PAGE企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)目錄TOC＼o"1—3”\h\z\uHYPEＲLIＮK＼ｌ_Tｏc2716８摘要 PAGERＥF＿Toc271６8１HYPERLＩNK＼l＿Toc２93４5關(guān)鍵詞?PAGEREF＿Toc2９３451HＹＰEＲLＩNＫ\l＿Toc7921一、績(jī)效與績(jī)效評(píng)估?PAGERＥF_Toc7921１HYＰＥRLINＫ\l_Ｔｏc１8296（一）績(jī)效的含義?PAGＥREF_Ｔoc1829６1HＹPERLINK＼l＿Ｔｏc2222（二）績(jī)效評(píng)估 ＰAGEREF_Ｔoｃ22222HYPERLINK\l_Ｔｏc2844二、員工激勵(lì)的意義?PAGEREF_Toｃ28442HYPＥRＬＩNK\l_Ｔoｃ３666（一）員工激勵(lì)的內(nèi)涵 PAGERＥF_Tｏｃ３666２HYPEＲLINK\ｌ＿Toc3869（二)員工激勵(lì)的重要作用 ＰAＧEREＦ_Toc38６94HYPERＬＩＮK\l_Toc12２0３三、績(jī)效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的作用?PAＧEREF_Ｔoc1２２０3５ＨYPＥRLＩNＫ\ｌ_Ｔoc2４227(一）績(jī)效評(píng)估的目的 PAＧＥREF＿Toｃ2422７5HYPERLIＮK＼l_Toｃ２9５7４（二)績(jī)效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的重要意義?PAGEREF_Toｃ２9574５HYPERLINK\ｌ＿Ｔoc5225四、績(jī)效評(píng)估在員工激勵(lì)中的應(yīng)用 PAＧERＥF_Tｏc５2２５5ＨYPERLINK\l_Toｃ1103(一)做好績(jī)效評(píng)估管理工作?PAGERＥF_Toｃ11０35ＨＹPＥRLINK\ｌ＿Toc１０58７(二）建立有效的員工激勵(lì)制度?PAGERＥＦ＿Ｔoc10587６HYＰERLINＫ\l＿Toｃ22187（三）評(píng)估結(jié)果的反饋與員工激勵(lì)的實(shí)施?PAGEＲEF_Toc22187８HYPERLINK＼ｌ＿Toｃ18７６9五、結(jié)束語 ＰAGEREF_Ｔｏc1876９9HYPEＲLINK\l_Ｔoc20941參考文獻(xiàn)?PAGEＲＥＦ_Toc20941９HYPＥＲLINK\l＿Toc2624１致謝 ＰＡGEREF_Ｔoc２6２41１0企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)摘要:隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制的不斷完善和深化，企業(yè)處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境之中，人才也成為了各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，企業(yè)如何才能留住人才?如何激發(fā)員工的最大潛力?而企業(yè)能否成功的建立和實(shí)施激勵(lì)措施,激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。與之相適應(yīng)的企業(yè)人力資源的績(jī)效評(píng)估機(jī)制越來越被企業(yè)所重視，公平有效的績(jī)效評(píng)估可以充分的發(fā)揮人力在資源利用中所扮演的關(guān)鍵角色,因此如何做好績(jī)效評(píng)估,激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織員工的工作積極性，是組織管理工作的一個(gè)基本課題.關(guān)鍵詞：企業(yè)員工;績(jī)效評(píng)估；員工激勵(lì)；人力資源一、績(jī)效與績(jī)效評(píng)估的概述（一）績(jī)效的含義績(jī)效是指一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源,產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況.它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位的要求。對(duì)員工個(gè)人而言,績(jī)效就是上級(jí)、下級(jí)以及同事等對(duì)其工作狀況的評(píng)價(jià)。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的.如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候,只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及激勵(lì)效應(yīng)：?jiǎn)T工技能是指企業(yè)員工所掌握的工作技術(shù)和能力，這種技術(shù)和能力使員工能勝任其所在的崗位，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的。外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的。企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)各國(guó)在資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)水平和法制環(huán)境方面的差異內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系，包括企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)。也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約。激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性,激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。在影響績(jī)效的四個(gè)因素中,只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素,人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持,同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善,提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。(二）績(jī)效評(píng)估的含義績(jī)效評(píng)估又稱HYPＥＲLINK＂htｔp:/／baikｅ．bａidu．com/view／120３4１。htm＂＼t"_blank＂績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作,旨在通過科學(xué)的方法,、原理來評(píng)定和測(cè)量員工職務(wù)上的工作行為和工作效果。績(jī)效評(píng)估其實(shí)就是對(duì)績(jī)效的具體化，指標(biāo)化,可以讓人直觀的看出績(jī)效的大小與好壞?？?jī)效評(píng)估需要注意如下幾點(diǎn)：1．選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)內(nèi)容和方法應(yīng)根據(jù)各部門的工作性質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)而定，如營(yíng)業(yè)部門以考核工作效果和業(yè)績(jī)?yōu)橹?，職能部門以考核工作行為為主?？荚u(píng)內(nèi)容要有側(cè)重和針對(duì)性.根據(jù)考評(píng)內(nèi)容不同，考評(píng)方法可采取多種形式,如上級(jí)考評(píng)、分組考評(píng)、相互考評(píng)等,以減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)準(zhǔn)確度。２。明確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)以崗位職責(zé)和工作規(guī)范為依據(jù)，能量化的盡量量化，便于考核、測(cè)定和記錄。有可能的崗位應(yīng)以每天的考評(píng)記錄作為每月考評(píng)的參考,避免主觀隨意性,得出準(zhǔn)確的考評(píng)結(jié)果。

