中小學校長工作重點亟需發(fā)現(xiàn)與診治

校長是學校的主要負責人，負責學校的全面工作，承擔著引導學校和教師發(fā)展、促進學生全面發(fā)展和個性發(fā)展的重要任務。校長的角色定位會對中小學的教育教學、師資隊伍配置、校舍設備使用、校園安全建設等諸項工作產(chǎn)生重要影響。美國教育管理學者布迪森(PaulV.Bredeson)指出,校長是以生存隱喻還是以維持隱喻抑或以愿景隱喻來定位個人的角色擔當,直接關乎校長的領導行為和工作成效。在布迪森看來,“校長個人除了要適應管理角色的要求外,還必須重新認識他們所扮演角色的性質(zhì)以及所要履行的責任。如今的校長角色不只被固化了,而且被‘倉儲化’了。大凡在學?；蛘呱鐓^(qū)開展的任何活動,只要無人指派或者承當,校長就成了無法推卸的責任人”,“校長面臨著檢視他們的日?；顒?、工作重點和資源的挑戰(zhàn),校長只有深刻地理解過去、牢牢地把握現(xiàn)在和持續(xù)地關注未來,才可能更好地發(fā)揮作用。”一學校與問題解決者的角色定位在辦學治校過程中,一些中小學校長常常將個人角色定位于“問題解決者”。所謂問題解決者,是指校長將工作重點放在發(fā)現(xiàn)、識別問題與診治、解決問題的層面。抱持這種角色定位的校長通常認為,不論學校屬于何種類型,問題、缺陷是確切無疑地存在的,對之進行相應地改組、重建、改進和改變,也就成了理所當然的必然選擇。正是由于學校內(nèi)藏著不足,生活、工作于這種組織之中的人、財、物等諸多元素,也必定是“百病纏身”,校長就是要對存在的種種毛病予以分門別類地“診斷”和“治療”。校長的職責就在于認識各種不同的問題及其成因,進而提出應對方案并促成問題的解決。采行這種角色定位的中小學校長,常有意無意地將個人視為占有了專門知識的專家,其角色就像醫(yī)術高超的“醫(yī)生”,任務就在于“看病”和“治病”。如此一來,學校組織及其師生員工就很微妙地變成了有待治療的“病人”。校長的領導作用集中體現(xiàn)在他應像醫(yī)生為病人看病開處方那樣,及時探明教職員工的不足,有效制定能夠防止和糾正師生員工犯錯的各種規(guī)章制度。對于那些發(fā)展緩慢的薄弱學?；蛘咛幱诔踅A段的新設學校來說,問題解決者的校長角色定位也許能夠發(fā)揮立竿見影的效果。這是因為薄弱學?！笆翘幱趯W校系統(tǒng)底層的、生存和發(fā)展資本相對匱乏、教育質(zhì)量相對偏低的學?！?它們通常“表現(xiàn)為硬件和軟件的薄弱。從硬件上來看,主要表現(xiàn)為辦學條件差,即校舍破舊、辦學規(guī)模小并且超負荷,教育教學設施短缺,圖書資料比較缺乏。從軟件上來看,主要表現(xiàn)為學校領導班子弱、管理差、師資隊伍差、生源質(zhì)量差、辦學質(zhì)量與效益差”。而那些正處于初創(chuàng)階段的新建學校,由于維護其生存發(fā)展所需要的外部社會支持環(huán)境和組織內(nèi)部的文化價值體系尚待開發(fā)生成與規(guī)范整合,導致其在辦學管校過程中不時遭遇一些出乎意料的問題。正是薄弱學校和新建學校所具有的這種問題多雜且明顯的屬性,為問題解決者的校長角色定位提供了合理性支持,也為校長領導力的施展提供了機遇和挑戰(zhàn)。無須否認,問題解決者的角色定位已成為我們所生活的這個時代的校長工作的一種普遍選擇。有必要指出的是,盡管問題解決者的校長角色定位具有一定的必然性,但其適用范圍和領域并不是無限的,要特別防止過度化和被泛化。這既是因為對問題解決的“迷戀”有可能使人們走上“制造”問題的道路,導致“缺陷預言的自我實現(xiàn)”的后果,恰如英國思想家伯姆所提醒的,“問題本身可能就是錯誤的或其前提自相矛盾,可是我們卻未注意到這一點”,“我們甚至可以懷疑,把人類當前面臨的重重困難視為‘問題’,也許正是阻礙這些困難得以解決的一個更重要的因素”。同時也是因為問題解決者的角色定位本身還存在某些無法回避的內(nèi)在缺陷。