變

革

推

動

者1IPMA業(yè)務伙伴火

力資源

專

家少

單

者萬

導勝

任

特

征模

型2(

三

)

變

革

推

動

者目

標

：1、了解變革背后的推動者2、

了

解

變

革

對

你

本

人

和

其

它

人

的

影響3、

了

解

變

革

模

式

的

應

用

和

變

革

過

程4

、

了

解

在

管

理

和

維

持

變革

的

過

程

中變

動

者

的

角

色5、

了

解

成

功

進

行

變革

談

判

的

策

略革

推31、變革推動者角色的核心素質

(1)

在

人

力

資

源

管

理

中

運

用

信

息

技

術

(2)

設計和實施變革的過程(3)

具

備

市

場

營

銷

和

商

業(yè)

代

表

技

能(4)

展現(xiàn)客戶服務意識2、

變革推動者角色的共享素質(1)了解業(yè)務程序，

能實施變革以提高效率和效果(2)了解本單位的運作環(huán)境(3)

理

解

團

隊

行

為(4)能運用咨詢和談判技巧，

有

解

決

爭

端

的

能

力4(

5

)

具

有

建

立

信

任

關

系

的

能

力(

6

)

具

有

良

好

的

溝

通

能

力(

7

)

評

估

、

平

衡

競

爭

性

的

價

值

觀(

8

)

理

解

整

體

性

業(yè)

務

系

統(tǒng)

思

考(

9

)

具

有

分

析

能

力

，

可

進

行

戰(zhàn)

略

性和

創(chuàng)

造

性

思

維(

1

0

)

具

有

達

成

共

識

和

同

盟

的

能

力53、

了

解

你

所

處

的

環(huán)

境(1)人力資源發(fā)展的環(huán)境A

、經(jīng)濟因素：全球范圍的競爭B、

社

會

因

素

：

變

化

中

的

勞

動

力C、

政

治

因

素

：

對

于

政

府

舉

措

的

不

信

任D

、

組

織

機

構

環(huán)

境

：

縮

小

規(guī)

模

和

機

構

重

組6(

2

)

人

力

資

源

的

發(fā)

展

方

向練習：討論以下的問題并將討論結果記錄下來，與

其它

同

學

共

享

。A、

預

測

一

下

在

你

的

組

織

中

有

可

能

發(fā)

生

的

變

革

；B、

在成功地完成這些變革的過程中，管理者如何

發(fā)揮作用?C

、

現(xiàn)

在

管

理

者

應

做

哪

些

工

作

?D、

為迎接新的挑戰(zhàn)，有哪些現(xiàn)有的流程正在發(fā)生

著

轉

變

?E、

你認為管理者作為變革的推動者將會充當什么

樣

的

角

色

?7未

來

的

人

力

資

源

管

理在

《

未

來

的

人

力

資

源

管

理

：

4

8

位

思

想

領

袖

呼

吁

變

革

》

一書中，針對人力資源管理得出了以下幾點總結：A、

人力資源管理面臨審查，而這種審查是有益的

B、如我們所知道的，人力資源需要進行變革C、

轉變中的人力資源管理將會帶來許多挑戰(zhàn)，并將

對

從

業(yè)

人

員

的

素

質

提出

新

的

要

求D

、

如

果

人

力

資

源

管

理

不

能

應

對

這

些

變

化

所

提

出

的

挑

戰(zhàn)，它將面臨被社會淘汰的危險。8他們同時指出：由于這種轉變的速度以及它的不可

預測性，人力資源專業(yè)人士不能奢望去設計出“最完

美

”

的

解

決

方

案

。

他

們

必

須

學

會

快

速

地

做

出

審

慎的方案，然后在實踐中學習和修改。根本上的文化變遷會影響到自政府機構到跨國

公司的所有機構，在這點上，沒有任何組織能夠不

受

其

影

響

。

這

種

人

力

資

源

外

部

的

變

革

會

要

求

其

內(nèi)

部

也產(chǎn)生同樣的變革與之呼應，有無能力應對這種變

革，人力資源管理正處在一個十字路口上。9(

3

)