3.考評(píng)結(jié)果的反饋

考評(píng)結(jié)果應(yīng)向被考評(píng)員工反饋，并聽取員工反映、說明、申訴。通過上下級(jí)之間的溝通,管理者可以及時(shí)了解員工的實(shí)際工作狀況和更深層次的原因,員工也可以了解上級(jí)對(duì)自己工作的看法、評(píng)價(jià)及要求，及時(shí)采取糾正措施.

4．增加考評(píng)的民主性與透明度

考績(jī)要達(dá)到使員工心服口服、誠(chéng)心接受確非易事。事實(shí)上，民主性常常是實(shí)現(xiàn)客觀公正的必要條件。這是指在制定執(zhí)行考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取員工的意見，保障員工申訴與解釋的權(quán)利.透明度即指考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與程度向員工交底，考核結(jié)果要向員工反饋。

5?？伎?jī)應(yīng)克服心理弊病

(1)光環(huán)效應(yīng).認(rèn)為一個(gè)人有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其他方面都好,以偏蓋全，不做具體分析。

（2）趨中效應(yīng).不愿承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ辉u(píng)人不熟悉，采取平均主義，都評(píng)“中等”。

（３)近期效應(yīng).對(duì)最近發(fā)生的事情印象較深,認(rèn)為這便是被評(píng)者的一般特征。

（4)個(gè)人偏見。偏愛自己喜歡或熟悉的人

（5）類己效應(yīng)?？荚u(píng)者不自覺地將被評(píng)者與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量的標(biāo)準(zhǔn),這樣會(huì)產(chǎn)生自我比較的誤差。

（6）盲點(diǎn)效應(yīng)。由于自己有某種缺點(diǎn),而無法看出被評(píng)者也同樣有缺點(diǎn)。(三)績(jī)效評(píng)估的目的在組織中績(jī)效評(píng)估有多個(gè)目的，管理人員把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于一般的資源決策，比如人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)；績(jī)效評(píng)估結(jié)果還可用于確定培訓(xùn)和開發(fā)需求，可以確認(rèn)員工當(dāng)前不適應(yīng)工作要求的能力或技能，以什么方法彌補(bǔ)；它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)；新聘員工干得好壞一看績(jī)效評(píng)估結(jié)果就清楚了；同樣，培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃的有效性如何，也可以通過考察這些項(xiàng)目的參與者的績(jī)效情況來做出評(píng)價(jià)；績(jī)效評(píng)估還可為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績(jī)效;另外，組織的獎(jiǎng)酬分配一般也以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ),根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果來決定誰會(huì)獲得晉升工資或其他報(bào)酬。因而績(jī)效評(píng)估的目的就可以從多方面表現(xiàn)為：1。達(dá)成目標(biāo)

