北京大學(xué)匯豐商學(xué)院AMP高級(jí)工商治理課程://edp.phbs人力資源與績(jī)效評(píng)估廖建橋

教授課前溫馨提示1.請(qǐng)?jiān)谏险n前將手機(jī)調(diào)至振動(dòng)或靜音狀態(tài)。2.如需接打，請(qǐng)到休息區(qū)。3.上課期間出入教室請(qǐng)走教室后門(mén)。4.請(qǐng)不要在教室內(nèi)吸煙。5.共同維護(hù)良好的教學(xué)秩序。6.請(qǐng)節(jié)省使用紙杯。人力資源主要內(nèi)容人力資源治理的根本職能組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì)人員選擇薪酬治理一、人力資源治理的根本職能人力資源：“人力資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)力量的人們的總和?！比肆Y源：參與勞動(dòng)的人員的總稱(chēng)。人力資源的數(shù)量構(gòu)成童工老年就業(yè)適齡就業(yè)人口失業(yè)人口01660年齡自由人口半失業(yè)人員人力資源數(shù)量對(duì)治理的影響失業(yè)率人口紅利雁陣?yán)碚撌I(yè)率失業(yè)率是指有工作意愿而仍未有工作的勞動(dòng)人數(shù)與社會(huì)總勞動(dòng)力的比例，被認(rèn)為是全部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中的“皇冠上的明珠”。失業(yè)率低于4%，說(shuō)明經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特別好。失業(yè)率高于10%，說(shuō)明經(jīng)濟(jì)存在很?chē)?yán)峻的問(wèn)題。由于中國(guó)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，失業(yè)率只有肯定的參考價(jià)值。失業(yè)率的中國(guó)特色半失業(yè)人口農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移大學(xué)生失業(yè)率提前內(nèi)退延遲退休人口紅利所謂“人口紅利”是指一個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诘谋戎剌^大，撫養(yǎng)率比較低，為經(jīng)濟(jì)進(jìn)展制造了有利的人口條件，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)成高儲(chǔ)蓄、高投資和高增長(zhǎng)的局面。人口紅利為中國(guó)過(guò)去經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了27%的奉獻(xiàn)。人口紅利使我們放松了對(duì)人力資源治理的要求。中國(guó)的人口紅利將逐步削減，這對(duì)人力資源治理提出了更高的要求，粗放式的人力資源治理將讓位于集約式的人力資源治理。人口紅利示意圖年月平均贍養(yǎng)人數(shù)中國(guó)撫養(yǎng)比統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中國(guó)人口按年齡段分布

〔第五次人口普查〕雁陣?yán)碚撗汴嚴(yán)碚?935年由日本學(xué)者赤松要提出，指某一產(chǎn)業(yè)在不同國(guó)家伴隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而先后興盛衰退，以及在其中一國(guó)中不同產(chǎn)業(yè)先后興盛衰退的過(guò)程。雁陣?yán)碚撏普摚河捎谝粋€(gè)大國(guó)可以在本國(guó)內(nèi)進(jìn)展產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，大國(guó)比小國(guó)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性要好很多。假設(shè)沒(méi)有大的政治動(dòng)亂，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)進(jìn)展還可以有十五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。持續(xù)進(jìn)展現(xiàn)意圖〔雁陣?yán)碚摗撑_(tái)灣省中國(guó)人力資源的質(zhì)量分類(lèi)人力資源質(zhì)量分布人才人力人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系人力資源的質(zhì)量對(duì)數(shù)量的替代性強(qiáng)，而數(shù)量對(duì)質(zhì)量的替代作用較差，有時(shí)甚至是不能替代。喬布斯法則：”我過(guò)去常常認(rèn)為一位精彩的人才能頂兩名平凡的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。”