2

0

2

0

年

的

勞

動

力1997年，

哈德遜學院主持開展的具有里程碑

意義的研究《公元2000年的勞動力》的后續(xù)，《

2

0

2

0

年

的

勞

動

力

》

一

文

就

2

1

世

紀

的

前

五

年

勞

動力

的

發(fā)

展

及

情

況

為

我

們

提

供

了

一

些

指

導

性

的

看

法

。10(

4

)

、

人

力

資

源

和

公

共

服

務

環(huán)

境1997年，

美國國家公共管理學會

(NAPA)

的人

力資源管理中心發(fā)表了一篇名為《人的因素，公

共部門的人力資源管理》的報告，文中提到：“變化不僅僅是發(fā)生在人力資源管理部門，實際

上所有公共事業(yè)組織中都在發(fā)生著巨大的變化。

他們面臨著機構精簡、再造、新技術、勞動力多

元化的增強以及對于素質要求的變化所帶來的前

所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對人力資源管理

部

門

幫

助

業(yè)

務

經(jīng)

理

找

出

應

對

這

些

挑

戰(zhàn)

的

策

略

的

需

求

就

顯

得

越

來

越

迫

切

。

”。。o11(

5

)

、

喬

爾

.

巴

克

與

范

式喬爾.巴克，美國人。是有關范式專題的著名研究

員、

作

者

和

教

師

。(1

)

瑞士手表(2

)馬拉松范

式

的

兩

項

功

能

：A、

確

定

邊

界

；B、

告訴我們?nèi)绾卧谶吔鐑?nèi)解決問題，取得成功巴克還創(chuàng)立了歸零原則，認為當范式改變時，

每個人都回到零點，得從頭開始，學習新的范式

并應用于我們的世界。12范式的關鍵描述：(1)范式是普遍的。它存在于我們周圍，實際上統(tǒng)治著我們

生活中所有的事情；(2)范式是有用的，因為它們告訴我們什么是重要的，什么

是不重要的；(3)范式如果固定化。把它們作為思考、行動、成功的唯一

方法，就會危險；(4)創(chuàng)建新范式的人是外人，因為他們在現(xiàn)有范式中沒有既得利益。同樣，如果你想要在競爭中躍進一步，需要找到新的

范式。巴克宣稱“它們寫在邊緣上”,那是其他人所在的地方；

(5)舊范式的實踐者在早期階段就轉變到新范式上往往只是基于信仰。他們必須勇敢，因為當時沒有事實來支持他們的轉

變。巴克稱他們?yōu)榉妒较蠕h；(6)你可以選擇改變范式。只需要問你自己或他人這個問題：

“什么是你在今天的業(yè)務中不可能做的，但是如果做成功了會帶來哪些根本上的改變?”13巴

克

斷

言

說

：今

天

的

不

可

能

有

可

能

成

為

明

天

的

常

規(guī)

，

我

們

必

須

做

好

轉

到

新

范

式

去

的

準

備

。144、

變

化

中

的

范

式(1)

“

跳

出

盒

子

思

考

”當一種范式被創(chuàng)造出來并取得一定的成功時，

這

種

范

式

就

具

有了

生

命

力

。我們的思維就會被局限在這個盒子里會讓我

們覺得很舒服，在這里我們了解事物的秩序，并

且總是充滿信心。當這種范式受到挑戰(zhàn)時，秩序

以

及

我

們

舒

適

的

感

覺

都

會

相

應

地

受

到

威

脅

。

范

式

的

支

持

者

就

會

絞

盡

腦

汁

地

保

護

和

捍

衛(wèi)

他

們

的

秩

序。為

使

轉

變

成

為

可

能

，

必

須

先

要

改

變

范

式

。

才

有機會“跳出盒子思考”,尋找新點子。15跳

出

盒

子

思

考(thinkingoutof

the

box)·

范式是人們基于假設建立的·

接受設想，創(chuàng)造出范式·

當

范

式

受

到

挑

戰(zhàn)

?·作

為

變

革

的

推

動

者

，

需

要

做什

么

?一

渡過范式轉變中的混亂·

What'swrongwithwhatweare

doing

?·

要么死亡，要么變革!16(

2

)

