(yè)周期和疫情等突發(fā)事件的優(yōu)勢進(jìn)一步顯現(xiàn)。在產(chǎn)業(yè)調(diào)整上，華聯(lián)電力退出煤業(yè)資產(chǎn)400億元，醫(yī)藥、健康、醫(yī)療進(jìn)一步整合為大健康，紡織轉(zhuǎn)型為環(huán)保，網(wǎng)絡(luò)退出一級利潤中心，江中、生命科學(xué)進(jìn)入一級利潤中心。此外,持續(xù)推進(jìn)“瘦身健體”，推動紡織、電力、啤酒等業(yè)務(wù)單元的無效、低效資產(chǎn)處置合計200億元，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高。2019年集團(tuán)R0IC達(dá)到7.3%,高于“十二五”期末的6.3%,2015-2019年集團(tuán)平均ROIC達(dá)到6.8%,也高于“十二五”期間平均的6.7%o四是“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”持續(xù)推進(jìn)。五年來，集團(tuán)年度管理主題基本都包涵“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”的主題詞，“轉(zhuǎn)型”“創(chuàng)新”已成為華聯(lián)的一種文化。在“轉(zhuǎn)型”方面，大消費(fèi)板塊加大投入符合消費(fèi)升級的中高端門店和產(chǎn)品，加大釆購能力的培養(yǎng)，大健康瞄準(zhǔn)重點(diǎn)藥物、生命科學(xué)、康養(yǎng)等，能源服務(wù)開拓清潔能源、售電業(yè)務(wù)、增值服務(wù)等，城市建設(shè)與運(yùn)營板塊推進(jìn)城市更新、長租公寓、裝配式建筑、協(xié)同處置等業(yè)務(wù)，科技與金融板塊主要是微電子、化學(xué)材料相關(guān)業(yè)務(wù)及銀行、信托的拓展類業(yè)務(wù)。在“創(chuàng)新”方面，探索建立市場化較高的創(chuàng)新機(jī)制，成立集團(tuán)創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)委員會、華聯(lián)科學(xué)技術(shù)研究院以及與深圳清華大學(xué)硏究院的聯(lián)合院，與利潤中心設(shè)立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。從創(chuàng)新成果來看，各業(yè)務(wù)單元在技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行了大量實(shí)踐。整體來看，各業(yè)務(wù)“轉(zhuǎn)型”“創(chuàng)新”進(jìn)展良好;但U前支撐各BU發(fā)展的依然依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)須加快提高。五是國際化、“+互聯(lián)網(wǎng)”，“兩翼”表現(xiàn)稍弱?！笆濉敝衅跈z討時，根據(jù)形勢變化我們對國際化LI標(biāo)做了調(diào)整。目前，集團(tuán)境外總資產(chǎn)不足1千億港元，比預(yù)期目標(biāo)偏低。堅持“好產(chǎn)品、好渠道、好技術(shù)”，投資了英國海上風(fēng)電項(xiàng)目、倫敦地產(chǎn)項(xiàng)目、荷蘭喜力啤酒、瑞典燕麥奶、澳大利亞醫(yī)療服務(wù)公司GC；引進(jìn)新西蘭帝王三文魚、蜂蜜及蘋果養(yǎng)殖公司等。堅持立足香港，加大在港投資，新的物流中心、瑞吉酒店等相繼開業(yè)。在“+互聯(lián)網(wǎng)”方面，集團(tuán)信息化整體水平上升，ERP基本覆蓋主營業(yè)務(wù)；華聯(lián)匯全面進(jìn)入運(yùn)營和推廣階段，“潤出行”方便員工差旅預(yù)訂和報銷；在業(yè)務(wù)拓展上,萬家、醫(yī)商、燃?xì)獾确e極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造線上消費(fèi)場景，“華聯(lián)通”進(jìn)行了大量嘗試和有益探索。但整體來看，相對行業(yè)領(lǐng)先者，集團(tuán)“+互聯(lián)網(wǎng)”步伐仍較慢，對業(yè)務(wù)的增益不夠明顯，在這次疫惜中也顯示出還有很多要補(bǔ)的課。六是組織建設(shè)得到強(qiáng)化，文化重塑成效明顯。成功舉辦華聯(lián)成立80周年系列活動，最為重要的是，收到習(xí)近平總書記對華聯(lián)的回信，使人備受鼓舞，團(tuán)隊士氣大增。