績(jī)效評(píng)估本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程,有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

2.挖掘問題

績(jī)效評(píng)估是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán),這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

3.分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān),所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。4。促進(jìn)成長(zhǎng)

績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資,績(jī)效工資正是通過績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用.5。通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)

績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。

６。通過績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營(yíng)管理

對(duì)于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績(jī)效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況,及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略,跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

7．通過績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

對(duì)于個(gè)人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績(jī)效檔案，可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn),因而可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然,在績(jī)效管理中，一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績(jī)效過程的表現(xiàn)情況,才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

（1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)，不僅僅是得到一個(gè)獎(jiǎng)懲的依據(jù)，因?yàn)楠?jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段

(2)考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇,調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)

（3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性，進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價(jià)值。(四）績(jī)效評(píng)估的作用1。作為改進(jìn)工作的基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果,可使員工明了自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn).有關(guān)工作優(yōu)點(diǎn)，能增強(qiáng)員工工作的滿足感和勝任感,使員工樂于從事該項(xiàng)工作，幫助員工愉快的勝任其工作，并發(fā)揮其成就欲。有關(guān)工作缺點(diǎn)，能使員工了解自己的不足，從而加以改善。當(dāng)然，這必須依賴評(píng)估者的充分溝通，最好能在評(píng)估后立即進(jìn)行面談，方能奏效.２.作為升遷調(diào)遣的依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，可為管理階層提供最客觀正確的資料，以作為員工升遷調(diào)用的依據(jù),并達(dá)到“人盡其才，才盡其用”的理想狀態(tài)。不過，績(jī)效評(píng)估要成為調(diào)用的依據(jù)時(shí),必須對(duì)欲調(diào)升的職務(wù)做預(yù)先的評(píng)估，以求兩者相互配合。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估尚可用作選任或留任員工的參與，更可用來淘汰不勝任的冗員。３。作為研究發(fā)展指標(biāo)確定的依據(jù)績(jī)效評(píng)估可發(fā)現(xiàn)員工能力和技巧方面的不足，用以制定研究發(fā)展的計(jì)劃.組織在制定研究發(fā)展計(jì)劃時(shí),可根據(jù)績(jī)效評(píng)估發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn),加以修正或補(bǔ)充。研究發(fā)展計(jì)劃的有效性也可由績(jī)效評(píng)估的結(jié)果加以確定。所以,績(jī)效評(píng)估可作為研究發(fā)展的指標(biāo)。４。作為薪資調(diào)整的重要依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果,可用為制定調(diào)整薪資的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于具有優(yōu)良績(jī)效、中等績(jī)效或缺乏績(jī)效的員工，可分別決定其調(diào)薪的幅度。通常，績(jī)效與年薪、經(jīng)驗(yàn)、教育背景等資料同為核定薪資的主要參與因素。5。作為教育培訓(xùn)的參考績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，可應(yīng)用于教育培訓(xùn)上。一方面通過評(píng)估了解員工在技術(shù)和智能方面的缺陷，作為制定再教育計(jì)劃的參與;另一方面則可協(xié)助員工了解自己的缺點(diǎn)，而樂意接受在職培訓(xùn)和職外訓(xùn)練。6。作為獎(jiǎng)懲反饋的基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估可作為獎(jiǎng)懲員工的標(biāo)準(zhǔn)。組織可根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，制定賞罰準(zhǔn)則。對(duì)工作成績(jī)優(yōu)良者，加以獎(jiǎng)賞；對(duì)工作成績(jī)不良者，加以懲罰。同時(shí),員工可據(jù)此了解組織評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，做著適時(shí)的反饋。７.作為人事研究的重要基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估有時(shí)可用來維持員工工作水準(zhǔn)，積極有效的改進(jìn)其工作績(jī)效。也可作為研究測(cè)驗(yàn)效度的工具.(五）績(jī)效評(píng)估的方法1、簡(jiǎn)單排序法（1)簡(jiǎn)單排序法的含義簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“１２34……"的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（2）簡(jiǎn)單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目.第二步,就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加,得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。２、強(qiáng)制分配法（1)強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（2)強(qiáng)制分配法的適用性３、要素評(píng)定法(１)要素評(píng)定法的含義要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法,是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（2）要素評(píng)定法的操作①.確定考核項(xiàng)目。②．將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。③.對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。④。進(jìn)行考核打分.⑤．對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總.4、工作記錄法工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。５、目標(biāo)管理法(1)．目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO)是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。彼得德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反,是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效合理的分解,轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。（2）。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多,也有一定的局限性.6、3６0度考核法（1）．3６０度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法.(２）.3６0度考核法的實(shí)施方法首先,聽取意見,填寫調(diào)查表。然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià).在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。（３）。3６０度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)3６0度考核法的優(yōu)點(diǎn)⑴打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)"、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見"和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。⑶可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。