新

出

現(xiàn)

的

人

力

資

源

工

作

場

所

的

范

式17(

3

)

一

種

新

的

人

力

資

源

范

式

：

信

息

技

術18有

關

信

息

技

術

的

方

法

清

單■

了

解

經(jīng)

過

驗

證

的

系

統(tǒng)■參

加

研

討

會■

研

究

文

獻

資

料■研

究

互

聯(lián)

網(wǎng)■參

加

會

議■與

終

端

用

戶

談

話■

參加信息技術界的集會■

了

解

你

的

需

要

■

訂

購195、

滿

足

客

戶

的

需

求(1

)

客

戶

服務

指

南

：

發(fā)

現(xiàn)

客

戶

需

求

過

程

的

主

動

法

則A

、

問

三

個

關

鍵

問

題你

想

要

從

我

這

里

得

到

什

么

?你

將

會

用

我

為

你

提

供

的

東

西

干

什

么

?我

提

供

的

東

西

和

你

需

要

的

東

西

之

間

有

差

距嗎

?

B

、注意客戶服務的所有要素需

要

的

產(chǎn)

品

或

服

務

人

際

關

系

的

建

立表

現(xiàn)

出

誠

信產(chǎn)

品

交

付

的

相

關

要

求

對

于

費

用

的

預

期20C

、

通

過

提

問

，

幫

助

顧

客

定

義

需

求我

有

可

能

幫

助

您

解

決

所

面

臨

的

哪

些

問

題

?哪

些

東

西

你

目

前

未

得

到

而

希

望

從

我

這

里得到?

如果你無法從我這里得到你需要的東西，后果

會

是

什

么

?你會如何評價我們之間的合作是否成功?D、

確

保

你

所

提

供

的

產(chǎn)

品

和

服

務

與

客

戶

的

期望一

致E、

確

保

你

能

完

整

而

簡

明

地

陳

述

客

戶

的

期

望。反

復

詢

問

、

重

述

和

澄

清

，

直

到

對

期

望

達

到

相互

理

解

的

程

度

。21·

客

戶

服

務

準

則·客戶關心的事項2.1.5

滿

足

客

戶

需

要22(

2

)

客

戶

所

關

心

的

事

情盡管每一位客戶的需求都是獨特的，總體來說

分八個基本類別

。A、

溝

通B、

素

質C、

速

度D、

誠

信

度E、

靈

活

度F、

可

靠

度G、

一

致

性H

、

價

值23關

于

變

革

的

探

討241.

為什么公司需要變革?2.

為什么有些變革會失敗?3.

中層幹部在企業(yè)變革中的作用是什么?4.

變革中最大的阻力來自什么?5.

為什么人人知道變革的重要性，卻又抗拒變革?6.

為什么我們在實際操作中頭痛醫(yī)頭，

腳痛醫(yī)腳

，卻不能徹底解決問題7、

為什么公司的變革會不順利?8、

你所知道的成功變革存有哪些特點?9、

為什么企業(yè)的問題必須用變革解決，能否自然變好?10、變革需要什么環(huán)境?11、

變革需要我們持有怎樣的心態(tài)?12、

為什么變革需要領導人大力推動?253.2對

變

革

的

基

本

認

識對

變

革

的

基

本

認

識變

革

中

的

阻

力減

少

阻

力

的

八步

馬

驟261、

對變革的基本認識272

.

2

對

變

革

的

基

本

了

解突

然

的

變

革

常

常

對

組

織

的

整

體

業(yè)

績

產(chǎn)

生

負面

影

響

，

而

且

往

往

在

組

織

最

需

要

做

出

出

色

業(yè)

績

時

更

是

這

樣

。28你

不

可

能

放

慢

變

革

的

步

伐你

無

處

躲

藏沒

有

任

何

產(chǎn)

業(yè)

可

以

免

于

影

響《

財

富

》

雜

志

：變

革

成

了

每

個

組

織

生

命

中

主

導

性

的

因

素

。29如

今

，

幾

乎

沒

有

哪

個

商

業(yè)

