宋河污水處理廠選育、分核、聯(lián)利管理模式的探索與實(shí)踐

宋河優(yōu)質(zhì)茶自《管理系統(tǒng)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“管理系統(tǒng)”）實(shí)施以來(lái)，為解決企業(yè)的活力和利益，提供了一個(gè)例子。為了學(xué)習(xí)、研究、總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn),河南省社會(huì)科學(xué)院、省社科聯(lián)、省計(jì)經(jīng)委、省體改委等單位組成課題組,深入到酒廠進(jìn)行了實(shí)地考察。現(xiàn)報(bào)告如下。一、企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)有無(wú)比的優(yōu)越性,這已經(jīng)被實(shí)踐所證明。但公有制企業(yè)卻長(zhǎng)期存在著經(jīng)濟(jì)效益低下、經(jīng)營(yíng)不善和缺乏應(yīng)有的活力的問(wèn)題。我們認(rèn)為,其原因并不是公有制自身所固有的,而是它未找到一個(gè)合理的實(shí)現(xiàn)形式。通過(guò)深化企業(yè)改革,建立起一套適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)管理制度,上述問(wèn)題是會(huì)得到很好解決的。在這方面,宋河酒廠的經(jīng)驗(yàn)可以給我們?cè)S多啟示。宋河酒廠坐落在河南省鹿邑縣棗集鎮(zhèn)古宋河之濱,始建于1968年,到1979年還是一個(gè)僅有200名職工的小型企業(yè)。中共中央十一屆三中全會(huì)后,該廠進(jìn)行了一系列的改革和技改擴(kuò)建,采取了多種管理形式,有力地推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。現(xiàn)在,全廠已擁有職工2500名,固定資產(chǎn)6109萬(wàn)元,成為我國(guó)年產(chǎn)曲酒萬(wàn)噸以上、經(jīng)濟(jì)效益顯著的名酒生產(chǎn)廠家之一。從1980年到1990年的十年間,產(chǎn)值由不足200萬(wàn)元上升到3315萬(wàn)元(以1980年不變價(jià)。下同),增長(zhǎng)8.13倍;稅利由130萬(wàn)元上升到3174萬(wàn)元,增長(zhǎng)14.8倍。1991年實(shí)現(xiàn)稅利已超過(guò)5000萬(wàn)元,為1980年的25.02倍,并連續(xù)11年遞增速度為34%。十年來(lái),該廠累計(jì)實(shí)現(xiàn)稅利1.1億元,上交國(guó)家0.8億元。產(chǎn)品質(zhì)量四度奪魁,主導(dǎo)產(chǎn)品“宋河糧液”創(chuàng)省優(yōu)、部?jī)?yōu)、國(guó)家金獎(jiǎng)、國(guó)際金獎(jiǎng)。企業(yè)管理由省一級(jí)企業(yè)晉升為國(guó)家二級(jí)企業(yè),連續(xù)四年獲省經(jīng)濟(jì)效益顯著單位。1990年獲全國(guó)五百家、同行業(yè)五十家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)之一。并且實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值高于產(chǎn)量增長(zhǎng)、稅利高于產(chǎn)值增長(zhǎng)、利潤(rùn)高于稅收增長(zhǎng)率、人均創(chuàng)稅利高于全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的良性循環(huán)。宋河酒廠之所以發(fā)生了如此巨大的變化,原因是多方面的,其中最根本的一條經(jīng)驗(yàn)就是把著眼點(diǎn)放在自身力量的基點(diǎn)上,下苦功夫,花大力氣,加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,首創(chuàng)并推行了“創(chuàng)優(yōu)、分核、聯(lián)利”網(wǎng)絡(luò)管理法。二、《網(wǎng)絡(luò)管理法》“效益的融合型”的內(nèi)容《網(wǎng)絡(luò)管理法》是針對(duì)白酒行業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn),按照社會(huì)主義商品經(jīng)濟(jì)的要求,運(yùn)用系統(tǒng)原理,以爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為核心,以分級(jí)經(jīng)濟(jì)核算為手段,以綜合指標(biāo)聯(lián)系利益分配為動(dòng)力,緊緊面向市場(chǎng),硬化企業(yè)內(nèi)部管理,充分利用科技進(jìn)步,不斷提高質(zhì)量、效益的融合型的現(xiàn)代化管理方法。其內(nèi)容要點(diǎn)是:適應(yīng)和占領(lǐng)外部大市場(chǎng),建立和管好廠內(nèi)模擬市場(chǎng);將生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)換為分層的模擬資金流通過(guò)程,形成“內(nèi)循環(huán)”、“微循環(huán)”系統(tǒng);通過(guò)以“廠內(nèi)銀行”為樞紐的結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)節(jié)中心,并以交換和核算職能控制生產(chǎn)職能,使兩個(gè)“市場(chǎng)”形成網(wǎng)絡(luò)循環(huán);將模擬商品等價(jià)交換與等量勞動(dòng)交換分層次耦合,在分級(jí)核算的基礎(chǔ)上,實(shí)行以質(zhì)量效益為主的綜合指標(biāo)計(jì)酬,“除本利無(wú)級(jí)分配”加獎(jiǎng)勵(lì);以全方位調(diào)動(dòng)全員職工生產(chǎn)、科研、管理的積極性,在創(chuàng)優(yōu)、挖潛、增產(chǎn)、節(jié)支諸方面提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的徹底轉(zhuǎn)軌。突出質(zhì)量的龍頭地位,以爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品為目標(biāo),是《網(wǎng)絡(luò)管理法》最核心的內(nèi)容。