36０度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高,對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng),提高了員工的工作滿意度。360度的不足⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多,由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑.某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”.⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者.二績(jī)效評(píng)估體系的內(nèi)容(一）結(jié)合企業(yè)實(shí)際,建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)評(píng)估過程中是非常重要的一環(huán).績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的工作職責(zé)目標(biāo)明確了該做的事情.設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一,引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際知名的專家、美國(guó)管理協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們,也仍然是樁值得的事,因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司接受."第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn).除非建立清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考核作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績(jī),最重要的就是明白闡述主管的要求如何，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑.有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來，因此每個(gè)員工的崗位說明書的內(nèi)容就是績(jī)效考核的要項(xiàng)，而考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可達(dá)成、易于了解的、明確且能衡量的.（二）在以崗位的職責(zé)來確定考核的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)遵循的三個(gè)１.文化和管理理念相一致標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藰?biāo)準(zhǔn)所包括的內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化,在考核標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)出企業(yè)在鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引及所努力應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。2?？己藰?biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容要有側(cè)重?？己藰?biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容不可能涵蓋員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率,降低考核的成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn),考核標(biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到，當(dāng)然，在實(shí)際制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中,要做到面面俱到也是不現(xiàn)實(shí)的，是不可能達(dá)到的，也是沒有必要的。實(shí)際上，考核的主要內(nèi)容就已經(jīng)占據(jù)了員工的大部分的工作精力和時(shí)間。另外，由于企業(yè)的性質(zhì)不通所決定的員工崗位也千差萬別,有些員工的崗位是很難做到全面，具體的標(biāo)準(zhǔn)，所以，對(duì)于難以考核的內(nèi)容要謹(jǐn)慎處理,充分考慮它的可操作性和它在員工的崗位整體工作中的作用。同時(shí)，部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。3．考核與工作無關(guān)的內(nèi)容績(jī)效考核是對(duì)員工工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行涉及。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人愛好等內(nèi)容都不應(yīng)列入考核標(biāo)準(zhǔn),如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果就自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考核成績(jī)。三人力資源管理體制改革中的績(jī)效評(píng)估問題（一）盲目追求定量化不少企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐中對(duì)考核工作科學(xué)化存在一種錯(cuò)誤的理解，同時(shí)存在某些美好的“理想”，希望有這么一種考核制度，能夠精確的量化考核的方法和技術(shù)。但是，使用這種技術(shù)的前提是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、環(huán)境、文化、技術(shù)特征、勞動(dòng)力市場(chǎng)特征等等因素綜合、嚴(yán)格分析的基礎(chǔ)之上。遺憾的是，很多改革方案追求片面的所謂“科學(xué)",希望對(duì)每個(gè)崗位嚴(yán)格量化考核，但是最終的結(jié)果不僅僅是考核成本的上升超過其帶來的效益，同時(shí)，考核信息的準(zhǔn)確性也嚴(yán)重影響力考核應(yīng)該發(fā)揮的作用,并對(duì)企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等等產(chǎn)生了不利影響。（二)對(duì)考核對(duì)象的確定缺乏科學(xué)的分析很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望能夠?qū)γ恳粋€(gè)員工進(jìn)行嚴(yán)格、準(zhǔn)確的考核，也就是片面希望將每一個(gè)個(gè)體作為考核的對(duì)象。實(shí)際上考核個(gè)人和考核團(tuán)隊(duì)或者考核業(yè)務(wù)單元需要進(jìn)行嚴(yán)格的科學(xué)分析。正如醫(yī)生給人看病,醫(yī)院和江湖郎中相比,往往最大的差異不是醫(yī)生本人對(duì)藥方的掌握。如果這是主要差異，購(gòu)買一個(gè)醫(yī)學(xué)圖書館就可以解決很多的問題了。同樣，對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行考核，區(qū)別并不在于對(duì)考核方法的掌握研究，而是看到三者的聯(lián)系與區(qū)別。(三）忽略人力資源體系的系統(tǒng)性人力資源管理是一完整的體系。如果一個(gè)人總是呆在一個(gè)企業(yè)，容易犯的錯(cuò)誤是不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中。實(shí)際上，企業(yè)對(duì)于企業(yè)家來講是一個(gè)整體,當(dāng)我們面對(duì)企業(yè)的時(shí)候,而不應(yīng)該把它分為哪一塊是營(yíng)銷、哪一塊是人力資源、哪一塊是財(cái)務(wù)資金等等。而將企業(yè)分成不同的職能和部分往往沒有人力資源管理學(xué)一樣，但是企業(yè)中并不是沒有相關(guān)的一系列工作，只是內(nèi)容和形式不完全相同罷了。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)首先需要將其作為一個(gè)整體來看待,然后分析研究方法的角度來從不同角度進(jìn)行診斷。人力資源管理也是如此，績(jī)效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬體系、員工培訓(xùn)、招聘等如果不能形成一個(gè)有機(jī)的整體，其很難真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。四、員工激勵(lì)(一)員工激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一種內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)和工作干勁,朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心里活動(dòng)。員工激勵(lì)就是企業(yè)通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化企業(yè)成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：?1、激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足企業(yè)成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。?２、科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。?３、激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等.因此,激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說,如何激勵(lì)員工:鍥而不舍。4.、信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末,從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解,到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等,都依賴于一定的信息溝通。5、激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓企業(yè)成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。?員工激勵(lì)有如下基本原則需要注意:目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中,設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本.在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