公司

、

政

府

部

門

、

醫(yī)

療

機

構

和非營

利

組

織

不

面

臨

變

革

的

壓

力

。變

革

討

論研究最近你的組織進行的一個變革的情況。寫一個大致的

概要，描述這個變革，

并確定這種變革是如何開始的。請各小組就下面兩個問題展開討論：1

、這一變革是否受到抵觸?有哪些?為什么?2、

通過回顧，

指出我們那時候能夠做點什么或應該怎么樣

做才能讓變革進行得更順利一些?(1)、我們做了什么來促進計劃中的變革?(2)、我們做了什么來削弱或清除阻礙變革的力量?(3)、在哪個階段，

發(fā)展趨勢對計劃中的變革有利(或相反)?

為

什

么

?302、

變

革

中

的

阻

力31人

們

為

什

么

抵

制

變

革

?·

失去安全感或原有地位·

不再方便·

不信任感或不確定因素·減少認知上失調

(CDR,cognitivedissonance

reduction)32抵

制

變

革

的

三

個

層

次情

緒

的

：變革對

我個

人

意

味

著

什么?

我的生

活會發(fā)生什么

變化?

我的地位會

不同嗎

?

我

能

否

適

應角色變革?☆政治的

：

我會失去對

資源

/員工

/

決

策

的控制權嗎?我仍

然

是

關鍵群體的成員

嗎

?

我

還

有

影

響力嗎?理性

的：變革對

組

織有利

嗎?個體為什么要抵制變革?人們抵制變革的原因很少是

“

符合邏輯的

”

。

僅僅進行邏輯的思考會使變革陷入困境

。33員工：他

們

肯

定

要

關閉

我

們

這

個

分

支

機

構

?，F(xiàn)

在

他

們

要

把

我

們

與

X

部門

合

并

了

。付出

了

這

么

多

的

努

力

我

才

達

到

現(xiàn)

在

的

職

位

，

現(xiàn)

在

.

.

.我

會

失

去

我

的

工

作

嗎

?我

將

不

得

不

遷

到

新

工

作

地

點，

我的

家

人

會

有

什

么

意

見

?他們每年都會說同樣的話

，

很快就會忘記

。這

正

是

他

在

Y

公

司曾

說

過

的

話

，

那

次

超

過

2

0

0

0

人

失

去了

工

作

?！?/p>

●

●管理層：我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們要成為本行業(yè)中最大的**家企業(yè)之一。當

變

革

被

提

出

時……

34單不信任感

或不確定懷疑失去安全感

和地位減少認知上的失調人

們

為

何

抵

制

變

革感覺到

不方便困難、不便否定353、

減

少

阻

力

的

八

個

步

驟36確

定

后

續(xù)

行

動取得結論積極做出反應重述他人言論肯

定關

心內(nèi)

容表

現(xiàn)出關心闡

明

目

的有所準

備溝

通通37通

過

變

革

向

前

進

!38核心能力危機資源分散危機靠合作而

成

長靠分權、協(xié)調成長靠

規(guī)

范而

成

長靠創(chuàng)造力而成長創(chuàng)

業(yè)階

段

集合

階

段組織年齡僵化

危

機領導危機變

革

在

企

業(yè)

發(fā)

展

中

的

作

用精

細

階

段漸

變N

突

變再發(fā)展穩(wěn)

定

衰退正規(guī)化階段39■

否

定Denial抵

制Resistance

接

納Adoption投

入Involvement2

.

2

.

