《管理學原理》（二）第五章計劃

一、計劃概述

計劃是對未來所要從事的事業(yè)的謀劃、規(guī)劃和打算。計劃是為了從事某些工作預先規(guī)劃好的詳細方案；計劃工作是對有關將來活動作出決策所進行的周密思考和準備工作，它包括限定組織的目標，為實現(xiàn)這些目標制定總體戰(zhàn)略，并提出一系列派生計劃，以綜合協(xié)調(diào)各項活動。

p88計劃的內(nèi)容Why——為什么？原因和目的。What——做什么？活動和內(nèi)容。Who——誰去做？人員。Where——什么地方做?地點。When——什么時候做？時間。How——怎么做？手段和安排。二、計劃的作用（一）計劃是管理者指揮的依據(jù)，為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動（二）計劃是降低風險、掌握主動的手段，能通過預測未來，減少變化的沖擊（三）計劃是減少浪費、提高效益的方法（四）設立目標和標準以利于控制。計劃與其他職能的關系

計劃、組織、領導、控制是管理的基本職能，它們之間存在內(nèi)在的邏輯關系，是按先后順序發(fā)生的。計劃是管理的一項最基本的職能。管理的其他活動只有在計劃確定了之后才能進行，并且這些活動都要隨著計劃和目標的改變而改變。計劃工作是先于其他管理活動的工作，在管理工作中處于重要的地位。

計劃與決策之間的關系：既相互區(qū)別又相互聯(lián)系：p93三、計劃的類型（一）按制定者的層次劃分（二）按期限劃分（三）按計劃的對象劃分（四）按組織的職能劃分（五）按照執(zhí)行者的約束力劃分

四、計劃的編制（一）估量計劃（二）確定目標（三）確定前提條件（四）確定備選方案（五）評價備選方案（六）選擇方案（七）制定派生計劃（八）編制預算P101五、計劃編制的方法（一）滾動計劃法

（二）甘特圖（三）網(wǎng)絡計劃技術（四）投入產(chǎn)出法p103過去的4s環(huán)境：靜態(tài)的（static）、單一的（single）、簡單的（simple）、安全的（safe）現(xiàn)在的4d環(huán)境：動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）困難的（difficult）、危險的（dangerous）第六章組織第一節(jié)組織概述

一、組織概念（一）一般意義的組織泛指各種各樣的社會組織或事業(yè)單位。（二）管理學意義的組織按照一定目的和程序組成的一種權責角色結構。1、職權2、職責3、負責p109二、組織工作

（一）含義和特點組織工作是指在組織目標已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必須的職權授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關系。

（二）組織工作職能的特點

1、組織工作是一個過程2、組織工作是動態(tài)的3、組織工作應重視非正式組織（三）組織工作的分析方法1、業(yè)務活動分析2、決策分析3、關系分析

（四）組織工作要回答或解決的基本問題

p112第二節(jié)組織結構設計

一、組織結構設計的任務、依據(jù)與原則任務：建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系，提供組織結構圖和職務說明書。

依據(jù)：與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術之間的關系組織活動總是發(fā)生在一定的環(huán)境中，受制于一定的技術條件，并在組織的總體戰(zhàn)略的指導下進行。二、管理寬度與部門化

管理寬度是指有限的能夠領導的下屬數(shù)量。

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，其所需的管理層次越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需管理層次就越少。影響管理幅度的因素有：1、主管與其下屬的素質與能力2、工作內(nèi)容和性質3、工作條件4、工作環(huán)境

按照管理寬度的大小和管理層次的多少，可形成兩種結構模式：1、扁平結構2、錐式結構組織結構變革的趨勢？

（二）部門化

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個特定的領域。部門的劃分是組織的橫向分類，其目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標。部門劃分的方法：1、按人數(shù)劃分2、按時間劃分3、按職能劃分4、按地區(qū)劃分5、按產(chǎn)品劃分6、按顧客劃分7、按技術或設備劃分三、組織結構的主要類型