引導(dǎo)性原則。外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果.因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。?合理性原則。激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一,激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。?明確性原則。激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式.直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

時(shí)效性原則.要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘"的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。?正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰.正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。?8、按需激勵(lì)原則。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要（主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。（二）員工激勵(lì)的重要作用適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用員工激勵(lì)并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系,可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性,提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展.哈佛大學(xué)心理學(xué)家教授威廉詹姆斯調(diào)查發(fā)現(xiàn),在按時(shí)計(jì)酬下,員工只發(fā)揮2０%～3０％的能力，在充分激勵(lì)后能發(fā)揮出潛力的８0％~９０%。他認(rèn)為，員工在正常水平下所做的績(jī)效與受到激勵(lì)后所產(chǎn)生的績(jī)效存在著60％的差異?？梢娂?lì)存在著震撼的力量,采取科學(xué)合理積極有效地激勵(lì)措施最大限度的激勵(lì)員工可以保持企業(yè)擁有永不衰竭的動(dòng)力源泉.對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,員工激勵(lì)的重要作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)個(gè)方面：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。２、開發(fā)員工的潛在能力,促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F(能力*激勵(lì)).如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。3、留住優(yōu)秀人才德魯克(P.Drukｅr）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效:直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可.因此,每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展"的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作.４、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力.正如麥格雷戈(DouglasM?MｃＧｒｅgor）所說:“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一。"在這里,員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果.有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效.５、有利于員工開發(fā)潛力和保持積極狀態(tài)在客觀條件基本相同的前提下，員工的工作績(jī)效與員工的能力和激勵(lì)水平有關(guān)。通過激勵(lì)，可以便員工充分挖掘潛力，利用各種機(jī)會(huì)提高自己的工作能力，這是提高和保持高水平績(jī)效的重要條件,另外，通過激勵(lì)，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情.(三)激勵(lì)相關(guān)理論1。內(nèi)容型激勵(lì)理論（1）．馬斯洛的需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛將人們復(fù)雜多樣的需要?dú)w納為以下五種:生理需要，指維持人們生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身體傷害和失業(yè)恐懼的需要。社交需要，指歸屬誼愛情等方面的需要。尊重需要，指自尊自信受他人尊重地位權(quán)利等需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要，指充分發(fā)揮自己的潛能大理想一番事業(yè)等的需要。(2）。阿爾德佛的“生存-—關(guān)系——成長(zhǎng)（ERG)理論"