全面加強(qiáng)華聯(lián)組織建設(shè)，審計、監(jiān)察、法律、巡視等合規(guī)體系進(jìn)一步完善，風(fēng)險防范意識和手段有了長足進(jìn)步。堅持業(yè)績、薪酬雙對標(biāo)，建立和價值觀一致的激勵約束機(jī)制。在EHS體系上，堅持“高境界”“高標(biāo)準(zhǔn)”，集團(tuán)整體保持了平穩(wěn)運(yùn)行。以脫貧攻堅為己任，開展了對海源、廣昌的定點(diǎn)扶貧，實(shí)現(xiàn)每年一個希望小鎮(zhèn)的建設(shè)□標(biāo)?！稘櫸锔摹芳o(jì)錄片和“華聯(lián)之歌”相繼發(fā)布，“有華聯(lián)多美好！”品牌口號全新亮相?！皞鞒屑t色基因、謹(jǐn)守商業(yè)本分、彰顯制度尊嚴(yán)、堅持誠實(shí)守信”的文化理念進(jìn)一步深化，華聯(lián)的社會形象得到了公眾的進(jìn)一步認(rèn)可?；仡櫤涂偨Y(jié)“十三五”，集團(tuán)能夠較好地完成發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵在于把握好了以下兒點(diǎn)：一是把握時代把握時代脈搏，壯大自我、走向世界。華聯(lián)生于難、長于盛，與發(fā)展大局密不可分。新時代，華聯(lián)立足民生類領(lǐng)域之所長，優(yōu)化五大業(yè)務(wù)資源配置，全力推出與美好生活相匹配的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)，加速構(gòu)建解決不平衡不充分的業(yè)務(wù)布局和管理能力。不僅從中實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價值，積極回應(yīng)了時代需求，也提高了服務(wù)戰(zhàn)略的本領(lǐng)能力。華聯(lián)所從事的“民生”，其重要性絲毫不弱于“重器”，今年充分證明了這點(diǎn)。建設(shè)世界一流企業(yè)，華聯(lián)必須繼續(xù)緊緊把握時代脈搏，壯大自我、走向世界最重要的動力和使命。二是打好“加減乘除”組合拳，動態(tài)中實(shí)現(xiàn)價值提升。以市場為導(dǎo)向開展資本運(yùn)營、提升產(chǎn)業(yè)控制力，是持續(xù)提升國有資本價值的重要途徑。進(jìn)入“十三五”，集團(tuán)積極推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，努力從追求規(guī)模速度轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，從并購擴(kuò)張轉(zhuǎn)向研發(fā)創(chuàng)新，從面向國內(nèi)市場到開拓海外發(fā)展，對華創(chuàng)、萬家、啤酒、醫(yī)療、醫(yī)藥、微電子、資本等開展了一系列資本運(yùn)作和價值提升，練就了一套“加減乘除”的組合拳。加法，就是提升核心能力、獲取核心資源、推動創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級：減法，是處置僵尸企業(yè)、減少企業(yè)層級和數(shù)量、前瞻性退出或減持低效資產(chǎn)等，集團(tuán)一直比較強(qiáng)調(diào)這件事，但虧損面和虧損額始終在國資委“名列前茅”，這跟集團(tuán)業(yè)務(wù)布局多、產(chǎn)業(yè)鏈長有關(guān)，也跟各位經(jīng)理人在處置上存在畏難情緒有關(guān)系：乘法，主要是改革賦能、信息技術(shù)應(yīng)用、體系優(yōu)化等能力建設(shè)?？谇?，對除法的理解有差異，這里著重強(qiáng)調(diào)一下。除法，就是圍繞效率指標(biāo)和負(fù)面指標(biāo)，減少分母、增大分子所做的事情，集中體現(xiàn)高效率的提升和阻力的減少。有兩個主要方向，一是負(fù)面指標(biāo)的下降，例如運(yùn)輸損耗、次廢品率、成本費(fèi)用率、投資回收期等。二是效率指標(biāo)的提升，例如人均產(chǎn)出、人均利潤、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)能利用率等。2015年以來，華聯(lián)水泥通過精益運(yùn)營，強(qiáng)化成本管控等措施，投入資本回報率從5.3%大幅提升至17.8%；華聯(lián)電力全員勞動生產(chǎn)率從2015年的223.7萬港元/人/年提升至2018年的408萬港元/人/年；華聯(lián)微電子全員勞動生產(chǎn)率由25.9萬元/人/年提升到37.4萬元/人/年，投入資本回報率由-0.4%提升到7.2%。