2

變

化

四

部

曲40人們用否定來應對那些困難的、不愿接受的變革。變革的推動者可以幫助管理者和其它

人意識到、并理解即將發(fā)生的變革，幫助應對。變革推動者必須在保證人們清楚

正在發(fā)生的事情、承認他們的疑慮是合理的、明確變革會有什么好處、時限和計

劃后，才能幫助人們進入下一個更困難階段。人們幾乎總會抵制變革，至少是在變革開始初期。甚至那些沒有直接影響到

的個人也可能會很敏銳地感到失控、無助、風險和憤怒。通過聆聽人們的疑慮和擔心，使用前面提出的減少阻力的方法，對人們公然的憤怒泰然處之，變革推動者就可能減少人們的抵制情緒，潛在障礙可避免了。最后，人們開始接受那些變革。進行業(yè)務活動的新方式開始得到肯定。變革推動者可以通過使所有的人參與交流來促進這個階段的發(fā)展。不要以為人們不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是這個階段的關鍵。有人會指出在實施變革的過程中可能會遇到的困難，變革推動者要意識到這是正當?shù)模蛘呤潜仨毜?。組織必須明白有時事情并不會總是完全按你想象的那樣發(fā)展。這樣

也幫助組織重新獲得人們的信任。一旦變革帶來了明顯的結果，變革的價值以及保持他的連貫性就可以被制

度化了。新的制度也將帶來新的范式。變

革

所

經(jīng)

歷

的

4

個

典

型

階

段否定抵制接納投入41謹

記

：重

大

的

組

織

變

革

不

可

能

一

點

問題都沒

有

。

對

原

有

體

制

的

動

搖

會

產(chǎn)

生

一系

列

全

新

的

問

題

，

比

如

：

人

們

感

到

工

作

壓力

更

大

，

因

為

變

革

也

許

會

使

工

作

量

增

加

。

但

是

，

這

不

能

證

明

進

行

變

革是

個

壞

主

意

。

這

只

是

證

明

一

些

有

意

義的

事

情

正

在

發(fā)

生

著

!42

況

主動完成

反感

中立區(qū)

接

狀尋求退路

體會理解了

狀

嘗試絕望悲

觀解現(xiàn)受樂

觀了解現(xiàn)盲目樂觀不了解情可以預見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種

現(xiàn)象是對變革的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對變革積極主動地控

制管理而實現(xiàn)的。持續(xù)發(fā)展了解人們對變革的反應產(chǎn)生希望431.

有效工作=1.2小時

2.閑談/猜測=3.2小時

3.

“我”=1.8小時4.

私人事物=1.8小時1.

有效工作=4.8小時2.

閑談=1.5小時3.

私人事物=1.7小時變

革

期

間

對

生

產(chǎn)

效

率

的

影

響1.

有效工作=4.8小時

2.

閑談=1.5小時3.

私人事物=1.7小時變革狀態(tài)下正常狀態(tài)下變革后44成

本

：1

0

0

名

員

工X6

月

的

轉

變時

間X3.6

小

時

的

分

心

時間

X

工

資

三

生

產(chǎn)

率

上

的損

失

。45人們抵制的不是變革的本身。人們不想要的是他們所經(jīng)歷的失落以往經(jīng)驗的結束以及新舊事物之間的轉型。變革推動者必須知道：

怎樣幫助人們學會“放棄”

通

過變

革

進行

轉

型

該如何耕地、施肥，以保證

有一個良好的新開端。怎樣幫助人們渡過中立區(qū)46向人們表明結束舊事物的過程有助于保證那些真正重要東西的連續(xù)性讓人們還是稍微保持一點過去的習慣對過去予以尊重對已結束的事情給予評價明確到底哪些事已經(jīng)結束，哪些沒有結束反復地向人們通報有效的信息彌補人們的損失公開認同人們所遭受的損失，并對他們表示同情不要對過度反應感到吃驚接受主觀上失落的現(xiàn)實性和重要性搞清楚誰失去了什么?放

棄

舊

事

物

的

1

1

個

有

效

的步馬驟

47中

立

區(qū)