活力曲線(xiàn)杰克威爾奇提出，企業(yè)的員工可按業(yè)績(jī)分為ABC三類(lèi)A類(lèi)人，企業(yè)的頂級(jí)員工，占員工總數(shù)的20%，制造80%的效益，有這些人在，企業(yè)就不會(huì)跨。人力資源治理就是要鼓勵(lì)這些員工。B類(lèi)人，企業(yè)的一般員工，占員工總數(shù)的70%，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這些人進(jìn)展治理和培訓(xùn)，治理讓他們到達(dá)組織的目標(biāo)，培訓(xùn)使他們成為A類(lèi)員工。C類(lèi)人，企業(yè)的較差員工，占員工總數(shù)的10%，對(duì)這些人就是要進(jìn)展淘汰，這樣讓B類(lèi)人有危機(jī)感，同時(shí)可以補(bǔ)充A或B類(lèi)候選人?；盍η€(xiàn)CBA人力資源治理的特點(diǎn)人力資源：勞動(dòng)的人管文+官=文官=制定規(guī)章管=管制=以刀來(lái)掌握理：合理，效率人力資源治理:制定針對(duì)人的規(guī)章，懲治違反規(guī)章的人，以提高組織的效率。人力資源治理是布滿(mǎn)著沖突的治理活動(dòng)。人事治理與人力資源治理的不同

(廖泉文,2023)傳統(tǒng)的人事管理人力資源管理重在管理重在開(kāi)發(fā)以事為主以人為主人是管理對(duì)象人是開(kāi)發(fā)的主體重視重管理重視軟管理為組織創(chuàng)造財(cái)富為組織創(chuàng)造財(cái)富和發(fā)展個(gè)人服務(wù)于戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理的伙伴采用單一,規(guī)范的管理重視個(gè)性化管理報(bào)酬與資歷、級(jí)別相關(guān)度大報(bào)酬與業(yè)績(jī)、能力相關(guān)度大軟報(bào)酬主是是表?yè)P(yáng)和精神獎(jiǎng)勵(lì)軟報(bào)酬為發(fā)展空間和自我實(shí)現(xiàn)晉升重資歷競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上職業(yè)發(fā)展方向是縱向的全方位、多元化的職業(yè)發(fā)展重視服從命令聽(tīng)指揮重視溝通、協(xié)調(diào)和理解培訓(xùn)是為了組織需要培訓(xùn)是增加員工的人力資本金字塔式管理模式網(wǎng)絡(luò)化、扁平化的管理模式人力資源治理的三個(gè)層次文秘型幫助決策決策人力資源部高管人員人力資源治理內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)的分工高級(jí)治理人員職能治理人員直線(xiàn)治理人員1、高級(jí)治理人員組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)重大人事變更公司的薪酬方案公司重大人事政策的提議和批準(zhǔn)2、職能治理人員定崗定編的把關(guān)聘請(qǐng)工作的兩頭組織培訓(xùn)制定考核方法，組織考核日常薪酬治理勞動(dòng)合同，各種保險(xiǎn)人事制度和政策的起草勞動(dòng)人事檔案的登記3、直線(xiàn)治理人員的職責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律治理用人方案的建議增人建議權(quán)減人打算權(quán)聘請(qǐng)員工的中間環(huán)節(jié)組織執(zhí)行考核方案建議或執(zhí)行嘉獎(jiǎng)方案員工關(guān)系與溝通人力資源治理的主要內(nèi)容

〔人力資源治理的5P模型〕HRM=F〔P1，P2，P3，P4，P5〕P1：Position組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，部門(mén)崗位設(shè)計(jì)，崗位分析P2：Person聘請(qǐng)，培訓(xùn)P3：Performance績(jī)效考核P4：Payment崗位工資，嘉獎(jiǎng)，福利，勞動(dòng)愛(ài)護(hù)P5：Passion員工關(guān)系，員工鼓勵(lì)，企業(yè)文化人力資源治理的5P模型Position工作設(shè)計(jì)Person人員選拔Performance績(jī)效評(píng)估Payment薪酬設(shè)計(jì)Passion工作激情二、崗位設(shè)計(jì)正式組織理論帕金森定律制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在組織設(shè)計(jì)中的應(yīng)用三定的方法崗位說(shuō)明書(shū)1、正式組織的主要特征1、基于職能的專(zhuān)業(yè)分工2、有明確規(guī)定的職權(quán)和等級(jí)3、有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度4、處理工作狀況的程序系統(tǒng)5、人與人之間的非人格關(guān)系6、以技術(shù)力量為根底的雇員的選擇與提升2、帕金森定律正式組織假設(shè)沒(méi)有有效的掌握手段，最終都會(huì)成為病人。出于個(gè)人私益最大化，全部的組織都會(huì)膨脹。