2015-2019年，華聯(lián)啤酒全員勞動生產(chǎn)率從44萬元/人/年提升至91萬元/人/年，投入資本回報率由5.2%提升到8.7%。2019年，華聯(lián)萬家門店前后臺人員比例由1:0.90下降至1:0.78,人效1912元/天，同比提高8.3%。未來，要繼續(xù)打好“加減乘除”做組合拳。加法時，要堅守戰(zhàn)略導(dǎo)向，要有前瞻性，要把握好大趨勢，不能淪為機(jī)會主義者和投機(jī)者；做減法時，也要有預(yù)見性，而且往往更需要責(zé)任擔(dān)當(dāng)，有時還需要有自我否定的勇氣；做乘法時，要有全局觀和系統(tǒng)思維；做除法要能做到精益求精，匠心營造?，F(xiàn)在回頭看，集團(tuán)2015-2016年推動華創(chuàng)的重組，為集團(tuán)創(chuàng)造增值逾1000億港元，為萬家戰(zhàn)略調(diào)整提供了空間，實(shí)現(xiàn)了啤酒的兒次買和賣，包括收購喜力中國區(qū)業(yè)務(wù)，為五豐、物流的調(diào)整奠定了基礎(chǔ)，是“加減乘除法”最為典型的案例。三是用5M系統(tǒng)論方法，加強(qiáng)企業(yè)治理現(xiàn)代化。加強(qiáng)企業(yè)治理是完善治理現(xiàn)代化的重要組成部分。經(jīng)過多年實(shí)踐，華聯(lián)形成了成熟的6S、5C管理體系，有力地推動多元化集團(tuán)的健康發(fā)展。面對企業(yè)治理方式調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要以及未來競爭的需要，也存在一些不足，如激勵約束機(jī)制失效、各職能條線協(xié)同配合不夠等。從華聯(lián)5M發(fā)展理念出發(fā)，系統(tǒng)地研判解決好總體與局部、SBU之間、企業(yè)內(nèi)部單位之間的不平衡和均好性不足等問題，希望堅持問題、目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向相統(tǒng)一，提高戰(zhàn)略、財務(wù)、人力、紀(jì)檢、監(jiān)察等條線職能銜接，在效益和投入、激勵和約束、放權(quán)和監(jiān)管、短期和長期等多重U標(biāo)中尋求動態(tài)平衡，提升管控效能和現(xiàn)代化治理能力。四是重視人的價值，為企業(yè)文化和品牌注入新的內(nèi)涵。華聯(lián)歷來珍視人力，尊重人性，視人才為集團(tuán)最寶貴的財富。2014年，華聯(lián)在歷史上第一次遇到了一個非常大的題目，人出了問題。經(jīng)過這兒年推動文化重塑，新的文化體系逐步落地見效，精神面貌得到很大改觀，也給了我們一個很好的啟示:華聯(lián)歷經(jīng)82年，兒經(jīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)跨度很大，擁有20萬員工……正是由于不斷精進(jìn)的文化和不斷提升的品牌，才讓這群人走到一起，走到現(xiàn)在。華聯(lián)的文化體系形成周期很長，就像一個雪球，越滾越大，只有不斷“去粗取精”，注入新鮮血液，才能夠持續(xù)保持生命力。相信在座的經(jīng)理人，對于這一點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)有所體會。今后，華聯(lián)想要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)新前沿技術(shù)，建設(shè)世界一流企業(yè)，必須有一流的文化和品牌，有更加硬核、更加與時俱進(jìn)的人才創(chuàng)造力、文化凝聚力和品牌影響力。五是發(fā)揮制度優(yōu)勢，以高質(zhì)量組織建設(shè)引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。堅持領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)組織建設(shè)，是企業(yè)的“根”和“魂”，是企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和獨(dú)特優(yōu)勢。華聯(lián)從“出生”的那刻起，就落上了紅色烙印，始終把堅持對華聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)作為最大的優(yōu)勢。