的

六

種

危

險第一，焦慮增多和動力減少。人們感到迷惑并自我懷疑。他

們開始憤怒并自我保護。人們的精力不再放在工作中，而是

花在應付變革的策略上。第二，在中立區(qū)，人們的有效工作低于其它階段。生產(chǎn)力受

到影響那已經(jīng)是最好的結果了；

最壞的結果很可能會出現(xiàn)很多醫(yī)療事故和殘疾事故；第三，

一直以來被遮蓋或抵消的舊弱點、沉渣全部泛起；第四，雇員往往超負荷工作；指令也經(jīng)常處于混亂狀態(tài)；系

統(tǒng)也變化不定而缺乏可靠性；第五，人們的態(tài)度兩極分化。有的陣營要沖向前方；

有的陣

營要回到原來的舊方法上；第六，出現(xiàn)很多漏洞。人們感到無序和疲憊，于是對變革的

反應開始遲鈍和三

心二意。48新的開始應該是最容易的部分?？梢酝ㄟ^在人們需要

幫助的四個特殊領域耕耘、

施肥，

來收獲

一

個成功的新開始。1、

明確目的；2、

設計一幅藍圖；3、

訂好計劃；4、

讓每個人參與其中。然而，

目的、

藍圖、計劃都忽略了一點：讓每個人參與其中。除非做到了這一點，

否則，他

們會感到被遺忘了，

而且你會發(fā)現(xiàn)很難實現(xiàn)新的開

始。那就是：

我們已經(jīng)使人們放棄了舊事物，

但是他們被我們丟在了中立區(qū)，徘徊不前。好的開始是成功的一

半

。新的開始49變革過程的幾個關鍵點明確變革的目標：

普遍認同的遠景。>變革目標與意義的明確：組織最高管理層的投入、

員工的參與、

持續(xù)、一

致的溝通。>獲取大多數(shù)管理人員與員工的支持：組織與員工將同時獲益。>

明

確變

革

阻力的原因、

范圍、

強度。>

強化培訓與學習，

提升管理人員與員工的技能。>通過考核、激勵手段保證變革目標達成，避免傳統(tǒng)習慣反彈。50理解變革過程掌握新技巧接受新責任新考驗實現(xiàn)任務和工作程序的必要變革以新的績效評估方式工作實施新的系統(tǒng)和流程從內(nèi)部消化變革變

革

管

理

服

務

的

效

果511.初步界定問題的程度及危害；2.探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；3.確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，

由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；4.對變革的目的和方式在經(jīng)營層中達成共識；5.界定問題，并形成一個解決方案，細化出工作量，并做出預算；46.

實

施

中

可

能

因

素

的

預

測

和

對

相

關

部

門

責

任

及

義

務

分

析

；7.成功的發(fā)動企業(yè)內(nèi)部參與熱情；8.將后備人才及重點涉及部門骨干編入實施隊伍；成

功

的

變

革

項

目

的

過

程

管

理●●

●●●●●529.對實施人員進行深度培訓，務求深刻理解變革的目的、

方法、可能的困難及排除的辦法；10.

保障最高層對項目的進度及成果的參與，利用公司媒

體宣傳變革過程；11.

發(fā)現(xiàn)目的跑偏或異常，隨時召開項目特別會議，討論

糾偏及補救措施；12.

去除實施過程中出現(xiàn)的負面言論及行為的影響，并力

圖傳達決策層的決心；

13.

實施過程中充分的互動；不斷鞏固階段成果；14.

對問題做好預測及培訓，保持全局的掌控和信賴；

·

15.

成功鞏固，變革檔案建立；16.

積極實施后續(xù)行動。成

功

的

變

革

項

目

的

過

程

管

理53·變

革

風

險54企業(yè)變革存在的問題沒有意識到暴風雨即將來臨許多企業(yè)基本達成了變革

的共識三類風險對最終變

革成效的影響沒有有效落實變革策略沒有有效落實變革策略企業(yè)變革的風險沒有制定應對的變革策略許多富有遠見和魄力企業(yè)

家，制定了變革的策略，

但是不夠清晰，溝通不力一

沒有根據(jù)策略進行管理模式和業(yè)務流程的變革一

沒有體現(xiàn)對變革的領導，沒有

有效處理變革阻力沒有制定應對的變革策略沒有意識到暴風雨即將來臨55說

永

遠

比

做

容

易·流

程

、

制

度

設

計

固

然

重

要

，

制

度

的

推

行

和

實

施

更

加

重

要

?！ぴO

計

一

套

新

的

業(yè)

務

流

程

是

很

不

容

易

，

但

更

不

容

易

的

是

落

實

。導

致

困

境

的

原

因·

意

愿

：

員

工

不

愿

意

放

棄

原已

經(jīng)