為此,他們采取了一系列過(guò)硬的措施,并貫串于全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終。(一)發(fā)揮科技保障作用,為科技工作提供保障為了在激烈的市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝,該廠領(lǐng)導(dǎo)在充分調(diào)查市場(chǎng),學(xué)習(xí)先進(jìn)廠家經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,作出了幾項(xiàng)頗有膽識(shí)的決策:一是以質(zhì)取勝,爭(zhēng)創(chuàng)名牌。廠長(zhǎng)首先立下軍令狀:釀不出優(yōu)質(zhì)酒,奪不到國(guó)家金牌,甘愿就地免職。同時(shí)要求全廠上下和各個(gè)環(huán)節(jié),都要把爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品作為主攻方向。為了把創(chuàng)國(guó)優(yōu)產(chǎn)品變成現(xiàn)實(shí),他們又推出了TQC管理法,即從廠部到車(chē)間、科室,實(shí)行層層質(zhì)量一票否決權(quán),凡是不合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,每一級(jí)都有權(quán)否決,這樣也就大大地增強(qiáng)了全員職工的質(zhì)量意識(shí)。其次是組織科研攻關(guān),為科技人員提供良好的科研條件。該廠投資200萬(wàn)元,興建了科研大樓,成立了白酒科研所,投資100萬(wàn)元配齊了國(guó)內(nèi)一流的科研設(shè)備,并十分重視發(fā)揮科技人員的積極性、創(chuàng)造性。從而為宋河糧液榮獲國(guó)家金牌和國(guó)際金獎(jiǎng)提供了科技保證。二是審時(shí)度勢(shì),及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。比如1989年由于市場(chǎng)疲軟,原材料大幅度漲價(jià),若按原計(jì)劃生產(chǎn)大曲酒,將虧損1124萬(wàn)元,而若提高“宋河糧液”的產(chǎn)量,稅利則將大幅度增長(zhǎng),但當(dāng)時(shí)“宋河糧液”銷(xiāo)售不暢。在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)面前,他們果斷地采取了“以利定銷(xiāo),以銷(xiāo)定產(chǎn)”的方針,冒著風(fēng)險(xiǎn)增大“宋河糧液”的產(chǎn)量,并規(guī)范了釀酒操作工藝,延長(zhǎng)了發(fā)酵周期,將原生產(chǎn)大曲酒的車(chē)間和新擴(kuò)建的車(chē)間,全部按照“宋河糧液”的工藝組織生產(chǎn)。到1990年底,“宋河糧液”的產(chǎn)量達(dá)到1984噸,是1980年的14倍,實(shí)現(xiàn)稅利總額3057萬(wàn)元,比1980年翻了四番。三是搞好營(yíng)銷(xiāo),占領(lǐng)和開(kāi)拓市場(chǎng)。廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)宋河酒廠起步晚的特點(diǎn),確定了三步走的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,即:鞏固河南市場(chǎng);推向全國(guó)市場(chǎng);開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。他們認(rèn)為,市場(chǎng)是企業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng),要寸土必爭(zhēng),寸土不讓。因此,他們努力奉行工商一家、客戶至上、重合同、守信用的“宋河精神”,認(rèn)真實(shí)行“三優(yōu)先”政策,即對(duì)客戶要優(yōu)先接待,優(yōu)先服務(wù),優(yōu)先發(fā)貨。從而鞏固地占領(lǐng)了市場(chǎng),使“宋河糧液”一直保持緊俏暢銷(xiāo)。(二)建立和完善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)決策以優(yōu)質(zhì)為出發(fā)點(diǎn),管理以優(yōu)質(zhì)為落腳點(diǎn)。白酒行業(yè)由于勞動(dòng)時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)間的差異性以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技藝性和復(fù)雜性,管理的寬與嚴(yán)、好與壞,對(duì)白酒質(zhì)量影響很大。為此,宋河酒廠在管理方面建立了一套嚴(yán)密的科學(xué)管理制度。第一,建立質(zhì)量保證體系。從班組、車(chē)間到廠部都設(shè)有專(zhuān)人管質(zhì)量,并建立了高于國(guó)標(biāo)的內(nèi)控質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。廠質(zhì)量技術(shù)檢驗(yàn)科設(shè)有評(píng)曲組、評(píng)酒組、原輔材料燃料進(jìn)廠質(zhì)量檢驗(yàn)組、包裝材料質(zhì)量檢驗(yàn)組、半成品、成品化驗(yàn)室等。全廠共有專(zhuān)職質(zhì)檢員35人,兼職質(zhì)檢員178人,堅(jiān)持開(kāi)展自檢、互檢、專(zhuān)檢相結(jié)合活動(dòng),做到不合格的原材料不進(jìn)廠,不合格的半成品不入庫(kù),不合格的成品不出廠。成品酒出廠一律要由國(guó)家級(jí)評(píng)酒員、總工程師、技術(shù)廠長(zhǎng)共同品評(píng)把關(guān)。第二,加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。該廠設(shè)立了現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組,制訂了月檢查、季評(píng)比、年總結(jié)、年終一次性獎(jiǎng)勵(lì)的管理制度。其具體辦法:一是推行定置管理,治理現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。