組織膨脹之后，自動(dòng)會(huì)生成很多工作，使每個(gè)人都比原來(lái)更忙。官僚組織的產(chǎn)生ACDAB官僚使每個(gè)人都變得更忙官僚前:A官僚后:A→C→A→C→A組織會(huì)制造很多不需求的工作《紅燈記》唱詞現(xiàn)代組織癥狀我家的表叔數(shù)不清，我家的表妹數(shù)不清，沒(méi)有大事不登門(mén)。沒(méi)有表格不登門(mén)。雖說(shuō)是有些親眷并不相認(rèn)，雖說(shuō)是有些表格并不重要，可他們都比親人還要親?？伤麄兌家笠皇饺荨５湍棠听R聲喚親人，老師和同學(xué)齊聲恨表妹，這里的奧妙我也能猜出幾分。這里的奧妙我也能猜出幾分。他們和爹爹都一樣，他們不是恨表妹長(zhǎng)得不漂亮，都有一顆紅亮的心。他們是恨表格太多分不清。3、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)及在企業(yè)的應(yīng)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)案例：澳大利來(lái)的犯人制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的應(yīng)用工資總額包干人均勞動(dòng)生產(chǎn)率三定崗位說(shuō)明書(shū)勞動(dòng)合同書(shū)4、三定確實(shí)定方法專(zhuān)家評(píng)估法比例法工作測(cè)量法外延法5、崗位說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)崗位技能要求崗位工作條件崗位匯報(bào)人崗位設(shè)計(jì)人案例：美國(guó)的崗位說(shuō)明

三、人員測(cè)評(píng)理論與模型冰山模型盲人摸象模型一般勝任力模型一般測(cè)評(píng)方法中層治理人員測(cè)評(píng)方法1、冰山模型

冰山模型自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能可見(jiàn)的外顯的深藏的內(nèi)在的社會(huì)角色冰山模型所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素養(yǎng)的不同表現(xiàn)表式劃分為外表的“冰山以上局部”和深藏的“冰山以下局部”。“冰山以上局部”包括根本學(xué)問(wèn)、根本技能，是外在表現(xiàn)，是簡(jiǎn)潔了解與測(cè)量的局部，相對(duì)而言也比較簡(jiǎn)潔通過(guò)培訓(xùn)來(lái)轉(zhuǎn)變和進(jìn)展。“冰山以下局部”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的局部。它們不太簡(jiǎn)潔通過(guò)外界的影響而得到轉(zhuǎn)變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。冰山模型在聘請(qǐng)中的應(yīng)用試用期很重要承受無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組面試等測(cè)試方法面試中出怪招留意捕獲非語(yǔ)言信息背景調(diào)查2、盲人摸象模型盲人摸象典故：一個(gè)盲人摸著了象的牙齒，就說(shuō)：“象跟又圓又滑的棍子一樣。”一個(gè)盲人摸著了象的身子，就說(shuō)：“我知道了，象原來(lái)像一堵墻。”第三個(gè)盲人摸著了象的腿，就說(shuō)：“你們說(shuō)得都不對(duì)，象跟柱子差不多。”最終一個(gè)盲人摸著了象的尾巴就大叫起來(lái)：“你們都錯(cuò)了！象跟繩子一個(gè)樣！”盲人摸象模型〔續(xù)〕盲人摸象模型：假設(shè)我們只依據(jù)某一個(gè)指標(biāo)就對(duì)人進(jìn)展推斷，我們犯錯(cuò)誤的概率特別高，但是，假設(shè)我們多承受幾個(gè)指標(biāo)，特殊是能找到關(guān)鍵的指標(biāo)，我們?cè)谌瞬胚x拔時(shí)犯錯(cuò)誤的概率會(huì)大大地降低。盲人摸象模型的應(yīng)用：內(nèi)部人才選拔是可以做得很好的。3、一般素養(yǎng)模型形象〔面試〕智商〔第一學(xué)歷〕自我效能〔面試〕責(zé)任心〔試用〕4、測(cè)評(píng)方法讀簡(jiǎn)歷面試學(xué)問(wèn)考試力量測(cè)試心理測(cè)試背景調(diào)查5、一種治理力量測(cè)評(píng)方法四、薪酬治理薪酬理論薪酬設(shè)計(jì)原則固定工資設(shè)計(jì)嘉獎(jiǎng)福利1、工資理論工資差異理論邊際生產(chǎn)力論工資差異理論亞當(dāng).斯密提出職業(yè)差異工作是否令人開(kāi)心把握難易程度職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)職位的責(zé)任成功可能性微觀工資打算理論