習

慣

了

的

工

作

環(huán)

境

和

模

式

，

或

對

變

革

有看法?！?/p>

技

能

：

員

工

不

熟

悉

新

的

業(yè)

務

與

管

理

模

式

及

其

新

的

方

法

和

工

具

，

或

不

具有變革的能力

?！?/p>

領

導

：

成

功

領

導

企

業(yè)

變

革

的

經(jīng)

驗

不

足

，

如

缺

乏

緊

迫

感

/目

標

、

溝

通

、考核和激勵

管理變革與變革管理

56·

三分鐘熱情·

懷

疑

印

證·灰

色

情

緒

·

看客心理

·

考試心理變

革

失

敗

的

文化

原

因

有57_

●計劃太大，資源被分散，未抓準核心；●變革目的過泛，不清晰；●沒有專門的組織和相應規(guī)劃；●變革班子與經(jīng)營班子不相關，要為正常經(jīng)營讓路；●舊模式，

舊利益團體的影響；●變革方式太迅猛，不能適應節(jié)奏；●變革會有一度混亂期，企業(yè)無法適應或容忍。變

革

失

敗

的

管

理

原

因

有58討

論·

什

么

是

變

革

中

，

我

們

的

內(nèi)

部

客

戶

最

為

關

心的

，

最

為

需

要

的

?·

分

小

組

討

論·

每

個

小

組

列

出

本

小

組

認

為

最

重

要

的

5

條

?59·變

革

管

理60變革方案的最基本動因之一

往往是削減人員成本。員工也許會在口頭上擁護變革方案，

但決不會為剝奪同事工作機會而全身心投入。流程沒有

改

變

，減少

員工

使服務水

平

下

降。你

可

能

確

實

需

要

削

減

成

本

，

但

錯

誤

在

于

直

接

把

它

作

為

目標。把

流

程

改

進

作

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目

標

。

消

除

不

增

值

部

分

。

加

強

增

值

部

分

。把新流程中不在需要的員工調整流程改進新創(chuàng)造出的機會。變革技巧例舉：專注于改進，而不是成本61直

接

把

削

減

成

本

作

為

目

標

的

變

革

很

少

成

功改進績效，為多

余員工創(chuàng)造出機會裁減員工成本導向無效率的流程

低服務水平成本再次上升保留多余員工

運行新流程目標流程改進改進導向目標成本62變革總是顯露出我們的創(chuàng)造性，不管是通過艱難困

苦的適應，還是某些創(chuàng)新，而且在每一次變革中，都有

機會成長和令人振奮。---杰奎琳.王德爾創(chuàng)

造

性

：

creativity艱難困苦：

hardship適應：

adaption創(chuàng)新：

new成長：

growth令人振奮：

excitementCHANGE:變

革4

、

對

變

革

進

行

管

理63用于評價和實現(xiàn)變革關鍵成功因素的問題我們是否有一位領導者。。。。。誰支持變革?誰公開承諾要實行變革?誰將匯集必要的資源?誰將投入必要的個人時間和精力把變革進行到底?員

工

們……明白變革的原因嗎?理解變革為什么很重要嗎?明確變革對公司在短期或長期內(nèi)有什么幫助嗎?

確

定

變

革

模

型

創(chuàng)建共同的需求

(為什么要變革?)領導變革

(誰負責?)變革的關鍵成功因素64用于評價和實現(xiàn)變革關鍵成功因素的問題員工們.……看到了行為方面變革的結果了嗎(即做為變革的結果，

他們將與以往不同地做什么)

?對現(xiàn)實變革的結果感興趣嗎?明白變革將怎樣使顧客和其他股民受益嗎?變革的發(fā)起者.....認識到還需要有誰承擔使變革發(fā)生的義務了嗎?

知道怎樣建立起支持變革的同盟嗎?有能力獲得公司機構里關鍵人物的支持嗎?