由于校長認為教職員工是有問題的,這就使得他們很難用信任的目光來審視身邊的人員及其工作。而教職員工因擔心問題落在自己身上,為人處事上會變得加倍謹慎,“不求有功,但求無過”就有可能成為一種普遍的工作方式。校長的問題解決者角色定位之所以有市場,還與社會無法接受一個校長碌碌無為有關,也與學校組織中確實存在一些“真”問題亟待診治和化解相關,特別是與當今這個時代流行的消極負面的社會文化具有緊密的關系。當下部分社會人群在看待政治、經(jīng)濟及教育等諸多現(xiàn)象時,習慣以一種“負面心理”來審視,并裹挾著一種強烈的“無可奈何”感,讓人生出一種無法“自主自控”和擔負責任的判斷。這種社會心理無疑為校長的問題解決者定位增添了合法性,這也正是社會默認和接受問題解決者角色定位的原因之一。這種流行很廣的消極文化,使得聚焦錯誤、不足、差距一類的問題成為時尚,人們熱衷于談論我長你短,而對未來的積極變化無甚熱情甚至異常冷漠。面對聚焦文化缺失和糾纏制度短長的社會心態(tài),特別是針對全球化進程中沖突加劇的現(xiàn)實,費孝通晚年提出了“各美其美、美人之美、美美與共、天下大同”的應對方略。費孝通主張,要改變相互詆毀與攻訐的社會定勢,核心是促使不同文化圈的人群能彼此理解和相互欣賞,促使他們認識到各自文化價值體系的美點和優(yōu)長點,進而養(yǎng)成一種開放包容的多元欣賞觀。費孝通這樣說,“要做到‘各美其美、美人之美’,也就是各種文明教化的人,不僅欣賞本民族的文化,還要發(fā)自內(nèi)心地欣賞異民族的文化;做到不以本民族文化的標準,去評判異民族文化的‘優(yōu)劣’,斷定什么是‘糟粕’,什么是‘精華’”。孜孜以求于一個個具體問題的解決,當然是必要的,但這并不是唯一的重要工作。應對全球化挑戰(zhàn)的關鍵,一是確立“一種跨越文化偏見的心態(tài)”;二是“必須超越現(xiàn)有的一些思路,在一個更高的層次上重新構建自身文明和他人文明的認識,只有當不同族群、民族、國家以及各種不同文明,達到了某些新的共識,世界才可能出現(xiàn)一個相對安定祥和的局面”。十八大報告提出要努力“培育自尊自信、理性平和、積極向上的社會心態(tài)”,這正切中了時代的癥結。正如實現(xiàn)中華民族希冀的“中國夢”需要聚合更多的正能量一樣,辦好人民滿意的教育,為社會提供更加豐富的優(yōu)質(zhì)教育,擴大優(yōu)質(zhì)教育資源的總量和覆蓋面,滿足人民群眾接受高質(zhì)量教育的需求,促進優(yōu)質(zhì)教育資源普及共享,同樣需要聚合更多的正能量。而中小學校長從那種單一強勢的問題解決者角色向欣賞型領導者轉(zhuǎn)變,既做一位術有專攻的問題解決者,也做一位積極趨向的富有“心理資本”①的欣賞型領導者,既契合了重塑時代精神的社會訴求,也滿足了培育優(yōu)質(zhì)學校的教育需要。二預防組織面臨的困難和問題欣賞型領導者是以“欣賞型探究”為基本工作方式的領導者,他們通常表現(xiàn)出很高的欣賞型智力。欣賞型探究的創(chuàng)始人和系統(tǒng)闡釋者庫珀里德(DavidCooperrider)指出,欣賞型探究是“一種全新的積極變革方法,是對以問題為基礎的管理方法的徹底背離”,在欣賞型探究中,“介入讓位于探詢、想象和創(chuàng)新;發(fā)現(xiàn)、夢想和設計取代了否定、批評和消極治療”。而深入闡釋了欣賞型智力概念的撒切恩克里(TojoThatchenkery)和梅茲克爾(CarolMetzker)則認為,欣賞型智力“是一種在現(xiàn)實中捕捉那些內(nèi)在的、積極的和生成性的潛能的能力”,也就是能“從橡子中預見到高大橡樹的能力”。欣賞型智力包含三大要素,“一是重構傾向,二是積極樂觀,三是能從現(xiàn)實中看到未來的希望”。那些具有較高欣賞型智力的領導者,傾向于以正面的提問來開展工作、面對生活和處理與同事的關系。