邊際生產(chǎn)力論英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出企業(yè)主的目的是利潤(rùn)最大化當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的本錢(qián)小于可帶來(lái)的收益時(shí)，增加當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的本錢(qián)大小邊際收益時(shí)，不增加工資水平取決于平衡點(diǎn)的工資宏觀工資打算理論邊際生產(chǎn)力論本錢(qián)線(xiàn)收益線(xiàn)勞動(dòng)力數(shù)量金額〔工資〕供需工資理論勞動(dòng)力供給量工資需求曲線(xiàn)供給曲線(xiàn)2、薪酬設(shè)計(jì)的原則合法性經(jīng)濟(jì)性按勞安排競(jìng)爭(zhēng)性公正性鼓勵(lì)性競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)市場(chǎng)指數(shù)：本單位本崗位工資/市場(chǎng)平均工資工資排位：在一百個(gè)同崗位中，本公司的本崗位排位是多少。競(jìng)爭(zhēng)力的診斷市場(chǎng)指數(shù)：應(yīng)當(dāng)大于1，越大越好。工資排位：應(yīng)當(dāng)高于50%，好公司定在75%或90%分位。實(shí)例武漢市機(jī)動(dòng)車(chē)駕駛員2023年的工資指導(dǎo)價(jià)高位數(shù)為

3450元，中位數(shù)為1610元，低位數(shù)為1010元。LA公司的機(jī)動(dòng)車(chē)駕駛員月工資為3500元，則市場(chǎng)指數(shù)：3500/1610=2.17市場(chǎng)分位：75+25*(3500-3450)/〔〔3450-1610〕*2〕=75.5公正性指標(biāo)級(jí)差比值：Q=〔Xn/Xn-1-1〕*100%平均值倍數(shù)：N=Xmax/Xmean基尼系數(shù)：Q=A/〔A+B〕AB總?cè)藬?shù)總收入診斷級(jí)差比例Q抱負(fù)值：20%～35%極值：10%～60%平均值倍數(shù)：國(guó)資委是13倍，與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，意義不大基尼系數(shù)：0.25左右鼓勵(lì)性指標(biāo)鼓勵(lì)系數(shù)：Q=X變/X總鼓勵(lì)系數(shù)：0.2～0.83、固定工資設(shè)計(jì)等差法等比法非等比法寬帶工資等差法例如級(jí)別工資差額變動(dòng)比率8220020010%7200020011.1%6180020012.5%5160020014.3%4140020016.7%3120020020%2100020025%1800工資與獎(jiǎng)金的比重工資較高的狀況鼓舞穩(wěn)定鼓舞長(zhǎng)期利益績(jī)效好壞的空間很小績(jī)效不好測(cè)獎(jiǎng)金較高的狀況鼓舞競(jìng)爭(zhēng)鼓舞短期利益績(jī)效的空間很大績(jī)效好測(cè)量等比法例如級(jí)別工資變動(dòng)比率差額8382025%7707305025%6106244025%4905195025%3904156025%3103125025%2502100025%2001800非等比例如級(jí)別級(jí)差工資120.504267110.353245100.30240490.25184980.20147970.20123260.15102750.1589340.1077730.1070620.076421600級(jí)差多大適宜大于10%：小于10%對(duì)人沒(méi)有鼓勵(lì)作用小于60%：大于60%是一種鋪張閱歷值：20%——35%之間(1.2)10=6.19(1.35)10=20.11寬帶工資的設(shè)計(jì)下限中值上限變化幅度總經(jīng)理400060009000120%副總300040006000100%部長(zhǎng)25003000400060%副部長(zhǎng)20002500300050%主管16002000250056%科員13001600180038%寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)單維工資太簡(jiǎn)潔沒(méi)有反映同一級(jí)別不同崗位的重要性沒(méi)有反映不同資格人工作質(zhì)量的不同沒(méi)有鼓勵(lì)作用幾十年都沒(méi)有長(zhǎng)工資了扁平化組織的需要帶寬的閱歷值高層：60-120%中層：35–60%低層：10-25%4、嘉獎(jiǎng)計(jì)件工資制績(jī)效工資年終獎(jiǎng)節(jié)省獎(jiǎng)津貼員工持股5、福利社會(huì)穩(wěn)定的需要比重越來(lái)越大員工的認(rèn)知偏差五險(xiǎn)一金14%的福利費(fèi)福利菜單績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核的作用績(jī)效考核存在的問(wèn)題績(jī)效考核的根本原則績(jī)效考核的根本方法績(jī)效治理國(guó)外績(jī)效治理的新技術(shù)和方法一、績(jī)效考核的作用目標(biāo)到達(dá)的保證更高的效率嘉獎(jiǎng)的依據(jù)晉升的參考淘汰的依據(jù)導(dǎo)向作用個(gè)人進(jìn)展二、績(jī)效考核的問(wèn)題有意的主觀偏差無(wú)意的主