有能力建立責任矩陣使變革發(fā)生嗎?確

定

變

革

模

型變革的關鍵成功因素(當

變革

時是什么樣?)激勵承擔義務(還有誰需要參與進來?)65用于評價和實現(xiàn)變革關鍵成功因素的問題變革的發(fā)起人……懂得如何將變革與其它的人力資源體系諸如人員

配備、

培訓、評定、

獎勵、

組織結構和溝通相聯(lián)系嗎?認識到這次變革對現(xiàn)有體系意味著什么嗎?變革的發(fā)起人……有衡量變革成功的方法嗎?是否計劃針對變革的結果和實施變革的過程制定基準嗎?確

定

變

革

模

型變革的關鍵成功因素修改(怎體樣系使和變結革構

制度化

?

)監(jiān)控變革進程(怎樣對變革進行

衡量?)66變

革

的

發(fā)

起

人

.

.

.

.認識到開始變革的最初步驟了嗎?有使人們

的

注

意

力

集

中

在

變

革

的

短

期

和

長

期

計

劃上

嗎

?有隨時間的推移而調整變革的計劃嗎?

確

定

變

革

模

型

通用電氣公司用以指導公司改革過程所使用的模型變

革

的

關

鍵

成

功

因

素

用于評價和實現(xiàn)變革關鍵成功因素的問題使

變

革

持

續(xù)

下

去

(

怎

樣

使

變

革

開

始

并

持

續(xù)

下

去

?

)67成功變革的前提□

具備變革的意愿1.營造并且傳遞變革的緊迫感

2.

領導的支持和表率3.

考核、獎懲、必要的人事安排

口掌握新環(huán)境所需的技能1.

持續(xù)的溝通和教育2.員工的積極參與、體會、了解

3.

專題培訓、強化培訓成功變革的三個

階段1-認知

2-掌握

3-強化領導支持變羊管理員工參與掌

握領導支持

#員工參與變

革

管

理

的

方

法認

知營造緊迫感

#持續(xù)溝通強

化-考核激勵

=培

訓意愿

技能68變革管理的行動計劃一認知·緊迫感：全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風險，制定整體的“變革策略和計

劃”·持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計劃”,建立雙向溝通渠道，增強員工的認知-掌握·領導示范：制定“領導者參與計劃”,確保公司領導對變革過程的把握和支持·

員工參與：制定“員工參與計劃”,增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能一

強

化·培訓：根據(jù)業(yè)務目標和變革計劃，制定“培訓計劃”,強化員工的核心能力·考核激勵：建立支持管理變革的“考核和獎懲辦法”,通過必要的人事安排推進變革691.

分析市場和客戶變化，編制“商業(yè)案例”,營造緊迫

感2.

確定變革的目標和策略，溝通并達成管理層共識3.

取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持

4.

執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調整變革計劃

5.

鼓勵員工的廣泛參與6.

鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學習7.

與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心8.組織專題培訓或者專題攻關小組，協(xié)助知識共享9.

建立上下雙向和橫向的溝通機制10.

明晰變革對個人利益的影響，營造安全感11.

利用快速見效(quick-win)等業(yè)績成果宣傳變革的成效

12.

建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制變革管理行動計劃加強變革領導提升變革技能降低變革阻力70實現(xiàn)對變革的接受并保持這種行為需要緊密聯(lián)系公司中

會產(chǎn)生變革的方面人力資源政策評估標準組織結構企業(yè)文化獎勵機制工作設置內(nèi)

部

消

化

變

革員工技能

71建立理想

的狀態(tài)實施積極配合人事部門，

貫

徹本部門的考核工作普通員工合理授權，推動考核制度建立人力資源部變

革

過

程制定具體制度，組

織考核的執(zhí)行認真對待和執(zhí)行考核確定目前

的狀態(tài)提出行動計劃直線主管分析差距高層領導72變

革

過

程·Establish

desired

state

確定理想的狀態(tài)

·

Determine

current

state確定目前的狀態(tài)

·Analyze

gap分

析

差

距·Create

action

plan

提出行動計劃

·

Implement實

施·

Evaluate

評

估735、

成為變革的推動者5

.

1

有

效

變

革

推

動

者

的

特

點做為一個變革的推動者，

就意味著把自己

投入到一片由變革帶