該廠經(jīng)常研究和改善生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng),促使人、物、料、機(jī)的最佳結(jié)合,以最大限度地消除生產(chǎn)過(guò)程中的不合理現(xiàn)象和各種浪費(fèi)因素為出發(fā)點(diǎn),建立和完善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理標(biāo)準(zhǔn),使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔,布置合理,人流、物流、信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)暢通有序。二是調(diào)整作業(yè)布局,做到物流暢通。該廠按照產(chǎn)品的技術(shù)要求,合理調(diào)整工藝布局和工藝線路,充分利用車(chē)間面積,合理劃分作業(yè)區(qū)域,避免交叉往返,減少運(yùn)輸時(shí)間。三是優(yōu)化勞產(chǎn)組合,提高生產(chǎn)效率。該廠以生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)組織體系合理化、高效化為目標(biāo),不斷完善崗位責(zé)任制和工作程序,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組合的最優(yōu)化,最大限度地消除各種無(wú)效勞動(dòng)和時(shí)間浪費(fèi),做到生產(chǎn)指揮靈,勞動(dòng)效率高。四是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理,保證信息暢通。該廠不斷完善和健全各項(xiàng)指標(biāo)體系和規(guī)章制度,使基礎(chǔ)管理做到制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系,保證信息及時(shí)、準(zhǔn)確、暢通。五是協(xié)調(diào)專(zhuān)業(yè)管理、綜合治理現(xiàn)場(chǎng)。該廠要求廠屬各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén),樹(shù)立為生產(chǎn)服務(wù)的觀點(diǎn),并規(guī)定質(zhì)量、工藝、物資、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)、安全等各專(zhuān)業(yè)管理,要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào),避免相互撞車(chē)、推諉和扯皮。六是搞好班組建設(shè),加強(qiáng)班組的基礎(chǔ)建設(shè)和民主管理,制定班組工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律和工藝紀(jì)律,開(kāi)展形式多樣的班組競(jìng)賽活動(dòng)。通過(guò)上述管理活動(dòng),使整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理達(dá)到“一整”、“二暢”、“三清”、“四無(wú)”?！耙徽笔菑S區(qū)環(huán)境整潔、文明,廢棄物資定點(diǎn)存放及時(shí)清理。“二暢”是道路暢通,物料堆放整齊規(guī)范;物流暢通,物流線路科學(xué)合理,無(wú)往返交叉搬運(yùn)現(xiàn)象?！叭濉笔窃O(shè)備清潔,物見(jiàn)本色;生產(chǎn)場(chǎng)地清潔,無(wú)垃圾、無(wú)煙蒂、無(wú)痰跡;庫(kù)房清潔,物資分類(lèi)擺放整齊,帳、卡、物相符?！八臒o(wú)”是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的物品和未被定置的物品;生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)影響人體健康的煙塵、粉塵;再制品和原輔材料存量合理、無(wú)積壓;生產(chǎn)崗位無(wú)多余閑散人員、無(wú)違章作業(yè)和野蠻操作現(xiàn)象。第三,質(zhì)量控制貫穿于生產(chǎn)全過(guò)程。其具體做法:一是購(gòu)進(jìn)原材料要確保質(zhì)量。廠對(duì)供應(yīng)科實(shí)行計(jì)劃購(gòu)進(jìn)控制、限價(jià)和保質(zhì)采購(gòu)制度。各類(lèi)物資都要制定嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),由質(zhì)量技術(shù)檢驗(yàn)科負(fù)責(zé)進(jìn)廠物資的檢驗(yàn),不符合標(biāo)準(zhǔn)的物資一律拒收。原材料進(jìn)廠后,供應(yīng)科出據(jù)報(bào)檢單,質(zhì)檢人員按照規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn),填寫(xiě)質(zhì)檢單,然后檢斤入庫(kù)。倉(cāng)儲(chǔ)科填寫(xiě)入庫(kù)單,內(nèi)部銀行憑報(bào)檢單、質(zhì)檢單、檢斤單、入庫(kù)單辦理結(jié)算手續(xù)。財(cái)務(wù)科憑上述手續(xù)付款。這樣,就把采購(gòu)質(zhì)量、物流和資金流融為一體,確保了產(chǎn)品的“先天”質(zhì)量。二是優(yōu)化工藝操作規(guī)程。廠部規(guī)定,各釀酒車(chē)間在工藝要求上要做到:原材料要精選,輔料要清蒸,工具要清潔,底餾水要清理,勾兌要潔凈;在工藝管理上要做到:人必得其精,水必得其甘,糧必得其實(shí),曲必得其味,火必得其緩,池必得其溫,器必得其潔,料必得其準(zhǔn),工必得其細(xì),管必得其嚴(yán)。與此同時(shí),廠生產(chǎn)調(diào)度室還制定了十不準(zhǔn):不準(zhǔn)使用生糠;發(fā)酵天數(shù)不到不準(zhǔn)提前點(diǎn)火;不準(zhǔn)用冷水潑漿;霉醅不準(zhǔn)入甑;堅(jiān)持量質(zhì)接酒,不準(zhǔn)混級(jí)入庫(kù);出入池時(shí)不準(zhǔn)在通道上撒有酒醅,生產(chǎn)用物資不準(zhǔn)亂堆放;患有傳染病的人不準(zhǔn)上崗;比例配料,不準(zhǔn)只憑經(jīng)驗(yàn)操作;車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員不準(zhǔn)脫崗。三是產(chǎn)成品出廠嚴(yán)格把關(guān)。該廠規(guī)定,產(chǎn)成品出廠要達(dá)到設(shè)計(jì)要求,設(shè)計(jì)方案要滿足用戶需要。