（一）直線結構（簡單結構）（二）職能結構（三）直線職能結構（四）事業(yè)部結構（分部型結構）（五）矩陣型結構（六）多維立體型結構（七）網(wǎng)絡結構p119（一）直線結構（簡單結構）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。某服裝店的組織結構圖低復雜性、低正規(guī)化、高度集權（職權集中在一個人手中）1、優(yōu)點權力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責任明確；機構簡單，溝通迅速；機動靈活，管理成本低。2、缺點對最高領導要求高組織規(guī)模擴大時，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤權力過分集中，風險較大3．適用范圍適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境（二）職能結構總經(jīng)理財務部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。人事部研發(fā)部1、優(yōu)點能發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易2、缺點妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成多頭領導，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權限，容易造成爭奪權力、推卸責任3．適用范圍現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制（三）直線--職能結構

總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計劃科質檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長1、優(yōu)點

把直線結構和職能結構的優(yōu)點結合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。即：指揮權集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細密，職責清楚各部門僅對自己應做的工作負責，既可減輕直線管理人員的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團效率2、缺點直線部門與職能部門間目標不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才由于分工細、規(guī)則多，因而反應慢，適應性差（四）事業(yè)部制（分部型結構）事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。（四）事業(yè)部制（分部型結構）含義:在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。必須具備三個基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權。特點：集中政策，分散經(jīng)營總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財務部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財務部采購部1、事業(yè)部制的主要特點

按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結構進行組織設計。2、優(yōu)點強調(diào)結果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務負完全的責任高層管理者可擺脫日常行政事務，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應市場；有利于培養(yǎng)管理通才3、缺點機構重復，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導致組織總體利益受損4、使用范圍主要適用于品種多樣化、各有獨立市場的大型組織

（五）矩陣型結構項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織

注意矩陣結構創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結構是如何運作的？兩位經(jīng)理同時享有職權。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關項目目標達成的權力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權留給職能經(jīng)理。為什么要采用這種組織結構形式呢？

可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點，而避免它們各自的缺點。職能結構的優(yōu)點：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享共用。其主要缺點是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預算地完成任務。產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結構相反的優(yōu)缺點。也就是，它可促進職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時地、按照預算目標達成任務。而且，它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關的責任，但它并沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責，并導致重復配置的高成本1、優(yōu)點發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢；促進了專業(yè)資源在各項目中的共享；加強了部門間的信息交流與合作；增強了職能人員直接參與項目管理積極性。2、缺點放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權力斗爭3、適用范圍環(huán)境具有較高不確定性，組織目標需要同時反映技術和產(chǎn)品雙重要求（六）多維立體型結構是矩陣型結構和事業(yè)部制組織結構的綜合發(fā)展。由三方面的管理系統(tǒng)組成：1、產(chǎn)品利潤中心2、職能利潤中心3、是地區(qū)利潤中心適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。美林證券（MerrillLynch）從最初的零售經(jīng)紀商開始起步，目前已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有6萬多名員工、資產(chǎn)規(guī)模達3700億美元、分支機構遍布全球20多個國家，業(yè)務范圍覆蓋整個投資銀行領域并向商業(yè)銀行領域延伸的巨型跨國投資銀行。美林的平穩(wěn)、健康發(fā)展在很大程度上得益于其嚴密、完善和高效的組織架構。

美林的組織模式屬于一種多維立體型網(wǎng)絡架構。美林證券的組織架構可以分成四個部分，即最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務管理和區(qū)域管理。這里只分析美林較為重要的決策管理和內(nèi)部管理。

決策管理美林證券的最高決策管理層主要包括董事會和執(zhí)行管理委員會。董事會下設董事會辦公室、審計委員會、薪酬委員會等，主要負責公司的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對公司內(nèi)部管理進行審計監(jiān)督等。同時，它在全球范圍內(nèi)監(jiān)管美林與公司和機構客戶的關系，并加強引導以確保公司動員整體資源來滿足這些客戶的多樣化需求。

執(zhí)行管理委員會主要負責公司的具體政策和管理程序的制定，公司各種決策