觀偏差沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不簡(jiǎn)潔排解自我估量過(guò)高考核流于形式三、績(jī)效考核的根本原則公正原則SMART原則SOME模型效率優(yōu)先原則本錢(qián)原則評(píng)估與進(jìn)展兼顧原則1、考核的公正性結(jié)果公正公正是一個(gè)主觀的概念有時(shí)結(jié)果本身確實(shí)不公正程序〔過(guò)程〕公正不增加滿(mǎn)足感增加可承受程度互動(dòng)公正2、SMART原則明確的(Specific)可測(cè)量的(Measurable)可到達(dá)的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound)爭(zhēng)論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際知名的高水平大學(xué).案例2:每個(gè)博士生必需在國(guó)外的期刊上發(fā)表論文.案例3:不得遲到早退.3、考核的系統(tǒng)性人的行為場(chǎng)有五個(gè)相關(guān)因素，即工作要求、工作力量、工作態(tài)度、工作績(jī)效、工作環(huán)境不考慮其他因素，只考慮績(jī)效有失片面使績(jī)效考核有診斷性，即了解績(jī)效好壞的緣由考核的系統(tǒng)性〔SOME模型〕被考核人工作任務(wù)工作績(jī)效工作力量(Skill)工作態(tài)度(motivation〕工作環(huán)境EnvironmentOpportunity在以下?tīng)顩r下，行為法是最適用的：行為和結(jié)果之間的聯(lián)系不明顯；結(jié)果發(fā)生在遙遠(yuǎn)的將來(lái)；造成不良后果的緣由不在被評(píng)價(jià)者的掌握范圍之內(nèi)。適合實(shí)行結(jié)果法來(lái)衡量績(jī)效的條件員工能很嫻熟地作出工作所需的行為；行為和結(jié)果之間存在明顯的聯(lián)系；結(jié)果會(huì)隨時(shí)間的推移而得到不斷改進(jìn)；正確完成工作的方式有多種。4、90度原則90度考核與360度考核360度考核在理論上合理360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降績(jī)效考核用90度考核國(guó)外92%的考核由頂頭上司做人事考評(píng)用360度人事考核是彈性的績(jī)效考核是剛性的360度考核理論上合理被考核者上級(jí)下級(jí)同級(jí)同事顧客360度考核數(shù)據(jù)質(zhì)量來(lái)源上級(jí):打擊報(bào)復(fù)(少)下級(jí):懼怕上級(jí)(多)同事:競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系(多)客戶(hù):利益沖突(多)5、效率優(yōu)先原則績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮它對(duì)提高公司的效率和促進(jìn)個(gè)人的進(jìn)展有沒(méi)有作用，其次才是兼顧員工對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度。由于員工一般對(duì)績(jī)效考核是反感的，由于它增加了對(duì)員工的約束。從企業(yè)的角度來(lái)考慮員工，考慮是否公正合理比員工是否承受更重要。國(guó)內(nèi)外的調(diào)查和爭(zhēng)論都說(shuō)明，績(jī)效考核對(duì)提高企業(yè)的績(jī)效確實(shí)有很大的幫助，但員工對(duì)績(jī)效考核的滿(mǎn)足度很少能到達(dá)60%以上，而治理者對(duì)績(jī)效考核的滿(mǎn)足度在80%以上。6、本錢(qián)原則考核本身是不帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，但是會(huì)增加本錢(qián)，因此在設(shè)計(jì)任何考核體系時(shí)，必需要考慮的一個(gè)問(wèn)題是：這樣做績(jī)效考核會(huì)不會(huì)成不償失。中國(guó)目前很多企業(yè)的績(jī)效考核是違反了這一個(gè)原則的，表現(xiàn)在：考核的周期太短，考核指標(biāo)太多，參與考核的人太多，收集和處理數(shù)據(jù)花時(shí)間太多。7、評(píng)估與進(jìn)展考核相結(jié)合一個(gè)好的績(jī)效考核體系，既要能反映員工過(guò)去表現(xiàn)的好壞，以便作為嘉獎(jiǎng)和晉升的依據(jù)〔秋后算賬〕，更重要的應(yīng)當(dāng)是能提高將來(lái)的業(yè)績(jī)〔教導(dǎo)迷津〕，前者被稱(chēng)為評(píng)估式績(jī)效考核，后者被稱(chēng)之為進(jìn)展考核。中國(guó)目前企業(yè)內(nèi)的考核太偏重于評(píng)估式考核，無(wú)視了進(jìn)展型考核。