近年來，集團(tuán)認(rèn)真落實(shí)新時代組織建設(shè)總要求，以“強(qiáng)基礎(chǔ)、塑文化、促發(fā)展”為總體思路，融合“紅色基因”與“商業(yè)文明”，把組織建設(shè)與公司治理、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、文化建設(shè)、群團(tuán)工作、員工關(guān)愛、誠信合規(guī)、在商言政等各方面的工作有機(jī)結(jié)合，以政工建設(shè)為統(tǒng)領(lǐng)著力提升隊伍建設(shè)、基層組織以及廉政建設(shè)等，以高質(zhì)量組織建設(shè)為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供最有力的政工保障。通過這兒年的實(shí)踐，更加深刻體會到：只有堅持領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)完善組織建設(shè)，才能充分發(fā)揮企業(yè)制度的優(yōu)越性，才能在高質(zhì)量發(fā)展和世界一流企業(yè)建設(shè)中發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。在充分看到成績和強(qiáng)化認(rèn)識的同時，我們也應(yīng)該清醒的看到：集團(tuán)與華聯(lián)5M發(fā)展理念的追求以及世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一定差距，主要表現(xiàn)在：發(fā)展較大地依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)展較緩慢，國際化業(yè)務(wù)比重偏低；影響創(chuàng)新和國際業(yè)務(wù)拓展的體制機(jī)制和畏難悄緒，尚未改善或尚未根除;部分經(jīng)理人已然習(xí)慣待在“舒適區(qū)”，創(chuàng)業(yè)激情消退；各業(yè)務(wù)之間，協(xié)同效應(yīng)不明顯；各職能條線一體化推進(jìn)不夠，部分存在重復(fù)和形式主義，應(yīng)對不確定性的能力需要提高，價值型總部建設(shè)也需要不斷提升；通過巡視和主題教育活動發(fā)現(xiàn)的問題，須要引起大家的警醒和改進(jìn)。二、“十四五”工作策略：攻守兼?zhèn)?，長打短擊。第一，著手“短期”，要堅定信心，力爭把損失降到最低限度。集團(tuán)各部室、各利潤中心，要緊跟行業(yè)趨勢，抓住市場機(jī)遇，大消費(fèi)板塊要把握恢復(fù)性消費(fèi)的機(jī)遇，尤其宅經(jīng)濟(jì)、在線消費(fèi)的快速增長；大健康要抓好對衛(wèi)生體制可能帶來的改革機(jī)遇以及新的市場空間，伺機(jī)做大做強(qiáng)；城市建設(shè)與運(yùn)營要借助金融寬松、地產(chǎn)政策優(yōu)化、大基建建設(shè)等逆周期調(diào)節(jié)機(jī)遇，彌補(bǔ)損失，搶抓市場：能源板塊要積極爭取行業(yè)政策或補(bǔ)貼，加大加快向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)型；科技板塊，微電子要充分借助此次上市和新基建大發(fā)展機(jī)遇，提高行業(yè)能級和核心競爭力，化學(xué)材料和環(huán)保要綜合評估產(chǎn)業(yè)鏈影響，調(diào)整業(yè)務(wù)作業(yè)汁劃，保障重點(diǎn)項(xiàng)H推進(jìn)：金融板塊要有保有壓，關(guān)注信貸擴(kuò)張帶來的機(jī)遇，同時做好風(fēng)險排查，有效防范違約和壞賬帶來的損失。我們看到集團(tuán)布局的科技四小版塊，承載著集團(tuán)補(bǔ)短板及抓住市場空間的重要職能，具有相當(dāng)?shù)谋匾院途o迫性。要樹立“過緊日子”意識，堅定實(shí)施自救，以挑戰(zhàn)極限式地加大降本增效，加快剝離不良業(yè)務(wù)，做好“加減乘除法”；要及時收集稅費(fèi)減免、貸款展期、減費(fèi)降稅、產(chǎn)業(yè)扶持等政策信息，加強(qiáng)轉(zhuǎn)化運(yùn)用、用好用足，最大努力沖抵所造成的損失；同時有能力的利潤中心，要敢于亮劍，尋求價格合理、前景廣闊的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，不失時機(jī)加大并購重組力度。第二，放眼“長遠(yuǎn)”，要保持定力，審慎謀劃“十四五”戰(zhàn)略布局。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。