淺析人力資源開發(fā)與個人績效的聯(lián)系—以松下公司為例摘要：松下公司是1918年由松下幸之助成立的電器制造公司，早在1933年就在日本率先導(dǎo)入了“事業(yè)部制”的組織形式，二戰(zhàn)結(jié)束以后，已經(jīng)是日本知名的家電生產(chǎn)企業(yè)。上世紀(jì)六十年代開始積極向海外擴(kuò)張，八十年代前后，已經(jīng)發(fā)展成了世界知名的電器生產(chǎn)國際性企業(yè)。近幾年來，隨著日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣，致使許多企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)績惡化。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一場明治維新的人事革命。關(guān)鍵詞：人力資源，個人績效，松下公司引言萬科集團(tuán)的董事長王石先生說過“胡雪巖做到了紅頂商人，買賣夠大了吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛轉(zhuǎn)衰的全過程，而松下幸之助去世了，松下公司照樣發(fā)展?！钡降姿上鹿居惺裁刺貏e的地方使它走上世界500強(qiáng)的行列，這與松下的用人理念，它管理培養(yǎng)人才的理念是分不開的，下面我們就來談?wù)勊上鹿镜娜肆Y源管理。一、松下公司人力資源改革的主要內(nèi)容(1)專業(yè)技術(shù)崗位制度松下的特稱制度，就是日本比較典型的職能資格等級制度的一個具體化，他的主要特征是一個復(fù)線式的制度，包括有三個崗位群，管理監(jiān)督崗位群，專業(yè)技能崗位群、以及專業(yè)技術(shù)崗位群，過去管理監(jiān)督崗位群的員工人數(shù)是三個崗位群中最多的一個崗位群。但是從1994年，松下開始將專業(yè)技術(shù)崗位群的范圍擴(kuò)大到行政崗位，將其中專業(yè)性比較強(qiáng)的崗位作為專業(yè)技術(shù)崗位來認(rèn)定，擴(kuò)大了專業(yè)技術(shù)崗位的范圍，同時(shí)，過去專業(yè)技術(shù)崗位的等級最高只到參事一級，在新制度中，產(chǎn)生了相當(dāng)于副理事級和理事級的技術(shù)監(jiān)督等級和主席技術(shù)監(jiān)督等級。在90年代后期，專業(yè)技術(shù)崗位的專門人才達(dá)到了所有員工的20％。松下還制訂了全公司統(tǒng)一的專業(yè)技術(shù)崗位的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確了專業(yè)技術(shù)崗位在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的作用，以及所要求的知識、技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰ΑI(yè)技術(shù)人員的能力考核也一改過去對所有員工采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，考核員工的管理能力，而是按照專業(yè)技術(shù)崗位的要求進(jìn)行評價(jià)。另外，為了提高專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)能力設(shè)定了許多培訓(xùn)項(xiàng)目，比如信息管理培訓(xùn)項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)營銷培訓(xùn)項(xiàng)目、以及設(shè)備管理培訓(xùn)項(xiàng)目等。來提高各個部門的專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)水平。(2)溝通計(jì)劃這個措施是將過去只有考核人員掌握的考核信息反饋給被考核人員，將評價(jià)考核變得更加公開化，以達(dá)到在人事考核過程中，讓被考核的本人與上級之間有更好的溝通，從而讓員工感受到工作的價(jià)值以及自己的成長，并且能充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。(3)全額薪酬支付型員工制度這個制度是遵循追求人才的自立、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力的基本思想，盡可能地獲得各種才能的人才而導(dǎo)入的制度，在長期雇用作為主要特征的日本企業(yè)，當(dāng)松下工資導(dǎo)入了這一制度后，引起了國內(nèi)各方面的高度反響，成為了向日本企業(yè)的“長期雇用”和“退休金制度”提出挑戰(zhàn)的象征。這個制度將退休金分成三個類型，由新進(jìn)公司的員工自己選擇。一類是以前延續(xù)下來的日本很多企業(yè)采用的方式，就是在員工退休時(shí)，將退休金發(fā)放給員工；第二類是，將員工退休時(shí)的退休金與福利津貼加在每月的工資里發(fā)給員工的“退休金·福利津貼的現(xiàn)金支付方式”，第三類是將員工退休時(shí)的退休金加在每月的工資里發(fā)給員工的“退休金現(xiàn)金支付方式”。尤其是第二類，因?yàn)檫@個做法讓員工不會因?yàn)閷砀哳~的退休金而影響自己的選擇，而來去自由，松下公司試圖通過這個制度，吸引更多地在專業(yè)技術(shù)、設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)開發(fā)、法律等領(lǐng)域的高水平的人才。