美國(guó)耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗在馬斯洛的需要層次理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究,在1９６9年發(fā)表的《人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試》一文中,提出了“生存—－關(guān)系--成長(zhǎng)(ERG)理論”。他認(rèn)為,人們共存在3種核心的需要,即生存的需要、相互關(guān)系的需要和成長(zhǎng)發(fā)展的需要。

阿爾德佛與馬斯洛的不同之處在于兩方面。首先，他認(rèn)為,除了馬斯洛描述的滿足——進(jìn)級(jí)過程以外，還存在著一個(gè)挫折--回歸序列；其次,他認(rèn)為，人在同一時(shí)間會(huì)受到不同層次的激勵(lì)，而當(dāng)人們?cè)馐苄枰系拇煺郏蛘卟荒軡M足某種層次的需要時(shí),他們將集中滿足需要層次中下一個(gè)低層次的需要。(3).赫茨伯格的激勵(lì)-保健理論

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格因素理論打破了這一假設(shè)。他于1959年在《工作的激勵(lì)》一書中提出了保健—-激勵(lì)因素理論，簡(jiǎn)稱雙因素理論.即保健因素和激勵(lì)因素。保健因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的不滿意,激勵(lì)因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的滿意度。他認(rèn)為只有激勵(lì)因素才能促發(fā)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

(4）．麥克利蘭的成就激勵(lì)理論

美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維—麥克利蘭從２O世紀(jì)4Ｏ至５O年代起就開始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，他著重研究了人們的高層次需要.在其1969年出版的《激勵(lì)經(jīng)濟(jì)成就》（與D．G.Wiｎｔｅr合著)一書中系闡述了成就需要理論。他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需耍。這些需要并非像馬斯洛理論所指出的那樣是先天的本能欲求,而是通過后天的學(xué)習(xí)獲得的。因此成就需要理論也稱后天需要理論。2、行為型激勵(lì)理論（1)。洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

2O世紀(jì)6O年代末，埃德溫·A·洛克和他的同事們花了許多年的時(shí)間研究目標(biāo)對(duì)于人類行為和績(jī)效的效果。他們的研究導(dǎo)致了目標(biāo)設(shè)置理論的創(chuàng)立并不斷地得到驗(yàn)證,提出：指向一共同目標(biāo)的工作意向是工作效率的主要源泉。他還提出了具體的設(shè)置目標(biāo)的步驟.(2）。弗魯姆的期望理論

1964年,美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在他的著作《工作與激勵(lì)》一文中，首先提出了期望理論，其基礎(chǔ)是:人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo),滿足自己某方面的需要.弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。

弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系。這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的３個(gè)條件。一是努力與績(jī)效的關(guān)系；二是績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系;三是獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。他的不足在于他忽略了習(xí)慣性行為和下意識(shí)動(dòng)機(jī)。(3)．.亞當(dāng)斯的公平理論

美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J．ｓ。Ａdａｍs）對(duì)員工受激勵(lì)程度的大小與他人之間的關(guān)系進(jìn)行研究,并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1９62年與羅森合寫）、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點(diǎn)。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。其次,激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。(4）、.波特——?jiǎng)诶漳Ｐ?/p>

美國(guó)行為科學(xué)家愛德華·勞勒（E.E.Lawleｒ)和萊曼·波特（L．W.Porｔer）提出的一種激勵(lì)理論。波特—?jiǎng)诶站C合激勵(lì)模型是他們?cè)?９68年的《管理態(tài)度和成績(jī)》一書中提出來的。其具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績(jī)后,得到兩類報(bào)酬。一是外在報(bào)酬,另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。

波特一勞勒期望激勵(lì)理論在2０世紀(jì)6O至７0年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段,就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)。