對(duì)每種酒都規(guī)定有感觀標(biāo)準(zhǔn)(包括色澤、香氣、口味、風(fēng)味、風(fēng)格等)、理化標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品一律不準(zhǔn)出廠。(三)保優(yōu)關(guān)系是為創(chuàng)創(chuàng)人貢獻(xiàn)全廠上下已經(jīng)形成一個(gè)共識(shí):創(chuàng)優(yōu)難,保優(yōu)更難。因此,全體職工都能時(shí)時(shí)處處居安思危,鍥而不舍,一切為了創(chuàng)優(yōu)保優(yōu)是他們共同遵循的行動(dòng)口號(hào)。并且注意擺正四個(gè)關(guān)系,即:在產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系上質(zhì)量為第一;在企業(yè)效益和社會(huì)效益關(guān)系上社會(huì)效益為第一;在產(chǎn)值效益和質(zhì)量效益關(guān)系上質(zhì)量效益為第一;在短期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益關(guān)系上長(zhǎng)遠(yuǎn)效益為第一。三、強(qiáng)化企業(yè)管理宋河酒廠通過(guò)多年摸索,找到了《網(wǎng)絡(luò)管理法》運(yùn)行操作的有效手段是“分級(jí)核算”和“模擬市場(chǎng)”。改革伊始,他們就認(rèn)識(shí)到,企業(yè)要成為真正的社會(huì)主義商品生產(chǎn)者,不僅要增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí),在企業(yè)外部積極參與商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“大循環(huán)”,而且在企業(yè)內(nèi)部也要循著商品經(jīng)濟(jì)的軌跡運(yùn)行,模擬市場(chǎng)機(jī)制,形成“小循環(huán)”。他們視此為企業(yè)深化改革,徹底轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。遵循這種思路,為了適應(yīng)和占領(lǐng)外部大市場(chǎng),建立和管好內(nèi)部“小市場(chǎng)”(模擬市場(chǎng)),他們將生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)換為分層次的模擬資金流通過(guò)程,形成“內(nèi)循環(huán)”系統(tǒng)(車(chē)間)、“微循環(huán)”系統(tǒng)(班組)和以“廠內(nèi)銀行”為樞紐的結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)節(jié)中心,并以交換和核算職能控制生產(chǎn)職能,使兩個(gè)“市場(chǎng)”網(wǎng)絡(luò)循環(huán)。這種網(wǎng)絡(luò)循環(huán),具體操作的細(xì)化過(guò)程是:(一)以財(cái)務(wù)核算為中心,分解核算指標(biāo),強(qiáng)化核算功能。企業(yè)將與政府簽定的承包指標(biāo)和廠內(nèi)目標(biāo)控制指標(biāo),包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、費(fèi)用、成本、利潤(rùn)等,分年度按照各核算單位的生產(chǎn)能力分解落實(shí)到各單元。生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)指標(biāo)的分解原則是依據(jù)該單元前三年的生產(chǎn)實(shí)績(jī)、市場(chǎng)變化及科技運(yùn)用能力,確定各生產(chǎn)單元的平均產(chǎn)量、優(yōu)質(zhì)品率和消耗定額;管理部門(mén)的費(fèi)用指標(biāo)分解原則是依據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用總額和年增利潤(rùn)指標(biāo)確定,然后細(xì)分到各管理單位。為了硬化管理,將廠屬各單元?jiǎng)澐譃槿髩K:基本生產(chǎn)車(chē)間、輔助生產(chǎn)車(chē)間、行政管理科室。實(shí)行五種承包形式:對(duì)6個(gè)釀酒車(chē)間和粉碎、成裝、勾調(diào)、機(jī)修4個(gè)車(chē)間及供應(yīng)科等單位實(shí)行單獨(dú)核算、自計(jì)盈虧,利潤(rùn)分成;對(duì)鍋爐車(chē)間、動(dòng)力車(chē)間、銷(xiāo)售科、倉(cāng)儲(chǔ)科等單位實(shí)行“五定一獎(jiǎng)”;對(duì)勞動(dòng)服務(wù)公司、車(chē)隊(duì)、分廠實(shí)行自主經(jīng)營(yíng),獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,純利潤(rùn)上交;對(duì)行管科室實(shí)行費(fèi)用包干、工資總額與企業(yè)效益掛鉤、職責(zé)計(jì)獎(jiǎng);對(duì)行政科、職工食堂實(shí)行營(yíng)業(yè)額計(jì)獎(jiǎng)。廠內(nèi)各核算單位盈虧以月為計(jì)算期,其利潤(rùn),車(chē)間與廠按二八分成。車(chē)間分成利潤(rùn)當(dāng)月只發(fā)放50%,剩余部分在廠內(nèi)銀行結(jié)存。出現(xiàn)虧損全部由車(chē)間負(fù)擔(dān),用其結(jié)存利潤(rùn)和工資抵補(bǔ)。為了加強(qiáng)對(duì)各核算單位的控制,廠內(nèi)統(tǒng)一制定核算報(bào)表,以及報(bào)表管理制度、成本核算規(guī)程、廠內(nèi)銀行資金結(jié)算制度、盤(pán)點(diǎn)制度等,以保證各有關(guān)單元按照廠部規(guī)定核算當(dāng)月經(jīng)營(yíng)成果,形成自計(jì)自控的管理約束機(jī)制。(二)以目標(biāo)成本控制為內(nèi)容,跟蹤資金在企業(yè)運(yùn)動(dòng)的軌跡,實(shí)行全過(guò)程控制。企業(yè)“內(nèi)部市場(chǎng)”的“商品交換”,也必須遵循價(jià)值規(guī)律,利用價(jià)格杠桿進(jìn)行調(diào)控,以保證《網(wǎng)絡(luò)管理法》的實(shí)施。該廠在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上,根據(jù)商品的比價(jià)和地區(qū)差價(jià),制定了略高于市價(jià)的廠內(nèi)結(jié)算價(jià),共分27類(lèi)3520種,匯編成冊(cè),發(fā)至全廠各單位。