四、績(jī)效考核方法目標(biāo)考核法打分法強(qiáng)制分布法1、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核存在的七個(gè)問(wèn)題如何抑制短期利益如何抑制只管結(jié)果不管過(guò)程如何抑制只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)如何防止數(shù)字玩耍目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定得多高目標(biāo)如何定得合理有些部門(mén)找不出目標(biāo)怎么辦〔1〕目標(biāo)考核存在的七類(lèi)問(wèn)題短期利益只管結(jié)果不管過(guò)程只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)數(shù)字玩耍目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定得多高目標(biāo)如何定得合理有些部門(mén)找不到量化目標(biāo)〔2〕短期利益績(jī)效考核是一種工具，本身有短期特征把績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)平衡記分卡是解決方法之一在公司層面，考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)體系，有短期業(yè)績(jī)相關(guān)指標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)有長(zhǎng)期相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)〔3〕只管結(jié)果不管過(guò)程目標(biāo)并不等于結(jié)果，過(guò)程也可以是目標(biāo)過(guò)程假設(shè)很重要，而且可以SMART，可以與結(jié)果一樣被考核。過(guò)程考核的實(shí)例不得遲到早退走訪(fǎng)1000家新客戶(hù)七月份之前完成工資改革〔4〕只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo)KPI〔KeyPerformanceIndicators)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)治理的28原則：20%的關(guān)鍵指標(biāo)帶來(lái)80%的治理效益設(shè)一個(gè)綜合考核項(xiàng)〔5〕數(shù)字流戲考核數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)來(lái)自于第三方目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理目標(biāo)案例銷(xiāo)售額文章篇數(shù)年底借貸率〔6〕目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定得多高優(yōu)秀目標(biāo)〔目標(biāo)〕:只有10-15%的可能性能完成的目標(biāo)正常目標(biāo)〔要求〕:正常狀況下完成的目標(biāo)及格目標(biāo)〔標(biāo)準(zhǔn)〕:90%的人能夠到達(dá)的目標(biāo)如何定目標(biāo)承受何種目標(biāo)與公司戰(zhàn)略、文化和考核目的相關(guān)高層一般承受挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)員工承受正常目標(biāo)假設(shè)要淘汰人，應(yīng)當(dāng)建立及格目標(biāo)承受什么標(biāo)準(zhǔn)不重要，同一個(gè)公司承受同樣的尺度特別重要設(shè)置高目標(biāo)總體上會(huì)取得更好的業(yè)績(jī)目標(biāo)過(guò)高會(huì)增加不滿(mǎn)、挫傷樂(lè)觀性和降低對(duì)公司的忠誠(chéng)劍橋推舉在承受一個(gè)目標(biāo)時(shí),建議承受正常目標(biāo)，外加獎(jiǎng)罰條件在承受兩個(gè)目標(biāo)時(shí),建議承受優(yōu)秀目標(biāo)和及格目標(biāo)〔7〕如何排解環(huán)境的影響縱向法產(chǎn)品生命周期法圖示法橫向法標(biāo)桿法因素分析法生命周期法引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期生命周期法引入期：過(guò)程考核、試用考核、短周期考核成長(zhǎng)期：大幅度提高考核目標(biāo)成熟期：按正常速度設(shè)置考核目標(biāo)衰退期：目標(biāo)不僅不應(yīng)當(dāng)增加，而且應(yīng)當(dāng)降低外推法：中國(guó)改革開(kāi)放GDP增長(zhǎng)率圖示法標(biāo)桿法找一個(gè)典范〔或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〕，把它的考核目標(biāo)作為本公司的目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力比較有說(shuō)服力缺點(diǎn)可能不符合實(shí)際獲得不到相應(yīng)的數(shù)據(jù)因素分析法Y=F〔X1，X2,X3〕Y=a1X1+a2X2+a3X3實(shí)例經(jīng)過(guò)分析覺(jué)察某城市家具的銷(xiāo)售額與房屋峻工數(shù)，當(dāng)?shù)鼐用袷杖朐黾?