然而，模型本身還是有一些缺陷的，其一是模型的概念有局限性，事實(shí)上當(dāng)工資與員工激勵(lì)相關(guān)時(shí),開發(fā)的研究過分強(qiáng)調(diào)工資.再有就是在檢驗(yàn)結(jié)論的時(shí)候,模型采用的是橫截面檢驗(yàn)，而非追蹤研究,這也會(huì)導(dǎo)致高估模型的效度。五、績(jī)效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的作用（一)績(jī)效評(píng)估的目的首先我們要了解一下績(jī)效評(píng)估的目的。在企業(yè)中員工的績(jī)效評(píng)估有多個(gè)目的,管理人員把績(jī)效評(píng)估結(jié)果用于一般的人力資源決策,比如人員晉升、調(diào)職、解聘等,都要以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)；績(jī)效評(píng)估結(jié)果還可用于確定培訓(xùn)和開發(fā)需求,可以確認(rèn)員工當(dāng)前不適應(yīng)工作要求的能力或技能,以什么方法彌補(bǔ)；它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)；新聘員工干得好壞一看績(jī)效評(píng)估結(jié)果就清楚了;同樣，培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃的有效性如何，也可以通過考察這些項(xiàng)目的參與者的績(jī)效情況來作出評(píng)價(jià)；績(jī)效評(píng)估還可為員工提供反饋,讓他們了解企業(yè)如何看待他們的績(jī)效；另外，企業(yè)的獎(jiǎng)酬分配一般也以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果來決定誰會(huì)獲得晉升工資或其他報(bào)酬.績(jī)效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的重要意義績(jī)效評(píng)估的一系列舉措都是圍繞著企業(yè)員工來進(jìn)行的，通過評(píng)估,企業(yè)了解員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),了解員工的需求,了解員工與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)與不適應(yīng)的部分，因此，在這些都掌握的基礎(chǔ)上，我們可以將企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的理想相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)，那么這就必須以激勵(lì)為手段來實(shí)現(xiàn)這一捆綁。通過激勵(lì)，我們可以有效改進(jìn)評(píng)估中所找出來的不足,同時(shí)保持評(píng)估中所發(fā)現(xiàn)的先進(jìn)的一部分，反過來,激勵(lì)又促進(jìn)績(jī)效的提高，從而在下一個(gè)評(píng)估期內(nèi)取得更高水平的績(jī)效。六、績(jī)效評(píng)估在員工激勵(lì)中的應(yīng)用（一)做好績(jī)效評(píng)估管理工作績(jī)效評(píng)估作為一項(xiàng)企業(yè)管理的重要工作,在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中已得到廣泛地運(yùn)用。企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系的建立是公司薪酬制度改革一項(xiàng)重要工作。要想真正做好企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理工作，需要做到以下幾點(diǎn)：1、轉(zhuǎn)變觀念，改革創(chuàng)新,革除傳統(tǒng)思想。由于受傳統(tǒng)習(xí)慣的影響,許多企業(yè)沒有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，在獎(jiǎng)勵(lì)工資分配方面獎(jiǎng)金基本上沒有與員工工作績(jī)效掛鉤，同類崗位但不同崗位價(jià)值員工其獎(jiǎng)勵(lì)額一樣的，既便是同樣崗位價(jià)值不同的員工上崗其工作績(jī)效不一樣的。傳統(tǒng)的分配機(jī)制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配"的原則，分配激勵(lì)效率作用喪失.這就要求各級(jí)管理者要轉(zhuǎn)變觀念,的先進(jìn)方法應(yīng)用在管理工作中來。目的是“把獎(jiǎng)勵(lì)給于那些該激勵(lì)的人”,分配過程的公平才是分配公平的保證。２、加強(qiáng)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)為主的基礎(chǔ)工作。崗位分析和崗位評(píng)價(jià)不但是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，而且也是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),認(rèn)真做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)工作具有極其重要的意義.通過崗位分析和崗位評(píng)價(jià),客觀分析工作內(nèi)容，合理分解崗位職責(zé)，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)崗位價(jià)值。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估方案時(shí)做到科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作、激勵(lì)有效。確定合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析確定了崗位在單位價(jià)值，而績(jī)效評(píng)估確定了員工工作效果.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)對(duì)員工工作的要求，這樣才能科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),使每位員工對(duì)崗位標(biāo)準(zhǔn)心里有數(shù).3、制定科學(xué)合理地績(jī)效評(píng)估方案。制定科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作的員工績(jī)效評(píng)估方案是單位績(jī)效評(píng)估工作成敗的關(guān)鍵。因此，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視這項(xiàng)工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定是績(jī)效評(píng)估方案的核心，考核指標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)際工作分解和細(xì)化，并具有剛性和科學(xué)性。４、合理的選擇考核者。使管理主體成為績(jī)效評(píng)估的主體。員工所在單位領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效評(píng)估管理者，人力資源部門只是參與者和執(zhí)行者。這樣才能客觀地對(duì)其員工的績(jī)效進(jìn)行全面、真實(shí)的評(píng)價(jià)。另外還可以選聘與員工工作相關(guān)單位、部門人員作為考評(píng)者,并適當(dāng)?shù)卮_定各類考核人員評(píng)價(jià)結(jié)果所占的權(quán)重。