并根據(jù)廠內(nèi)計(jì)劃價(jià)格體系,對(duì)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程實(shí)行目標(biāo)成本調(diào)控。1.產(chǎn)前控制。其目標(biāo)是要求廉價(jià)購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)所需的優(yōu)質(zhì)材料和各種輔助材料。實(shí)施這一目標(biāo)的措施是實(shí)行保質(zhì)限價(jià)的辦法,即在保證質(zhì)量的前提下和市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上,定出采購(gòu)價(jià)格上限,最高上限包括原輔材料的買(mǎi)價(jià)、運(yùn)費(fèi)、損耗、費(fèi)用和采購(gòu)人員的工資。采購(gòu)價(jià)格低于限價(jià)視為內(nèi)部利潤(rùn),利潤(rùn)二八分成;高于限價(jià)視為虧損,虧損部分由采購(gòu)部門(mén)的工資部分抵補(bǔ)。這種辦法將采購(gòu)人員的利益和經(jīng)營(yíng)成果密切聯(lián)系起來(lái),有效地調(diào)動(dòng)了采購(gòu)人員的積極性。2.產(chǎn)中控制。根據(jù)釀酒行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn),產(chǎn)中控制又分為五個(gè)環(huán)節(jié):一是原材料倉(cāng)儲(chǔ)保管控制。按計(jì)劃確定最高儲(chǔ)量、最低儲(chǔ)量和儲(chǔ)備資金平均占用定額,以及在保管過(guò)程中的損耗標(biāo)準(zhǔn)。將儲(chǔ)存定額標(biāo)準(zhǔn)與保管人員的工資掛鉤。實(shí)行這種辦法后,倉(cāng)儲(chǔ)量一直控制在定額以內(nèi),既保證了生產(chǎn)的需要,又減少了資金占用,并使損耗率降到5‰以下。二是粉碎和制曲過(guò)程控制。其方法是,把物資消耗、活勞動(dòng)消耗、資金占用額等項(xiàng)目確定為目標(biāo)成本,高于目標(biāo)成本視為虧損,低于目標(biāo)成本視為盈利。工人只有通過(guò)提高質(zhì)量,降低消耗,才能增加工資收入。實(shí)行這種辦法后,成曲率由75%提高到78%以上,糖化率由500單位提高到700單位,為釀造優(yōu)質(zhì)酒提供了良好的條件。三是釀酒過(guò)程控制。該廠把六個(gè)釀酒車(chē)間視為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金、費(fèi)用、人員核定到車(chē)間,根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃和各車(chē)間的生產(chǎn)條件,分季、分月下達(dá)產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo);車(chē)間再將產(chǎn)量、質(zhì)量、費(fèi)用指標(biāo)分解到班組,班組根據(jù)每位職工的技術(shù)高低、勞動(dòng)強(qiáng)度、任務(wù)繁簡(jiǎn)、出勤情況,核定底分,工資實(shí)行死分活值分配。自實(shí)行這種控制辦法后,年年保證了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是勾調(diào)過(guò)程控制。其方法是實(shí)行散酒儲(chǔ)存定耗控制和勾調(diào)成品酒目標(biāo)成本控制。車(chē)間只有在保證質(zhì)量的前提下,努力降低儲(chǔ)酒損耗,減少費(fèi)用開(kāi)支,提高產(chǎn)品合格率,才能增加工資總額。五是成裝過(guò)程控制。其方法是實(shí)行目標(biāo)成本核控。年初,廠部根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將所需資金費(fèi)用、人員,核定到車(chē)間,并依據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃將產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)分季、分月下達(dá)到車(chē)間,車(chē)間再將任務(wù)分解到班組,班組分解到崗位和個(gè)人。車(chē)間、班組通過(guò)自檢、專(zhuān)檢核定分?jǐn)?shù),以分計(jì)酬。這種辦法實(shí)施后,對(duì)降低消耗,增加產(chǎn)量,提高質(zhì)量,降低成本,起了很好的作用。3.產(chǎn)后控制。又分三個(gè)環(huán)節(jié):一是按照全年的銷(xiāo)售任務(wù),核定銷(xiāo)售人員。對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行費(fèi)用包干,其費(fèi)用包括工資、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等;銷(xiāo)售人員的工資按實(shí)際銷(xiāo)售量計(jì)算。二是銷(xiāo)售人員必須接受銷(xiāo)售分配的品種,不得只銷(xiāo)售暢銷(xiāo)產(chǎn)品。三是實(shí)行銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售區(qū)域包干,設(shè)立銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)基金,獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售有功人員,并及時(shí)反饋銷(xiāo)售信息。(三)以廠內(nèi)銀行為依托,實(shí)行財(cái)務(wù)、銀行雙軌核算制,對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行結(jié)算、監(jiān)督、控制和調(diào)節(jié)。財(cái)務(wù)核算的職能是跟蹤企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的軌跡,實(shí)行分步分階段核算,計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本。