要做好集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略檢討，梳理總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思得失教訓(xùn)；同時要做好集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，深刻把握集團(tuán)狀況，既要堅定戰(zhàn)略方向，乂要保持戰(zhàn)略設(shè)定的彈性，以能夠應(yīng)對不確定性和黑天鵝、灰天鵝事件。一是區(qū)域戰(zhàn)略上，集團(tuán)資源要向核心城市、都市圈傾斜。區(qū)域發(fā)展正發(fā)生深刻調(diào)整，中心城市和城市群正成為承載發(fā)展要素的主要空間形式。“十四五”時期，集團(tuán)必須適應(yīng)這種變化，由“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“重點(diǎn)捕魚”，把主要資源向京津冀、長三角、大灣區(qū)，以及成渝、西安、鄭州等都市圈傾斜。二是重塑業(yè)務(wù)更具迫切和現(xiàn)實(shí)意義。去年以來風(fēng)波的影響還在持續(xù)，再次加重集團(tuán)經(jīng)濟(jì)形勢，影響到的旅游、商貿(mào)、餐飲以及基本生活物資，作為貿(mào)易中心、航運(yùn)中心、金融中心均受到?jīng)_擊。一定要認(rèn)真思考自己的角色和作用，在保持長期繁榮穩(wěn)定中，做好良性互動。按照集團(tuán)重塑業(yè)務(wù)的訂標(biāo)，加快尋找可合作、可收購業(yè)務(wù)項(xiàng)做實(shí)做大業(yè)務(wù)。三是在信息化和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略上。這次帶來的啟示和影響特別明顯，線上辦公、線上消費(fèi)、在線醫(yī)療、在線教育等得到快速發(fā)展和普及，過去兒年集團(tuán)在“+互聯(lián)網(wǎng)”上有了一些進(jìn)展，但規(guī)模有限，業(yè)務(wù)增益不明顯。我們能否抓住這次機(jī)會，切入到適合自己的航道，又是一次考驗(yàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略部、智信部、相關(guān)利潤中心對此做個深入的研究，理清“十四五”期間，集團(tuán)“+互聯(lián)網(wǎng)”的定位策略和發(fā)展目標(biāo)。四是在國際化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，做好調(diào)整應(yīng)對。有預(yù)測，加速全球化的趨勢,強(qiáng)化“主權(quán)經(jīng)濟(jì)體”，調(diào)整規(guī)則可能會面臨新的國際環(huán)境。我們要密切關(guān)注這種趨勢，對集團(tuán)的影響，“做好較長時間應(yīng)對外部環(huán)境變化的思想準(zhǔn)備和工作準(zhǔn)備”。要繼續(xù)堅持“三好策略”，擴(kuò)大引入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)，把握內(nèi)需市場增長；以現(xiàn)有項(xiàng)LI為根據(jù)地，加大在泰、老、柬、緬等“一帶一路”地區(qū)投資：保持與歐盟、大洋洲的合作互動。第三，立足“守正”，強(qiáng)化底線思維，堅決打好三大攻堅戰(zhàn)。今年是決勝全面建成小康社會、決戰(zhàn)脫貧攻堅訂標(biāo)任務(wù)關(guān)鍵之年，要集中力量堅決打好。脫貧攻堅戰(zhàn)要全面收官，集團(tuán)有三個希望小鎮(zhèn)正在建設(shè)中，要努力克服困難影響，狠抓工作進(jìn)度，確保如期完成。對口支援任務(wù)要積極對接，幫扶要扎實(shí)落地。對其他原因返貧致貧的，要及時落實(shí)扶持措施，確?；旧畈皇苡绊?。防范化解重大風(fēng)險，今年有了深層次的含義。對影響密集出臺調(diào)控政策，“直升機(jī)撒錢”成為普遍做法。集團(tuán)要深刻把握這種變化，確保整體負(fù)債率和負(fù)債規(guī)?？煽卦诳兀^續(xù)深化優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)結(jié)構(gòu)，密切關(guān)注資金風(fēng)險、投資風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、匯率風(fēng)險和金融業(yè)務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)格控制法律合規(guī)風(fēng)險，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險。污染防治攻堅戰(zhàn)方面，要堅持方