5、落實(shí)好績(jī)效溝通和績(jī)效反饋。將溝通與反饋貫穿于績(jī)效評(píng)估的整個(gè)過程,形成閉環(huán)管理.有效的溝通與反饋能企業(yè)切實(shí)掌握自己的人力資源應(yīng)用情況,同時(shí)提高員工的滿足感，達(dá)到有效激勵(lì)作用,以使其更努力地工作。?6、提高執(zhí)行力是做好員工績(jī)效評(píng)估工作的保證。從我們實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來看,有些單位也重視績(jī)效評(píng)估工作，并制定了很好的考核方案,在實(shí)際執(zhí)行中卻變了味、走了樣，最后成了走過場(chǎng)、形式化，結(jié)果嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性.因此各級(jí)管理者把做好績(jī)效評(píng)估實(shí)施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓,工作程序嚴(yán)格落實(shí)，考核結(jié)果剛性地執(zhí)行,獎(jiǎng)勵(lì)完全兌現(xiàn).、建立有效的員工激勵(lì)制度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵(lì)方式達(dá)到最大效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán),才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要達(dá)到最佳的效果。

１、激勵(lì)方式的標(biāo)準(zhǔn)?即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長(zhǎng),獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯(cuò)！"對(duì)員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn).主管必須事先讓所有員工清楚知道,將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么?評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金."要解釋何謂公司做得不錯(cuò)、公司營(yíng)業(yè)收入的百分之幾會(huì)成為員工獎(jiǎng)金、這些數(shù)字如何定出來,以及員工可以在何時(shí)拿到獎(jiǎng)金.清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力.?為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義,否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì),供員工選擇。例如,對(duì)上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì),比大幅加薪更有吸引力。?２、激勵(lì)的一般做法

一般式激勵(lì)措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后,公司再予以獎(jiǎng)勵(lì).事實(shí)上，企業(yè)還可以搶先一步,激勵(lì)員工產(chǎn)生好表現(xiàn),實(shí)際做法包括:?設(shè)定清楚的目標(biāo),以及公平評(píng)估系統(tǒng).英國(guó)《人事管理》雜志指出，最能激勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性(與他人比賽,或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性,并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式,包括績(jī)效評(píng)估，以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對(duì)所有員工的獎(jiǎng)勵(lì)都一致，便做到了公平。事實(shí)上,針對(duì)不同貢獻(xiàn)的員工,應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn),可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動(dòng)力。缺乏使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。?給予員工自主權(quán)。研究證明，即使只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。?滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí),不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心.?提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評(píng),事實(shí)上恰恰好相反,只有私下批評(píng)、公開稱贊才更能激勵(lì)員工。對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工,有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。?表彰每個(gè)人的貢獻(xiàn)。每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可,都能產(chǎn)生激勵(lì)的用。拍拍員工的肩膀、寫張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會(huì),效果可能更好。3、發(fā)展能本管理機(jī)制?能本管理的理念是以人的能力為本，其目標(biāo)和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)全面進(jìn)步的巨大力量。管理學(xué)家泰勒說過,只要工作對(duì)員工是適合的,他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個(gè)重要的機(jī)制是個(gè)人與崗位相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系：一是每個(gè)崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬；二是員