PAGEPAGE2思考與練習(xí)答案一、單項(xiàng)選擇題（每題均有四個(gè)備選項(xiàng)，有一個(gè)選項(xiàng)是正確的）1.在企業(yè)中，（B）是是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。A．矩陣制；B.直線職能制；C.直線制；D.事業(yè)部制；2.直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)（C）。A.上下式結(jié)構(gòu)；B.學(xué)校式結(jié)構(gòu)；C．軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)；D.分權(quán)制結(jié)構(gòu)。3.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（B）A.集中決策，分散投資；B.集中決策，分散經(jīng)營(yíng)；C.組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；D.以成果為中心二、多選題（每題均有五個(gè)備選項(xiàng)，有兩個(gè)或兩個(gè)以上選項(xiàng)是正確的）1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t包括（ABD）A.管理系統(tǒng)一元化原則；B．明確責(zé)任和權(quán)限的原則；C．人事相宜原則；D.分配職責(zé)的原則；E．保證組織基層最少原則。三、案例分析1.某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)的業(yè)務(wù)收人和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門(mén)30人,高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到3年，客戶(hù)資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。請(qǐng)繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。答：該公司的組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理總經(jīng)理行政部人力資源部財(cái)務(wù)部事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部1銷(xiāo)售 技術(shù)支持研發(fā) 銷(xiāo)售 技術(shù)支持研發(fā) 銷(xiāo)售 技術(shù)支持研發(fā) 2．某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門(mén)除了和公司外部的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)以外，彼此之間也展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。開(kāi)始采用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了50％。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，譬如，在同一客戶(hù)那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛貨運(yùn)車(chē)給同一個(gè)客戶(hù)運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對(duì)實(shí)施業(yè)務(wù)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門(mén)的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總。李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門(mén)經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。（1）請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。（2）李總究竟該怎么辦呢？答：（1）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：①容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象；②各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。（2）李總究竟該怎么辦呢？李總應(yīng)該重新考慮一下，三個(gè)事業(yè)部的設(shè)置存在怎樣的問(wèn)題。產(chǎn)生這樣的結(jié)果，原因在于三個(gè)事業(yè)部之間的生產(chǎn)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)存在重疊的地方，李總需要重新劃分三個(gè)事業(yè)部，合并相同、相似的職能。3.組織結(jié)構(gòu)圖繪制練習(xí)某跨國(guó)集團(tuán)主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品。該公司根據(jù)產(chǎn)品和地域的不同成立了六個(gè)事業(yè)部：亞洲家電事業(yè)部A1、亞洲電子事業(yè)部A2、美洲家電事業(yè)部Bl、美洲家電事業(yè)部B2、歐洲家電事業(yè)部Cl、歐洲電子事業(yè)部C2，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)?？偣鞠略O(shè)戰(zhàn)略部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部四大職能部門(mén)，負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)。各事業(yè)部下均設(shè)有研發(fā)、制造和銷(xiāo)售三大職能部門(mén)。為了便于管理，去年總公司成立了三個(gè)超事業(yè)部：亞洲超事業(yè)部、美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞洲、美洲和歐洲的事業(yè)部。根據(jù)該公司實(shí)際變化的情況，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)框圖的設(shè)計(jì)要求，繪制出其組織結(jié)構(gòu)框圖。四、實(shí)訓(xùn)題分別調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫(huà)出其組織結(jié)構(gòu)圖，并進(jìn)行對(duì)比。577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583117408667417088100343356109101086014373572846170881003433561101011522072160149161708810034335523710102