與問題解決者不同,欣賞型領導者并不認為自己比員工擁有更多的知識和更高的智慧,不再將自己看作高人一等的專家或醫(yī)生,更不將對方或者下屬看作需要醫(yī)治的病人,領導者的主要任務不是揭短和暴露弱勢,而是要用欣賞、肯定、珍視的態(tài)度實施富有激情和創(chuàng)意的領導。欣賞型領導者善于發(fā)現(xiàn)和挖掘個人、團體、組織的長處和優(yōu)勢,始終以積極的態(tài)度來描繪和闡釋事物的過去、現(xiàn)在和未來。領導者的作用體現(xiàn)在,通過搜尋個人和組織中的最好的、最美的面向,推動個人與組織的發(fā)展與進步。在惠特尼(DianaWhitney)等人看來,欣賞型領導者是能在工作中盡情展現(xiàn)“欣賞型領導”能量的人,是能用、愛用和善用欣賞型領導開展工作的人。而欣賞型領導,既是一種哲學,又是一種存在方式,還是一組實踐策略,它能有效地推動組織協(xié)作,能激發(fā)創(chuàng)造性潛能并使之成為一種正能量的關系性能力?！斑@種能力能增強信心、鼓舞干勁、激發(fā)熱情和提高績效,從而使這個世界產(chǎn)生積極的變化”。惠特尼等研究者還強調(diào),欣賞型領導者通常表現(xiàn)出四個特點:一是樂意和其他組織成員一起來創(chuàng)造更好的工作和生活方式;二是好學且擁抱變革;三是深信積極心態(tài)的巨大威力;四是以人為本,總是從關心組織成員學習、成長、發(fā)展的角度來分配和處置組織工作。雖然目前有關欣賞型領導者的探討仍在持續(xù)和深化之中,一些認識尚未定型,有關討論也未完結,但總體上看,研究者大都傾向接受如下看法。一是欣賞型領導者抱持著積極的世界觀。欣賞型領導者強調(diào)以欣賞的眼光來看待員工,信任和尊重員工,不會因員工的年齡、種族、宗教、文化甚至教育經(jīng)歷的差異而予以區(qū)別對待。欣賞型領導者相信每一位員工都具有積極的潛能,并有意識地呵護和培育員工身上這種寶貴的積極品質(zhì)。面對一只盛著半杯水的杯子,問題解決者領導通常會以一種“半空”的態(tài)度做出解釋和評價,會為這個杯子只剩半杯水感到惋惜。相反,欣賞型領導者則用一種“半滿”的態(tài)度予以回應,其第一反應是這個杯子還有半杯水可以用。欣賞型領導者的任務不是打擊員工的信心,而是給其鼓舞和前進的力量。面對組織發(fā)展過程中存在的困難,欣賞型領導者會更加主動地與組織成員溝通和協(xié)商,試圖聯(lián)合眾人的智慧和力量來促使組織走出困境。在化解組織發(fā)展難題的過程中,欣賞型領導者具有一雙發(fā)現(xiàn)團隊成員閃光點的慧眼。其對于團隊成員的潛在優(yōu)勢異常敏感,能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)團隊成員的各種長處,并在系統(tǒng)挖掘和培育這些長處的過程中,促成個人進步與組織發(fā)展的共贏。二是欣賞型領導者推崇“關系性領導”的優(yōu)先性。不論是早先的“偉人領導論”抑或后來的“魅力領導”主張,大都認為領導者的力量蘊藏于個體之中。然而,面對參與和自主日熾的呼聲,這種凸顯領導者個人重要性的領導觀點,其局限性也越發(fā)明顯。正因如此,欣賞型領導者不再將領導力的來源歸于個人的作用,而是指向組織中的相互協(xié)作與依賴的“關系”紐帶,愿景與目標不再是由領導者個人包辦獨攬確定下來的,而是由參與討論的全體成員在對話中共同生成的。正如當代著名的社會思想家格根(KennethJ.Gergen)指出的:“任何組織的成功很大程度上取決于參與者有效協(xié)商的能力。若組織成員發(fā)生沖突,團隊的有效性就不將存在;若組織成員不理解或不欣賞領導者的觀點,領導者作用也就無從發(fā)揮”?，F(xiàn)代社會已開始從個人領導向關系性領導轉(zhuǎn)型,傳統(tǒng)的個人英雄式領導模式,由于否定了領導乃是關系中生成的事實,具有顯而易見的片面性。關系性領導產(chǎn)生于人們定位領導角色和開展領導活動的對話中,領導本質(zhì)上是一種關系性過程,“個人無法發(fā)揮領導作用,除非聯(lián)合他人參與了意義形成的過程”。