，新結(jié)婚人數(shù)最為相關(guān)。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析覺(jué)察，三者的回歸系數(shù)分析為0.15,15000,0.5.已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬(wàn)套，7%，1萬(wàn)對(duì)，則Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套〔8〕如何確實(shí)各部門(mén)的目標(biāo)確定各部門(mén)的職責(zé)思考怎樣才能評(píng)價(jià)職責(zé)的履行：錄找目標(biāo)的四個(gè)維度：QQCT法質(zhì)量(Quantity)數(shù)量(Quality)本錢(qián)(Cost)時(shí)限(Time)人力資源部勞動(dòng)生產(chǎn)率聘請(qǐng)完成率培訓(xùn)任務(wù)人員流失率員工滿(mǎn)足度部門(mén)預(yù)算完成狀況勞動(dòng)合同糾紛2、打分法打分法的優(yōu)缺點(diǎn)5分制與百分制的比較定義打分法隱性打分法如何手松手緊的問(wèn)題如何抑制老好人思想〔1〕打分法的優(yōu)點(diǎn)對(duì)行為的評(píng)估，打分是一種可承受的方法打分法主觀意識(shí)和老好人現(xiàn)象特別嚴(yán)峻單指標(biāo)打分與多指標(biāo)各有利弊多指標(biāo)時(shí)，5分制比100分位制好承受科學(xué)的方法打分法也可以很見(jiàn)效打分的偏差趨中性天花板型理論分布〔2〕分項(xiàng)打分時(shí)，5分制比100制好姓名能力(25%)態(tài)度(25%)業(yè)績(jī)(50%)最后得分張?jiān)氯A4444李四斌4544.25王文開(kāi)3443.75劉原興4454.5趙成功4343.75100制打分的問(wèn)題姓名能力：35分態(tài)度：15分業(yè)績(jī)：50分最后得分張?jiān)氯A26144484李四斌24154685王文開(kāi)23144885劉原興30145094趙成功32124589〔3〕定義打分法舉例行為錨定得分區(qū)間實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工96-100表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績(jī)非常突出90-95表現(xiàn)比較好，沒(méi)有十分突出的成績(jī)80-89表現(xiàn)一般，沒(méi)有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)60-79表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方50-59表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好40-49表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉0-39爭(zhēng)論假設(shè)不能確定定義，承受5分制，又稱(chēng)為李克特法，分為“很好、好、一般、不好、很不好”五個(gè)等級(jí)〔4〕隱性打分法舉例行為錨定實(shí)際表現(xiàn)實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績(jī)非常突出表現(xiàn)比較好，沒(méi)有十分突出的成績(jī)表現(xiàn)一般，沒(méi)有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉〔5〕如何抑制手松手緊問(wèn)題例：兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)部門(mén)的人得分為90，92，94；另一個(gè)部門(mén)為：70，70，75，80，80。怎么辦？解決方案先折級(jí)，再合并定值法連帶法打分調(diào)整表部門(mén)姓名原始分折級(jí)法定值法連帶法行政部（80分）A190中83.278.2A292良8580A394優(yōu)86.881.8財(cái)務(wù)部（90分）B170中79.384B275良8590B375良8590B475良8590B580優(yōu)90.794〔6〕如何抑制老好人思想社會(huì)贊許現(xiàn)象〔槍口抬高一寸〕依據(jù)最終的統(tǒng)計(jì)分析確定及格標(biāo)準(zhǔn)〔標(biāo)準(zhǔn)提高一級(jí)〕案例1EMBA的教師4：0分為合格案例2：本科教學(xué)75分為合格案例3：?jiǎn)T工滿(mǎn)足度60分為合格承受排隊(duì)或強(qiáng)制分布法3、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法的原理強(qiáng)制分布法的問(wèn)題例外大事法〔1〕強