廠內(nèi)銀行的主要職能是:負(fù)責(zé)本企業(yè)各單位之間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái);調(diào)控資金,辦理各核算單位的資金收付,控制成本,監(jiān)督費(fèi)用開(kāi)支,監(jiān)督落實(shí)各承包單位生產(chǎn)成本的核算和利潤(rùn)的分配;及時(shí)反映企業(yè)內(nèi)部各核算單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資金使用情況,以便及時(shí)采取措施改善經(jīng)營(yíng)管理。設(shè)立廠內(nèi)銀行,不但增加了對(duì)廠內(nèi)目標(biāo)成本的控制和資金的控制,而且使廠內(nèi)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化:一是使企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)由原來(lái)的實(shí)物形態(tài)變成價(jià)值形態(tài);二是把銀行職能、企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算職能、市場(chǎng)機(jī)制緊密地結(jié)合為一個(gè)體系,并以銀行結(jié)算為中心,把過(guò)去的供領(lǐng)形式轉(zhuǎn)向買(mǎi)賣(mài)形式;三是把每個(gè)職工的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都用價(jià)值形態(tài)顯示出來(lái),使收支盈虧和利益分配都可自計(jì)自控。(四)在企業(yè)內(nèi)部“模擬市場(chǎng)”,建立資金小循環(huán)系統(tǒng)。由于企業(yè)模擬市場(chǎng),把生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)換為分層次的資金循環(huán)過(guò)程,以交換職能控制生產(chǎn)職能,這樣在企業(yè)內(nèi)部也就形成了一個(gè)資金“小循環(huán)”系統(tǒng)。資金“小循環(huán)”系統(tǒng),又包括車(chē)間與車(chē)間的資金“內(nèi)循環(huán)”系統(tǒng)和班組與班組之間的資金“微循環(huán)”系統(tǒng)?！皟?nèi)循環(huán)”就是將“小循環(huán)”中流通中斷的生產(chǎn)過(guò)程,以及采購(gòu)、銷(xiāo)售階段變成資金循環(huán)過(guò)程。在“內(nèi)循環(huán)”系統(tǒng)中,整個(gè)企業(yè)除了購(gòu)、銷(xiāo)環(huán)節(jié)面對(duì)外部大市場(chǎng)要用現(xiàn)金和銀行結(jié)算外、企業(yè)內(nèi)部各單位之間的資金“內(nèi)循環(huán)”,則完全用廠內(nèi)“貨幣”結(jié)算,結(jié)算中心是廠內(nèi)銀行。這樣整個(gè)“內(nèi)循環(huán)”系統(tǒng)就變成“模擬市場(chǎng)”的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行系統(tǒng),每個(gè)車(chē)間也就變成了模擬的相對(duì)獨(dú)立的商品生產(chǎn)者,在此基礎(chǔ)上構(gòu)成廠內(nèi)的流通系統(tǒng)。每個(gè)單元依據(jù)“盈利”分成,同廠部進(jìn)行結(jié)算。資金“微循環(huán)”系統(tǒng),即車(chē)間向以模擬交換為運(yùn)行機(jī)制的生產(chǎn)管理體系,主要是體現(xiàn)班組之間,班組與車(chē)間之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。它要求在工藝連續(xù)性作業(yè)的班組之間有交換關(guān)系,單獨(dú)作業(yè)的班組與車(chē)間有供銷(xiāo)關(guān)系。班組自身對(duì)生產(chǎn)成本等各個(gè)要素要進(jìn)行核算,并與職工進(jìn)行利潤(rùn)分成。班組內(nèi)部,把生產(chǎn)指標(biāo)落實(shí)到人,單獨(dú)作業(yè)的還有個(gè)人核算,不能單獨(dú)作業(yè)的實(shí)行集體核算,任務(wù)到人?？傊?各單元內(nèi)部采用的是微型的模擬交換關(guān)系,主要以記帳方式結(jié)算。各個(gè)小的作業(yè)單位也變成了模擬的商品經(jīng)營(yíng)者。這樣就形成了一個(gè)層層都抓經(jīng)營(yíng)、抓管理、抓核算、抓質(zhì)量的科學(xué)管理網(wǎng)絡(luò)。(五)廠內(nèi)“小市場(chǎng)”與社會(huì)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)循環(huán)。廠內(nèi)“小市場(chǎng)”與廠外社會(huì)大市場(chǎng)總的關(guān)系是:大市場(chǎng)制約“小市場(chǎng)”,“小市場(chǎng)”適應(yīng)大市場(chǎng)。即把企業(yè)推向市場(chǎng),千方百計(jì)開(kāi)拓市場(chǎng),占領(lǐng)市場(chǎng),并及時(shí)將大市場(chǎng)的信息反饋給企業(yè)內(nèi)部“小市場(chǎng)”,促使各個(gè)單元根據(jù)大市場(chǎng)的變化,提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本?！按笫袌?chǎng)”與“小市場(chǎng)”的網(wǎng)絡(luò)循環(huán)分為輸入與輸出兩個(gè)系統(tǒng)。輸入系統(tǒng)有:銷(xiāo)售信息反饋,消費(fèi)者信息反饋,科技信息反饋,供應(yīng)信息反饋,經(jīng)濟(jì)核算信息反饋和同行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)等6個(gè)輸入子系統(tǒng);輸出系統(tǒng)有:擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),強(qiáng)化產(chǎn)品宣傳,擴(kuò)大企業(yè)信譽(yù)等3個(gè)子系統(tǒng)。