(4)年薪制過去，松下的管理干部的月薪由基礎(chǔ)工資(75％)和干部職務(wù)加薪(25%)構(gòu)成，而基礎(chǔ)工資是根據(jù)每年的人事考核的結(jié)果累積得到的，具有較強(qiáng)的年功性。管理干部的獎金的大部分是根據(jù)基礎(chǔ)工資決定的，也具有年功色彩。為此，從1994年開始，管理干部的工資的一部分由業(yè)績來決定的方式，業(yè)績通過目標(biāo)管理的方式由上級進(jìn)行評價(jià)考核，然后在此基礎(chǔ)上,通過各個部門的管理干部的討論，用相對比較評價(jià)的方法，按照事先確定的獎金分布比例，決定其獎勵的等級，最后按等級決定具體的金額。到1999年，松下針對管理層員工，進(jìn)一步貫徹了重視業(yè)績評價(jià)的思想，導(dǎo)入了年薪制度，對管理干部實(shí)行基本年薪(基本工資+干部職務(wù)加薪)與業(yè)績年薪(獎金)的薪酬決定方式，每年3月，對每個管理層員工的經(jīng)營貢獻(xiàn)度進(jìn)行考評,決定年薪金額。是一個不考慮其年齡等個人因素，完全按管理層的等級和業(yè)績來決定年薪的體系。(5)轉(zhuǎn)型大學(xué)轉(zhuǎn)型大學(xué)是為了適應(yīng)松下的經(jīng)營事業(yè)的結(jié)構(gòu)與利潤結(jié)構(gòu)的變化，培養(yǎng)新的事業(yè)領(lǐng)域中的人才而實(shí)施的一項(xiàng)公司內(nèi)的培養(yǎng)計(jì)劃，主要目的是將現(xiàn)有的人才轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域的專業(yè)上去，但還有一個目的就是改變每個員工滿足現(xiàn)狀的意識，培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)精神。這個項(xiàng)目是從1995年開始實(shí)施的。轉(zhuǎn)型大學(xué)的學(xué)科設(shè)置是根據(jù)公司各個事業(yè)部門的需求和全公司的戰(zhàn)略上的需要，由公司人事部門來認(rèn)定的。培訓(xùn)對象是從各個部門內(nèi)通過募集、或推薦選拔的，在選拔過程中，員工的挑戰(zhàn)意識是一個決定性的因素。員工從入學(xué)開始就要脫離原崗位轉(zhuǎn)到新的崗位，短期為一個月，而長期會為兩年時(shí)間，培訓(xùn)期間完全脫離工作崗位。6)MEDC和SEDPMEDC的全稱為松下高級管理人員能力開發(fā)項(xiàng)目(MatsushitaExecutivedevelopmentcourse)，是以年輕的事業(yè)部門管理干部為對象，從他們中培養(yǎng)出能展開國際化企業(yè)經(jīng)營的高級管理人員而實(shí)施的一個項(xiàng)目。而SEDP的全稱為高級管理干部能力開發(fā)計(jì)劃(SeniorExecutiveDevelopmentprogram)，其目的是以在近一到兩年內(nèi)可能擔(dān)任松下的海外企業(yè)管理工作的高級管理人員為對象，培養(yǎng)海外企業(yè)管理干部的一項(xiàng)措施。二、對松下電器人力資源管理案例的分析松下對人力資源開發(fā)是十分重視的，在改革中是主要的改革部分。尤其是對公司員工的在職培訓(xùn)是十分受到重視并且相當(dāng)發(fā)達(dá)的。松下公司的在職培訓(xùn)可以用5個目標(biāo)、6個要點(diǎn)、3個階段來概括：5個目標(biāo)是：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一位員工的日常行為不斷進(jìn)步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長期的；向公司總目標(biāo)的完成邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。6個要點(diǎn)是不怕權(quán)限的委讓，盡可能的放權(quán)；讓員工參與計(jì)劃；不是訓(xùn)練，而是溝通；互相信賴的風(fēng)氣；真正的團(tuán)體不僅是和諧的集團(tuán)，集團(tuán)中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進(jìn)取，以現(xiàn)實(shí)的尺度決定訓(xùn)練基準(zhǔn)。3個階段是指松下公司的員工在職訓(xùn)練一般經(jīng)過計(jì)劃、實(shí)施、檢查3個階段。三、總結(jié)松下公司的人力資源改革對員工個人績效的提高有顯著的效果，主要是通過合理的方式實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，比如薪酬激勵體系、尊重式激勵、權(quán)力下放等。而合適績效考核方式又讓員工有了一定的壓力，保證了工作的質(zhì)量。總的來說，人力資源開發(fā)是提升個人績效的有效武器，企業(yè)要注重人力資源開發(fā)。特別是中國的一些企業(yè)，他們覺得中國勞動力多的是，很不注重人力資源開發(fā)，有些公司甚至通過類似欺騙的手段來達(dá)到減少人力資源成本的目的，這種做法無異于自掘墳?zāi)?。隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源管理的重要性越發(fā)突出，好的人力資源管理能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，飛得更高。5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426870171708810034335618410187866086962880217088100343356185101775831174086674170881003433561091010860143735