(qiáng)制分布法的原理好壞差10%優(yōu)15%合格75%〔2〕分布法的問(wèn)題輪番坐莊問(wèn)題找不出較差的人部門(mén)人數(shù)太少部門(mén)與部門(mén)之間有差異〔3〕解決分布法問(wèn)題的方法確定客觀的標(biāo)準(zhǔn)合并部門(mén)按頻率分比較：3*4=12各部門(mén)的比例應(yīng)當(dāng)與部門(mén)表現(xiàn)掛鉤按部門(mén)表現(xiàn)確定比例部門(mén)考核優(yōu)秀良好合格基本合格不合格優(yōu)秀25353550合格15353515較差035352010〔4〕例外大事法例外大事法:通過(guò)例外大事對(duì)人進(jìn)展考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核優(yōu)點(diǎn)省事有鼓勵(lì)和掌握作用要有明確的標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé)例外大事法不合格線(xiàn)優(yōu)秀線(xiàn)人績(jī)效〔5〕分級(jí)的方法等級(jí)比例備注優(yōu)秀15%～20%企業(yè)A級(jí)員工，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)對(duì)象有的企業(yè)把這一級(jí)分為兩級(jí)合格60%～70%企業(yè)的B級(jí)員工，正常獎(jiǎng)勵(lì)有的企業(yè)把這一級(jí)分為兩級(jí)基本合格5%～10%相對(duì)落后的員工，對(duì)員工的警告，少獎(jiǎng)或不獎(jiǎng)不合格0～10%企業(yè)的C類(lèi)員工，一定要有客觀標(biāo)準(zhǔn)，下崗五、績(jī)效治理制定考績(jī)目標(biāo)確定應(yīng)實(shí)行的措施確定收集數(shù)據(jù)的方法確定考核周期確定考核人考核結(jié)果的分析結(jié)果反響考核結(jié)果實(shí)施兩種模式的比較獎(jiǎng)罰要改將來(lái)績(jī)效將來(lái)績(jī)效如何改要改評(píng)估式績(jī)效考核〔秋后算帳〕開(kāi)發(fā)式績(jī)效考核〔教導(dǎo)迷津〕？？結(jié)論：原則動(dòng)機(jī)缺乏時(shí)，承受評(píng)估型績(jī)效考核結(jié)果更好力量缺乏時(shí)，承受進(jìn)展型績(jī)效考核結(jié)果更好六、績(jī)效考核在國(guó)外的應(yīng)用概況末位淘汰法平衡計(jì)分卡1、績(jī)效考核在國(guó)外97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系一般說(shuō)來(lái)，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標(biāo)治理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標(biāo)治理實(shí)際上，87％的公司用綜合評(píng)價(jià)方法，用打分法的通常要求對(duì)打分作說(shuō)明，用鑒定法的要給出業(yè)績(jī)等?？?jī)效考核在國(guó)外〔續(xù)〕92％的考核是由頂頭上司做的，74％的考核將由更上一級(jí)檢查7％的公司用到了自我評(píng)定的方法。99％的考核結(jié)果都要告知當(dāng)事人，其中有77％的公司允許當(dāng)事人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)展評(píng)論。在絕大局部公司〔69％〕考核是按年度進(jìn)展。82％的公司給考核人書(shū)面的指示，60％的公司對(duì)考核人進(jìn)展培訓(xùn)。2、末位淘汰法杰克韋爾奇的ABC分類(lèi)法從人力資源治理的理論來(lái)看，末位淘汰法不合理末位是一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)淘汰應(yīng)當(dāng)按確定標(biāo)準(zhǔn)從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，末位淘汰法有效當(dāng)人們面臨威逼時(shí)，工作會(huì)更努力末位淘汰法應(yīng)用范圍明顯有需要被淘汰的人，而治理比較落后，沒(méi)有確定標(biāo)準(zhǔn)或老好人思想嚴(yán)峻剛上臺(tái)時(shí)3、平衡記分卡產(chǎn)生的緣由：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效治理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)打算中綱要性提示假設(shè)干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行打算企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況作為重點(diǎn)，無(wú)視了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)