關(guān)于廠內(nèi)“小市場(chǎng)”與社會(huì)大市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)循環(huán)關(guān)系,可以用下圖來(lái)表示:上圖表明,兩個(gè)市場(chǎng)的循環(huán)網(wǎng)絡(luò),使價(jià)值增殖過(guò)程同價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程有機(jī)地聯(lián)系起來(lái),以價(jià)值實(shí)現(xiàn)帶動(dòng)價(jià)值增殖,以價(jià)值增殖促進(jìn)價(jià)值實(shí)現(xiàn),避免了盲目生產(chǎn)造成的產(chǎn)品積壓和原輔材料、燃料動(dòng)力、人力的浪費(fèi),加速了資金周轉(zhuǎn)。以資金周轉(zhuǎn)為例,該廠全部資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由1989年的148天降為1990年的137天,節(jié)約資金286萬(wàn)元;定額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由1989年的93天降為1990年的85天,節(jié)約資金252.2萬(wàn)元。所有這些,大大地提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,使宋河酒廠完全依靠自身積累而不斷擴(kuò)大生產(chǎn)的規(guī)模,并且走出了一條以內(nèi)涵為主和內(nèi)外延互補(bǔ)、質(zhì)量效益和規(guī)模效益兼得的良性循環(huán)的路子。四、聯(lián)利無(wú)效分配的內(nèi)涵馬克思主義認(rèn)為,個(gè)人消費(fèi)品的按勞分配,既是社會(huì)主義公有制在分配上的實(shí)現(xiàn),又是使以公有制為基礎(chǔ)的社會(huì)主義生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)一步鞏固和完善的保證。但是,在商品經(jīng)濟(jì)條件下,如何做到既要實(shí)現(xiàn)公有制所要求的等量勞動(dòng)交換,又要貫徹商品經(jīng)濟(jì)要求的等價(jià)交換,這仍是一個(gè)需要在實(shí)踐中不斷探索的問(wèn)題。宋河酒廠實(shí)行的“聯(lián)利無(wú)級(jí)分配”,就是試圖解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)嘗試。所謂“聯(lián)利無(wú)級(jí)分配”,就是以質(zhì)量、效率和效益為中心(將原有的工資等級(jí)作為檔案工資),根據(jù)分級(jí)核算,實(shí)行多勞多得,無(wú)級(jí)分配。聯(lián)利無(wú)級(jí)分配的原則是:在核定目標(biāo)成本,確定工資基數(shù)時(shí),以年工資總額增長(zhǎng)10%左右為標(biāo)準(zhǔn),并打破三個(gè)界限:工人與干部界限,工種界限,工資級(jí)別界限;堅(jiān)持三個(gè)原則:一線高于二線和二線高于行政管理的原則,經(jīng)濟(jì)效益與個(gè)人利益掛鉤的原則,利潤(rùn)留成不許分光吃凈的原則。聯(lián)利無(wú)級(jí)分配的方法是:月終廠部和車(chē)間進(jìn)行目標(biāo)成本核算分析,核實(shí)經(jīng)營(yíng)成果,實(shí)行利益和質(zhì)量、效益掛鉤。其具體的分配分為三個(gè)層次,即:廠部對(duì)車(chē)間,車(chē)間對(duì)班組,班組對(duì)個(gè)人。廠部與車(chē)間之間的分配公式是:車(chē)間應(yīng)得工資總額=當(dāng)月實(shí)產(chǎn)量(區(qū)分優(yōu)質(zhì)酒和一般曲酒)×噸酒工資含量±內(nèi)部分成利潤(rùn)。車(chē)間與班組之間的分配和廠部與車(chē)間之間的分配公式相同。班組與個(gè)人的分配公式是:。這種分配形式,有效地克服了平均主義,較好地貫徹了按勞分配原則,使職工的收入拉開(kāi)了合理的檔次,職工年收入最高的可達(dá)到3000多元,最低的1000多元,高低懸殊為3倍多。這樣也就基本上解決了職工吃企業(yè)“大鍋飯”和企業(yè)內(nèi)部分配不公的老大難問(wèn)題。這里應(yīng)當(dāng)特別指出的是,聯(lián)利無(wú)級(jí)分配的創(chuàng)新在于把按勞分配通過(guò)模擬商品等價(jià)交換,從而實(shí)現(xiàn)了等量勞動(dòng)交換與商品等價(jià)交換的相互結(jié)合。其具體形式是:第一,使勞動(dòng)等量交換與模擬商品等價(jià)交換相溝通,在模擬等價(jià)交換的基礎(chǔ)上實(shí)行等量勞動(dòng)交換。第二,在計(jì)酬的尺度上,將按勞分配具體化為以質(zhì)量效益為主分配,即按照“實(shí)現(xiàn)”的產(chǎn)品價(jià)值,并結(jié)合質(zhì)量、效益、收益三統(tǒng)一的要求,使勞動(dòng)成果與勞動(dòng)報(bào)酬緊密地聯(lián)系起來(lái)。第三,在分配層次上使勞動(dòng)層次、核算層次、交換層次與利益層次相吻合。以基礎(chǔ)層次工資為主,上級(jí)層次和全廠性獎(jiǎng)勵(lì)為輔,從而鼓勵(lì)第一線的生產(chǎn)者。第四,在分配檔次上,實(shí)行按勞動(dòng)效益、主要是質(zhì)量效益拉開(kāi)分配檔次,將“檔案工資”只作為調(diào)出和退休時(shí)使用。第五,在分配方式上,采取“除本利”分成的辦法,即將模擬的生產(chǎn)總產(chǎn)品價(jià)值(內(nèi)部銷(xiāo)售額)減去成本和上交利潤(rùn),剩下的余額留作該單元分配(獎(jiǎng)勵(lì)金)。這樣使全體職工關(guān)心質(zhì)量,關(guān)心市場(chǎng),關(guān)心成本,關(guān)心效益,并把關(guān)心單元利益、個(gè)人利益與全廠利益緊密結(jié)合起來(lái)。聯(lián)利無(wú)級(jí)分配的具體分配層次,可用下圖來(lái)表示:五、加強(qiáng)相關(guān)措施，建立強(qiáng)大的保證體系《網(wǎng)絡(luò)管理法》的實(shí)施,還必須有相應(yīng)的配套措施,建立起強(qiáng)有力的保證體系。這是推行這種管理法之所以取得超常成功的一個(gè)重要原因。(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的政治思想和戰(zhàn)略思維能力有一個(gè)過(guò)硬的領(lǐng)導(dǎo)班子,是保證該管理法實(shí)施的首要條件,也是企業(yè)能否搞活的關(guān)鍵。該廠的領(lǐng)導(dǎo)班子有以下幾個(gè)顯著特點(diǎn):一是具有較高的科學(xué)文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)。