三是欣賞型領導者深信“生成性對話”的重要性。欣賞型領導者重視話語在日常工作中的作用,明白重要的是要改進提問的內(nèi)容和方式,而不是簡單地告知對方應該怎樣工作和生活。對話一定是開放的和協(xié)商的,“在對話當中,每個人都不試圖把他所知道的觀點或信息強加于人。相反,可以說是兩個人共同去認識,并形成新的共識”。欣賞型領導者重視提升成員開展對話的能力,注重在會談中創(chuàng)造新的隱喻和敘事故事,從而促使員工最高價值和潛能的圓滿實現(xiàn)。當我們編撰、講述新的故事、新的隱喻和采用新的話語時,我們也在改變著自身,改變著我們所依存的這個組織和這個世界。對話作為一種重要的領導方式,是生成性的和不斷延展的,通常融入和內(nèi)嵌在具體的會議和走廊討論等一些瑣碎的日?；顒又?。傳統(tǒng)的科層制話語和問題解決的缺陷取向,束縛了員工的工作熱情和創(chuàng)造性,努力創(chuàng)造一種促進正能量生成的新術語、新意象,積極構造一種新的話語表達方式,已成為當下的一項緊要工作。正如巴雷特(FrankJ.Barrett)和弗賴(RonaldE.Fry)所講的,“有關系統(tǒng)最優(yōu)運行的故事——以及連接這些故事的情感經(jīng)歷——為理念、優(yōu)勢及成功的新對話提供了機會,從而使積極行動和未來合作更具可行性,也更令人期待。一個共同冀盼的意象將吸引參與者更好地一起工作;他們將發(fā)現(xiàn)彼此間的交談會更順利,抱持的積極變革觀念會更多,人們間的深度參與會更普遍——他們通過新的或更深的工作關系而生成了新的可能性?！毙蕾p型領導者的校長角色定位,有助于在轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的學校組織觀念的同時確立起一種更具生成性的學校變革理念,有利于建設一個更加卓越的課程教學體系,以及營造一個更有活力的內(nèi)部管理系統(tǒng)和一個更具支持性的學校外部發(fā)展環(huán)境。那種用于培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)學校的方式方法,在很大程度上是異于薄弱學校的改進路徑和方式的;也就是說,那些在薄弱學校被視為行之有效的做法,在優(yōu)質(zhì)學校的開發(fā)和培養(yǎng)過程中不一定有用和有效。正如不能簡單地將醫(yī)生看病的方法等同于強身健體的方法一樣,那些改造、改進薄弱學校的方式方法也難以使優(yōu)質(zhì)學校變得更加卓越,之所以這樣,原因在于“使薄弱學校趨于勝任的策略與使好學校走向卓越的策略不一定相同”。三形成積極的合作能力。在合作校長要走出問題解決者的單一角色定勢,在理性認識和超越問題解決者的過程中努力轉(zhuǎn)型成為一名欣賞型領導者,從能力建設的角度看,這將意味著,首先,校長要重視增強發(fā)現(xiàn)、挖掘師生員工和學校組織優(yōu)勢的能力,堅持用正面的觀點看待身邊的人、財、物、事、氣等各種管理要素。蘇霍姆林斯基曾說,“教育的實質(zhì)就在于使一個人努力在某件事上表現(xiàn)自己,表現(xiàn)自己的長處。尋找自己身上好的東西——這是人的高尚的志向,而善于支持這種志向,對我們來說是多么重要啊!”通常,中小學校長每天都要處理大量的具體事務,有些工作辦理起來甚至相當?shù)丶?。校長要在這種工作困擾和壓力中始終保持飽滿的工作情緒,始終用積極的觀點來看待師生,這是一種相當不易的修養(yǎng)和作為,特別是在學校工作遭遇困境時仍能不失抱負,仍能激情滿懷地開展工作,那就是一種相當難得的專業(yè)品質(zhì)了。其次,校長要不斷提高與人共事的合作能力。關系性領導意味著有效的領導行為只能發(fā)生在領導者與追隨者的彼此互動與相互接納的進程中。校長的任何“單打獨斗”的舉動,都難以達成預期目的。提升協(xié)同合作的能力,要求校長準確把脈