13個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員全是大專(zhuān)以上文化程度,其中高級(jí)工程師2名,國(guó)家級(jí)評(píng)酒員1名,工程師4名。二是具有強(qiáng)烈的革命事業(yè)心和責(zé)任感,有強(qiáng)烈的拼搏進(jìn)取精神、創(chuàng)新意識(shí)和較高的決策指揮能力。三是黨、政、工團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào),思想上同心,工作上同步。四是作風(fēng)正派,大公無(wú)私,發(fā)揚(yáng)民主,聯(lián)系群眾,在群眾中具有很強(qiáng)的凝聚力和向心力。五是領(lǐng)導(dǎo)班子主要成員一直保持相對(duì)穩(wěn)定,在班子內(nèi)部無(wú)內(nèi)耗,無(wú)扯皮,無(wú)大失誤,形成了強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體。宋河酒廠正是有這樣一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、風(fēng)正勁足、講奉獻(xiàn)、干事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子,才沖破了重重阻力,使這一科學(xué)的管理方法得以實(shí)施。(二)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都是由人參加的,因此,推行《網(wǎng)絡(luò)管理法》必須有一支具有較高科學(xué)文化和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的職工隊(duì)伍。為了提高職工的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),該廠下大功夫做了一系列的工作:一是投資80萬(wàn)元建起了一幢3500平方米的職工培訓(xùn)中心,配備了彩電和錄放像機(jī)等電教設(shè)備。二是加強(qiáng)師資隊(duì)伍的建設(shè),配備專(zhuān)職教師10人,兼職教師45人,并定期聘請(qǐng)大專(zhuān)院校的講師、教授和白酒專(zhuān)家來(lái)廠講課。同時(shí),還先后多次舉辦釀造、勾調(diào)、評(píng)品、檢測(cè)、財(cái)會(huì)、統(tǒng)計(jì)、計(jì)量和全面質(zhì)量管理等專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)班?，F(xiàn)在職工全員培訓(xùn)率達(dá)98%以上。另外,為了培養(yǎng)科技拔尖人才,該廠堅(jiān)持每年選派一定數(shù)量的、有培養(yǎng)前途的職工到中國(guó)科技大學(xué)、省輕工學(xué)院等高等院校深造。同時(shí)與省輕工干部學(xué)院聯(lián)合辦學(xué),對(duì)全體中層干部進(jìn)行大專(zhuān)層次培訓(xùn)。目前畢業(yè)回廠大、中專(zhuān)生已達(dá)200多人,在校就讀的還有60多人。通過(guò)多種形式的培養(yǎng)深造,不但職工的整體素質(zhì)提高了,而且涌現(xiàn)了一批高、中級(jí)優(yōu)秀科技人才。(三)科技能力的提高該廠強(qiáng)調(diào)以科技為先導(dǎo),推進(jìn)企業(yè)不斷研制開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,提高產(chǎn)品的技術(shù)含量。如1986年以前,由于受多種工藝技術(shù)因素的制約,使曲酒的優(yōu)質(zhì)品率一直徘徊在4%左右,年產(chǎn)“宋河糧液”只有200多噸,為攻破白酒生產(chǎn)工藝上的技術(shù)難關(guān),他們組織全廠科技人員集中開(kāi)展了“提高宋河糧液優(yōu)質(zhì)品率配套工藝研究”的科技攻關(guān)活動(dòng)?？萍既藛T翻閱大量資料,反復(fù)進(jìn)行對(duì)比試驗(yàn),通過(guò)對(duì)“減曲減糠”、“延長(zhǎng)發(fā)酵期”,“高低溫曲混合使用”、“回酒回醅發(fā)酵”等十多項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)的開(kāi)發(fā),使曲酒的優(yōu)質(zhì)品率由4%提高到16%,“宋河糧液”由年產(chǎn)200多噸增加到1000多噸。這一科研項(xiàng)目的完成,每年為企業(yè)增加效益500多萬(wàn)元,并獲省科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。該廠為了解放科技生產(chǎn)力,對(duì)科技人員在政治上關(guān)懷信任,在生活上注意照顧,真正做到尊重人才。僅在近三年就吸收科技人員50多人入黨,提拔40多人擔(dān)任車(chē)間、科室的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)辦理科技人員家屬農(nóng)轉(zhuǎn)非200多人,安排子女就業(yè)150多人,解決住房7000多平方米。由于解除了科技人員的后顧之憂,因而大大地調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。(四)堅(jiān)持職工工程意識(shí),提高職工的使用搞好國(guó)營(yíng)企業(yè)必須依靠工人群眾,發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢(shì),堅(jiān)持教育職工、激勵(lì)職工、組織職工,增強(qiáng)職工的主人翁意識(shí)。該廠始終堅(jiān)持了這樣一個(gè)辦企業(yè)的指導(dǎo)思想,其具體做法是:1.思想政治工作目標(biāo)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同步性、有針對(duì)性的工作網(wǎng)絡(luò)、擴(kuò)大了職工干部素質(zhì)和范圍通過(guò)黨組織系統(tǒng)、工會(huì)組織系統(tǒng)、團(tuán)組織系統(tǒng)三條線充分發(fā)揮黨小組長(zhǎng)、團(tuán)小組長(zhǎng)、工會(huì)小組長(zhǎng)在思想政治工作中的骨干作用,硬化思想政治工作,實(shí)行思想政治工作目標(biāo)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同布